Теория ограниченных систем. Теория ограничения систем (ТОС). «Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

* * *

компанией ЛитРес .

1 Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.

Системы и «Глубинные Знания»

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

● понимании теории познания;

● знании вариабельности;

● понимании психологии;

● понимании системы.

Что значит «понимание системы»? В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход) (рис. 1.1). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы. В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Цель системы

Посмотрим на системы под более широким углом зрения. Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле – чтобы достигать цели. Хорошо. Если смысл системы – достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно – владельцы системы. Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель. Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают – или, по крайней мере, должны работать, – руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания.

Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

Роль менеджера

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.

1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.

2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера

Кто такой менеджер?

Конечно, некоторые читатели скажут: «Ведь я не менеджер. Зачем мне теория ограничений?» Но дело в том, что все мы менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может быть, даже продуманно управляете своей карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.

Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница – в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист – ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.

Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей – с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мэйбел Ньюкомбер

Что есть цель?

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:

какова конечная цель;

насколько далек он сейчас от намеченной цели;

каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. И на самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Неизвестный источник

Цель или необходимое условие?

Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель системы? Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры (владельцы) коммерческих организаций обычно считают, что цель системы – делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.

Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: конкурентное преимущество, доля рынка, удовлетворение требований потребителя, лояльность сотрудников или же обеспечение качества продукта/услуги. Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия . Необходимое условие – то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: следует соблюдать определенные условия, чтобы достичь заданной цели.

Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что – необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Например, ваши акционеры в лице совета директоров могут решить, что цель компании – «увеличение прибыльности» (рис. 1.2). В этом случае «удовлетворение требований потребителя», «технологическое лидерство», «конкурентное преимущество», «увеличение доли рынка» могут быть необходимыми условиями, без соблюдения которых вам, скорее всего, не достичь заданного уровня прибыльности. Но вы так же можете объявить целью «удовлетворение потребителя», как делают сегодня многие компании, ориентированные на качество. В таком случае «прибыльность» становится необходимым условием, без которого вы не можете удовлетворить потребителя. Почему? Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.

Б.Ф. Скиннер

Понятие ограничений системы

Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы , например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете , что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.

Система как цепь

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?

Самое слабое звено

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Ограничения и неограничения

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования». И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!), где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

● как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!

Не забывайте также, что ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата. Другими словами, используя ТОС в дополнение к TQM, вы избавляетесь от проблемы длительного ожидания результатов. Эффективно применяя ТОС в совокупности с TQM, вы, вероятнее всего, обнаружите, что TQM и быстрые результаты вовсе не должны исключать друг друга. Так что не стоит отказываться от инструментария TQM. В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.

Э. Деминг

Принципы ТОС

Теории обычно подразделяются на описывающие и предписывающие . Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС – предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. 1.7 приведена большая часть этих принципов, но некоторые из них стоит выделить особо.

Системы как цепи

Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

● При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

● Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

● Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

● Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

● Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

● Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.

● Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

● Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

● Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

● Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

● Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

● Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.

Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

Джон Гарднер

Идеи – это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Здесь начинается предписывающая часть теории ограничений. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (Уильям Детмер, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -

Проекты как явление существуют почти столько же, сколько человеческая деятельность, как таковая. Конечно, когда египтяне возводили пирамиду Хеопса, они не называли это “проектом”, но суть явления от этого не менялась. Начало развития управления проектами как науки было положено еще в конце XIX века, и с тех пор эта дисциплина выработала серьёзные теоретические основы и сильную практическую методологию. Однако, эксперименты и поиски более эффективных решений не прекращаются. В одних проектах что-то работает лучше, в других хуже. В попытке найти оптимальную методологию работы появилась теория ограничений. Не смотря на то, что она была разработана доктором Элияху Голдраттом ещё в 1980-х годах, эта концепция не теряет актуальности и в проектах 2017-го. По этой причине предлагаю её рассмотреть и понять, как эта методология применима в IT-проектах.

Теория ограничений. Базовое понимание.

Теория ограничений — это метод управления, в котором мы отталкиваемся от допущения,
что любая система ограничена в развитии определённым количеством факторов. Всегда существует хотя бы один ограничитель, и в рамках данной концепции необходимо его определить и сфокусироваться конкретно на нём. Суть теории ограничений хорошо описывается фразой “цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено”. Это значит, что процессы, организации изначально уязвимы, поскольку самая слабая их часть может повредить или сломать всю систему, или как минимум серьёзно повлиять на результаты деятельности.

Сам Голдратт наглядно описывает эту концепцию в своей книге, приводя в пример отряд скаутов, которые идут в поход. Как бы быстро ни шли самые сильные ребята, группа все равно будет двигаться со скоростью самого медленного и неповоротливого ребёнка, в противном случае до конечной точки дойдут не все и часть команды просто потеряется по дороге.

Если бы для повышения производительности не было никаких преград, она бы увеличивалась бесконечно. Однако преграды существуют всегда, значит, нужно найти способ ускорить “проход” задач через существующие ограничения. Прародителем этой методологии является “теория бутылочного горлышка”, поэтому ограничитель тут рассматривается не как препятствие, которое можно обойти, а как неотъемлемое условие, к которому можно только приспособиться.

Согласно теории ограничений, деятельность организации можно измерить тремя основными показателями: инвентарь (сумма, затраченная на приобретение оборудования или того, что организация собирается продавать), производительность (скорость, с которой система генерирует прибыль через продажи) и операционные расходы (расходы на превращение инвентаря в производительность). Именно на изменение этих показателей, а точнее на обнаружение способов их изменить при имеющихся ограничениях и нацелена данная методология.

Существует три типа ограничителей, то есть сдерживание потенциала системы может произрастать из трёх источников:

1. Оборудование — то, как оборудование используется, ограничивает возможность системы производить новые товары или услуги.
2. Люди — нехватка опытных людей ограничивает систему. Кроме того, иногда препятствием могут стать определённые ментальные модели, генерирующие контрпродуктивное поведение.
3. Политика — часто именно писанные и неписанные правила мешают производительности системы.

Кроме ограничителей, данная теория различает четыре вида производств, или фабрик (plants):

1. I-производство — линейное производство, например сборочный конвейер, когда материалы втекают в производство и обрабатываются по очереди. Основной ограничитель такой системы — самая медленная её операция.
2. А-производство — течение материалов “от многих к одному”, то есть несколько под-процессов происходят одновременно, после чего их результаты обрабатываются вместе. Основная сложность — синхронизация всех под-процессов так, чтобы их результаты подавались на финальную совместную обработку вовремя.
3. V-производство — течение “от одного ко многим”, например производство, использующее одно сырье, и производящее из него большое количество разнообразных финальных продуктов. Основная проблема этого вида — “воровство”, когда одна операция забирает на себя часть материалов, предназначавшихся другой операции, из-за чего последняя не может быть завершена.
4. Т-производство — сначала материалы текут по типу I-производства, однако позже распадаются на несколько процессов. Большинство разнообразных материалов используется в различных процессах, и большинство процессов использует различные материалы. Хороший пример этого — настраиваемые устройства вроде компьютеров. Данный вид производства страдает одновременно и от проблем с синхронизацией А-производства, и от проблемы “воровства” V-производства.

IT-разработка, чаще всего, построена или по схеме A-производства или повторяет модель Т-производства. Тут нельзя обозначить строгое соответствие одной из указанных схем, так как создание IT-продуктов, в отличие от, например, сбора автомобилей — процесс творческий и требует особого подхода. Однако, не смотря на это базовые принципы теории ограничений работают и тут.

Анализ проблемы и поиск решения

Как же определить, с чего начать и на чем сфокусироваться для улучшения производительности системы? Весь процесс анализа проблемы и поиска решения состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Определить цели системы.
Самый простой для понимания и выполнения этап — необходимо определить, в чем основная задача исследуемой системы. Только после этого мы сможем понять, какие именно ограничители мешают выполнению цели больше всего.

Важно ещё на этом этапе не совершить ошибку и не обозначить как цель второстепенную задачу или сам процесс достижения результата. Основная цель любой компании, за исключением некоммерческих организаций — получение прибыли, а не просто производство хороших высококачественных продуктов.

Шаг 2. Определить ограничитель.
Первая и основная задача — правильно определиться с проблемным участком нашей системы, правильно определить “слабое звено”. В начале процесса улучшений такой участок легко обнаружить. Ресурс/отдел/человек, являющийся бутылочным горлышком:

• Всегда занят.
• Работа не доводится до конца и накапливается.
• Ресурсы, связанные с окончанием работы/продукта всегда простаивают.

Пример: В процессе разработки сайта завершение проекта может постоянно откладываться из-за задержки со стороны отдела маркетинга. Если копирайтер не успевает подготовить необходимое количество контента, система будет каждый раз простаивать в ожидании.

Шаг 3. Оптимизировать ограничитель.
Если производительность системы ограничена производительностью самого слабого звена, первым и наиболее логичным решением будет увеличение производительности последнего. Что можно сделать?

• Освободить от части задач.
• Убрать или ограничить препятствия.
• Позволить ресурсу слабого звена работать в устойчивом ритме.
• Предоставить высококачественные инструменты и материалы.
• Определить приоритеты работы, чтобы слабое звено всегда было занято самыми важными задачами.
• Убедиться, что у команды всегда достаточно работы, чтобы она не простаивала из-за недостатка задач.

Пример оптимизации работы слабого звена — отдать обработку всех входящих вопросов одному человеку, чтобы освободить время остальной команды для более насущных задач. Например, поделить работу с клиентами в аутсорсинговой компании по принципу “Sales / Account Manager / Project Manager”. В этом случае первый занимается обработкой входящих заявок, второй поддерживает отношения с клиентами, а третий работает непосредственно с командой и проектами. В результате такого разделения труда количество обработанных задач на каждом этапе увеличится и уменьшится время простоя отдельных специалистов.

Шаг 4. Делегировать остальные ресурсы системы в помощь ограничителю.
После того, как мы полностью использовали возможности слабого звена, необходимо подчинить все остальные наши решения задаче повышения его эффективности. Для этого нужно определить у каких ресурсов системы стабильно бывают периоды простоя и использовать их для поддержки слабого звена. Это можно сделать так:

• Позволить другим элементам системы помогать слабому звену или отрядить на них небольшую часть работы.
• Построить работу таким образом, чтобы вся система работала со скоростью слабого звена, дабы избежать перегрузки слабого звена текущей работой.
• Создать для слабого звена буфер — прослойку задач, которые позволят избежать простоев в случае задержки из-за слабого звена. Обычно в цепи системы существует два типа буферов — перед слабым звеном (чтобы убедиться, что не будет простоев у слабого звена в силу нехватки задач для него) и позади слабого звена (чтобы убедиться, что в случае невыполнения слабым звеном части задач у звеньев системы, зависящих от него, не будет простоев).
• Убедиться, что у остальных элементов системы есть свободное время или возможность овертаймов, чтобы, в случае необходимости, их можно было привлечь в помощь.
• Убедиться, что перед слабым звеном ставятся только самые важные и срочные задачи.

Этот шаг всё ещё относительно прост, поскольку по-прежнему не требует дополнительных инвестиций и задействует лишь несколько ресурсов помимо слабого звена (обычно тех, что напрямую с ним взаимодействует). Возвращаясь к примеру с копирайтером и задержкой сдачи проекта создания сайта: убедитесь, что копирайтер занимается исключительно написанием текстов. Поиском необходимых материалов в интернете и вёрсткой готовых блоков текста могут заниматься менее загруженные сотрудники.

Казалось бы просто, однако, в реализации этого решения, есть одна сложность, зачастую незаметная с первого взгляда: в то время как слабое звено должно быть полностью загружено, остальные ресурсы должны иметь свободное время, чтобы у них всегда была возможность поддержать слабое звено. Это проблема, поскольку многие менеджеры оценивают сотрудников не столько по результату выполненной работы, сколько по количеству затраченных на проект часов, поэтому намеренное понижение нагрузки идёт вразрез с их представлениями об эффективном управлении. Конечно, мы все образованные PM-ы и не страдаем замашками руководителей старой формации, но признайтесь, наше сердце не выдержит, если сотрудник в рабочее время будет сидеть и играть в танчики, правда? Данную проблему можно решить мирно, если убедиться, что все ресурсы полностью загружены, но часть их работы является факультативной и не срочной, и её можно отложить, если слабому звену понадобится помощь.

Шаг 5. Развивать ограничитель.
Это шаг, к которому большинство людей интуитивно хотят прибегнуть первым — добавить больше людей, больше оборудования, больше тренировки, больше инструментов, больше всего. Однако это стоит делать только после того как все “бесплатные” улучшения были проведены. Напоминаю, наша цель, максимально увеличить эффективность системы, а не просто закидать проблему шапками. Развивать ограничитель можно так:

• Увеличить размер ресурса (больше людей).
• Обучить ресурс.
• Повысить качество инструментов.
• Перейти на другую технологию.

Улучшения “развития” намного сложнее прочих, поскольку требуют дополнительного финансирования. Кроме того, они опаснее, так как для внедрения большинства вариантов понадобится время. Более того, продуктивность может даже упасть, прежде чем улучшения начнут давать положительный результат. Например, добавляя в команду людей, нужно понизить нагрузку на неё на время, пока участники команды помогают новичкам войти в процесс. Именно поэтому не рекомендуется спешить переходить к этому этапу, в большинстве случаев в системе имеются незадействованные возможности оптимизации и делегирования.

Шаг 6. Повторить!
После внедрения каждого шага и появления положительных результатов, нужно вернуться к началу и задать себе несколько вопросов:

Наши задачи и измерения производительности всё ещё верны?

Где теперь наш ограничитель? Возможно, после внедрения улучшений мы разобрались с худшей проблемой. И поскольку в системе всегда есть ограничители, пора повысить в приоритете следующее по важности слабое звено. Теперь нужно сосредоточить внимание на новом ограничителе и заново пройти указанные шаги.

Пример практического применения теории ограничений.

Данный пример не имеет прямого отношения к IT отрасли, зато прекрасно иллюстрирует, как теория ограничений позволяет решать проблемы методом “out of the box”.

Big Pharma — компания по производству и продаже лекарственных средств. Пару лет назад, у них был в разработке новый препарат, который, как ожидалось, должен был в одиночку существенно повысить годовую прибыль компании и сделать её абсолютным лидером отрасли на рынке. Однако, конкурент компании занимался разработкой продукта-аналога, и первая компания, представившая данный препарат, захватила бы большую долю рынка. Те, кто выпустили бы продукт вторыми, получили бы жалкие крохи от того, что осталось от спроса на препарат. Поэтому между компаниями завязалась гонка.

Поскольку счёт шёл на миллионы долларов, обе компании получали всё необходимое финансирование. Однако аутсорсинг задач и увеличение количества персонала не всегда ускоряют процесс. Поэтому первое, что нужно было сделать компании, это определиться, где именно находилось слабое звено их производственного цикла.

Производство лекарства было уже на поздней стадии, на этом этапе большая часть инвестиций и труда уходит на клинические испытания, проверяющие эффективность препарата, и именно здесь обнаружилось больше всего преград. Использовав теорию ограничений, чтобы проанализировать свои процессы, компания с удивлением выявила “бутылочное горлышко” в совершенно неожиданной сфере, а именно в клинической фармации. Так называются компании, поставляющие лекарства и плацебо для клинических испытаний, которые потом проверяются врачами на пациентах-добровольцах по всему миру. Для этого врачам нужны тщательно выверенные препараты и плацебо, поставляемые по точному расписанию. Проблемы с поставкой значили бы потерю тестовых пациентов и задержку в получении научной информации, необходимой для одобрения лекарства.

К этому моменту, объёмы клинических испытаний и количество рабочей нагрузки оказались слишком велики для клинической фармации. Запланированное время на подготовку и доставку образцов составляло 8 недель, однако эти сроки уже были продлены до 10 недель и даже они часто срывались. При этом подразделению предстояли ещё большие объёмы работы в преддверии финальных испытаний. Компания попыталась прибегнуть к аутсорсингу и передать часть процессов контрактору, но на одобрение их в качестве поставщиков и перемещение процессов за пределы организации ушли бы месяцы. Добавив новых людей на существующие операции, компания также потеряла бы время, особенно в случае возникновения большого количества уникальных задач.

Климат в самой клинической фармации не способствовал внедрению улучшений. Группа недавно была перемещена со своего обычного рабочего места в главном здании, чтобы освободить место для растущего персонала, что негативно повлияло на условия труда рабочих и повредило существующие социальные связи с коллегами из других отделов. Кроме того, физическая удалённость замедлила процесс принятия и одобрения решений, и то, что раньше решалось за пять минут ходьбы до офиса, теперь превратилось в сообщения на автоответчике и электронную переписку. К тому же, информация о том, что именно этот отдел является основным ограничителем компании, не улучшила настроение сотрудников.

Возможности по развитию клинической фармации лежали в понимании того, как она работала (а точнее, почему она работала плохо). Стандартные методы проектного менеджмента уже давно были использованы, и привели к посредственным результатам: проекты все равно постоянно задерживались; ресурсов не хватало; приходилось хвататься за постоянно меняющиеся приоритетные направления; было слишком много изменений; важные детали вроде документации или уточнений часто бывали недоступны.

Основной причиной всего этого был мультитаскинг, то есть прерывание работы до её окончания, чтобы заняться чем-то ещё более срочным. Из-за увеличения нагрузки по мере приближения финальных испытаний, такой подход вылился в кучи недовыполненной работы на каждом этапе производства. Поэтому и решение проблемы должно было начинаться с уменьшения простоев перед каждым этапом работы и устранения многозадачности, которая демотивировала сотрудников.

В результате анализа текущего положения была выбрана такая система реформирования работы отдела клинической фармации:

1. Загружать подразделение проектами ровно на столько, чтобы самый загруженный ресурс мог справляться с выделенным объёмом работы.
2. Урезать срок выполнения задач на 50%, переместив это время в буфер позади проекта на случай срыва сроков. Таким образом, время доставки было урезано до семи недель, вместо предыдущих десяти.
3. Изменять приоритеты разных процессов проекта по мере того, как этот буфер начинал истощаться. Иными словами, более активная работа начиналась на той задаче, буфер которой подходил к концу.

Таким образом удалось добиться того, что различные участки проекта обеспечивались работой в зависимости от их реальной текущей загрузки, не оставалось неоконченной работы, на выполнение задач давалось в два раза меньше времени (но при этом в случае неожиданных проблем максимальный срок выполнения задачи оставался неизменным благодаря наличию буфера), все процессы проекта двигались синхронно и вместе продвигались к цели.

Результаты проявились сразу после внедрения изменений. За месяц количество своевременных поставок повысилось с нуля до 50%, а за три месяца — до 100%. Время доставки, как уже упоминалось, уменьшилось с десяти до семи недель. После первой волны изменений команда поняла, что существует возможность дальнейшего понижения сроков выполнения задач, в результате чего время доставки уменьшилось до шести, а потом и до трёх недель, всего лишь через четыре месяца после начала работы по методу теории ограничений. Шесть месяцев спустя количество выполняемых задач удвоилось по сравнению со старыми показателями.

Неудивительно, что с таким увеличением продуктивности ограничителя, скорость проведений клинических испытаний ощутимо увеличилась, а производство лекарства значительно продвинулось. Финальным результатом внедрения инноваций явился запуск продукта не “на пару недель раньше конкурентов”, как изначально ожидалось, а на четыре месяца раньше. Благодаря этому только за первый год продаж Big Pharma заработала на 1 миллион долларов больше, чем её конкурент, при том что само производство стоило для неё на 200 тысяч долларов дешевле.

Разумеется, не у каждой компании есть возможности для финансирования многомиллионной фармацевтической корпорации. Однако почти у каждой компании есть проблемы со сроками выполнения проектов и, конечно же, конкуренты, которые не преминут этим воспользоваться. Независимо от того, занимаетесь ли вы небольшим стартапом, продвижением единственного продукта компании, работаете в аутсорсинговой фирме или же руководите несколькими направлениями в большой корпорации, сокращение времени исполнения задач в два-четыре раза (при одновременном увеличении производительности) положительно повлияет на результативность ваших проектов. Правила работы теории и методы её применения на практике до смешного просты. Основная сложность — не погрязнуть в рутине, вылезти из под наплыва ежедневных задач и уделить время построению процессов, а дальше последовательно пройтись по всем вышеуказанным шагам.

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints - TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого - бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями . Как следствие - организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

• повышение своевременности выполнения заказов;
• сокращение производственного цикла;
• увеличение объемов продаж;
• снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
• улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали - у нас получилось!

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности - оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица ).

Основные проблемы компании до применения ТОС

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично - с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем - уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, - той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное - признать, что она существует. Признание наличия проблемы - первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting - активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ) . Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг - поиск корневого конфликта , который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1 ). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Рис. 1. Корневой конфликт нашей компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) - диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла нам убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы - на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (рис. 2 ).

Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой .

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», мы построили дерево будущей действительности (ДБД) , в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ) . Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы - логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм - ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3 ).

Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения ; практически это и был наш план работ . Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

1. Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
2. Систему мотивации ключевых сотрудников.
3. Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования - для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
4. Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса - для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
5. Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» - в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов - как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода - идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной - оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников .

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям . Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

• медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
• не оптимизируется ассортиментная политика;
• наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
• у клиентов есть причины для жалоб;
• трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, - невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД - не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели - буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное - ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем - формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» - «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

• организационная структура компании;
• маркетинг;
• управление закупками;
• управление производством;
• управление продажами;
• управление финансами;
• постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, - 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми .

Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

В основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан - буфер - верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Метод «барабан - буфер - верёвка»

Одним из методов теории ограничений в сфере, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан - буфер - верёвка», задающий следующие принципы:

• «барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;
• «буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
• «верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Литература

• Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования = The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. - 7000 экз. - ISBN 978-985-15-0641-1
• Элия М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = Goal: Process of Ongoing Improvement. - Максимум, 2008. - 778 с. - 1500 экз. - ISBN 978-966-95435-4-7
• Элия М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель - 3. Необходимо, но не достаточно
• Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt"s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement . - М .: «Альпина Паблишер» , 2010. - 448 с. - 2000 экз. - ISBN 978-5-9614-1332-8
• Элияху М. Голдрат Критическая цепь = Critical Chain. - М., Киев, 2009. - 56 с. - ISBN 978-5-903361-02-1 , 978-966-1503-02-0

Ссылки

• Светлана Алешина, Константин Бочарски. Рецепт доктора Голдратта // Коммерсант. Журнал «Секрет Фирмы» № 19(106) от 23.05.2005
• Снимаем ограничения // Журнал «Директор информационной службы», 2005, № 1

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Теория ограничений" в других словарях:

теория ограничений - Синоним (точнее, предтеча TOC) OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, называются ограничениями. Применительно к… … Справочник технического переводчика

Теория оптимальности (ОТ) лингвистическая теория, предложенная в начале 90 х годов 20 го века П. Смоленским, А. Принсом, Дж. Маккарти и др. Теория оптимальности возникла в рамках фонологии, однако вскоре нашла применение и в других областях … Википедия

Теория суперструн Теория … Википедия

- (от греч. theoria рассмотрение, исследование) совокупность высказываний, замкнутых относительно логического следования. Такое предельно общее и наиболее абстрактное определение Т. дает логика. С логической т.зр. теорией можно назвать любое… … Философская энциклопедия

Теория стакана воды взгляды на любовь, брак и семью, которые были распространены (особенно среди молодёжи) в первые годы Советской власти. Заключались в отрицании любви и сведении отношений между мужчиной и женщиной к инстинктивной… … Википедия

ТЕОРИЯ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - теория, изучающая задачи нахождения экстремума линейной функции на допустимом множестве, задаваемом линейными ограничениями и неравенствами. Разработана Л.Канторовичем в 1939 г. с целью решения задач оптимального использования экономических… … Большой экономический словарь

Теория волн Эллиотта - (Elliott Wave Theory) Теория волн Эллиотта это математическая теория об изменении поведения общества или финансовых рынков Все о волновой теории Эллиотта: видео, книги, статьи о теории волн, информация о советниках и индикаторах волн Эллиотта… … Энциклопедия инвестора

Теория, изучающая законы и способы измерения, преобразования, передачи, использования и хранения информации. В Т. и. и ее технич. приложениях центральными являются понятия количества информации и его меры. Эти понятия в известной степени… … Философская энциклопедия

Демократия Ценности Законность · Равенство Свобод … Википедия

Начиная примерно с 1960 года теория развития интеллектуальной компетентности, выдвинутая швейцарским биологом и философом Жаном Пиаже, доминирует среди концепций развития интеллекта чел., охватывающих период с младенческого возраста до достижения … Психологическая энциклопедия

Книги

• Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию , Уильям Детмер. Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные…

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools , директор и партнер Goldratt UK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute , где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools , ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.

TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений – TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

• Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
• На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
• Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
• Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм , один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

• Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
• Время производственного цикла сокращено до 75%
• Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd , поставщик автомобильной промышленности . Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters – объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

• Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
• Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
• Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
• Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
• Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса,
• Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
• Объем незавершенного производства – 2‐3 дня
• Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар (Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Япония

Juntos , компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

• Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
• Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
• Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
• Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Великобритания

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK .

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

• Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
• Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
• Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
• ·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

• В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
• Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
• Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
• Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

• ABB – Швейцария
• Intel
• Boeing – Авиация и космонавтика
• ВВС США
• База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
• Elwood City Forge , США
• Israeli Aircraft Industry
• Amdocs , Израиль
• Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия
• Tata Steel , Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Программа по Теории Ограничений

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение Теории Ограничений для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.