Приказ об утверждении регламента по подбору персонала. Положение о подборе персонала. Сроки закрытия заявки на подбор

Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.

Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .

Наличие стандартов позволяет:

предоставлять всем сотрудникам предприятия равные возможности для профессионального и карьерного роста, а также для реализации личностного потенциала;

обеспечивать эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала;

обеспечивать эффективный подбор сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и профессиональными навыками.

Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что - HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.

На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.

Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

Специалист по подбору персонала должен уметь:

грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

обеспечить приток кандидатов;

отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:

Определение потребности в вакансии.

Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.

Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).

Формирование базы резюме/анкет.

Первичный отбор по резюме/анкете.

Проведение интервью.

Оценка кандидата.

Принятие решения.

Предложение о выходе на работу.

1. Определение потребности. Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.

Вакансия возникает в том случае, если:

должность вновь введена в штатное расписание (с учетом производственной необходимости);

должность существовала ранее, но не занята на данный момент, причем предусмотренный объем работ распределен между другими работниками или не выполняется в силу объективных причин.

2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований. Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала (приложение 1 ). Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.

Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.

Руководитель сформулирует требования к должности быстро и правильно, если предложить ему список компетенций, соответствующих данной должности. Таким образом, все участники процесса подбора персонала еще до начала поиска кандидатов будут четко понимать, кого именно следует искать, какие профессиональные и личностные качества человека мы будем оценивать. (Правильно подобранный список поможет как при подборе персонала, так и в дальнейшем - при проведении аттестации.)

3. Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска. Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».

Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.

Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают бОльшие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)

Сроки поиска.

Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.

Наличие специалистов для поиска кандидатов.

Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.

Мы используем разные способы поиска, в том числе:

подаем объявления о вакансиях в печатные СМИ;

расклеиваем объявления на зданиях, остановках транспорта и т. п.;

привлекаем студентов и учащихся учебных заведений;

анализируем базу данных;

привлекаем агентства по подбору персонала;

привлекаем региональные отделения государственной службы занятости;

размещаем объявления о вакансиях на специализированных сайтах в интернете;

используем помощь сотрудников компании и знакомых.

Главное - не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

4. Формирование базы резюме/анкет. Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.

Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей мы применяем старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.

Во многих случаях мы можем допустить к самостоятельной работе только специалиста, который прошел на предприятии соответствующее обучение и сдал экзамен на право работать в опасных условиях (даже если у него есть свидетельство об обучении по соответствующей профессии). Искать таких специалистов часто приходится на родственных предприятиях.

Близко сотрудничаем мы и с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, - принимаем учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.

Еще большие сложности испытывает наше предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому нам приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри». Чтобы найти и воспитать таких специалистов, мы работаем с электротехническим факультетом Донецкого национального технического университета. Мы берем на практику студентов, как и учащихся ПТУ, а затем тех, кто проявил себя, принимаем на работу без прохождения собеседований и испытательного срока.

Кроме того, при поиске кандидатов мы используем базу данных бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию, к которым обычно обращаемся с предложением возглавить новое направление, или новый интересный проект. Такой кандидат уже знает структуру предприятия и основные бизнес-процессы, к тому же степень его лояльности организации, как правило, выше.

Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.

На каждую открывшуюся вакансию мы сначала объявляем внутренний конкурс : специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.

Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.

В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс . Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:

I этап

определение методов поиска и подбора персонала;

сбор резюме;

проведение первичного отбора кандидатов по резюме.

II этап

составление long-list (первичный список) кандидатов;

проведение специалистом по подбору персонала интервью с кандидатами;

составление short-list (окончательный список) кандидатов, рекомендованных для прохождения интервью с руководителями.

III этап

проведение интервью кандидата с линейным руководителем, руководителем департамента по управлению персоналом, при необходимости - с функциональным директором или генеральным директором предприятия;

заполнение по результатам проведенных интервью специальной формы (обязательно);

коллегиальное принятие решения по кандидату.

IV этап

оформление подтверждения на трудоустройство;

проверка данных в службе безопасности;

оформление на работу.

Конечно, в общей процедуре подбора бывают и исключения. Например, если руководитель, который инициировал открытие вакансии, предоставит убедительные объективные обоснования для того, чтобы нанять кандидата без проведения процедуры конкурсного отбора (например, он нашел уникального специалиста). Такая ситуация возможна при утверждении директором по направлению (и согласовании с руководителем по управлению персоналом), но только в исключительных случаях.

5. Первичный отбор по резюме/анкете. Как же оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего? На нашем предприятии постоянно ведется база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий ИТР предпочтительнее получить от соискателя резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду формальных параметров. Соискателям рабочих должностей мы предлагаем заполнить анкеты. Некоторых кандидатов просим и заполнить анкету, и предоставить резюме.

Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных.

Иногда мы включаем в анкету элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)

Конечно, встречаются кандидаты, которые мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые совершенно не умеют себя подать и «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить работу по подбору кадров.

Во время оценки и отбора кандидатов эйчар-рекрутер поддерживает контакт с линейным менеджером - руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник. Это важно, потому что главная задача в ходе проведения собеседований - оценка личностных качеств кандидата.

На что мы обращаем внимание при анализе резюме? Сначала внимательно просматриваем его в обратном хронологическом порядке - начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбирал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов в различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания - не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

6. Проведение интервью. С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

Что можно выяснить из телефонного разговора?

Оценить степень готовности кандидата сменить место работы. К примеру, человек может принять решение уйти с основного места работы сгоряча - в угаре конфликта. Нередко под влиянием сильных отрицательных эмоций он сразу же начинает откликаться на объявления о вакансиях. Но уже в ходе разговора по телефону выясняется, что на самом деле на нынешнем месте работы кандидата практически все устраивает. Если новое предложение к тому же оказывается более сложным (большая ответственность, удаленность от дома, другая система ценностей в компании и т. д.), то часто человек тут же от него отказывается. В таких случаях ему нужна не новая работа, а эмоциональная поддержка. К счастью, подобные случаи встречаются не каждый день.

Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.

Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме. Поэтому, прежде чем звонить кандидату, следует детально проанализировать резюме и составить список моментов, которые важно прояснить. Также неплохо бы прояснить «пробелы» в трудовой биографии, если таковые имеются.

По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала должен принять окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама компании.

Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование:

с HR-специалистом - для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций;

с руководителем подразделения и другими ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития.

При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости - тестирование.

Сложилось мнение, что единственная цель интервью - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата.

Для некоторых позиций предпочтительнее, чтобы интервью с соискателем проводил линейный менеджер непосредственно на рабочем месте. Но чаще предварительное собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого - выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников:

незаинтересованных, немотивированных;

тех, кого не устраивают предлагаемые организацией условия;

тех, кто производит неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, явные отклонения в поведении и т. д.).

Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;

четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);

наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);

просьбы привести примеры из личного опыта;

анализ и разбор конкретных ситуаций;

ролевые игры;

встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;

письменные задания;

провокации;

предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

Стандартизация интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор. При проведении собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

Если человек произвел благоприятное впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма - собеседование с непосредственным руководителем или тестирование (при необходимости для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя - оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель в трехдневный срок должен довести до сотрудника по подбору персонала.

Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

7. Оценка кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании . Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

Все подходы к оценке имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения;

надежно - по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач - возможно, случайных);

достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

прогностично - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;

комплексно - оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;

открыто - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;

системно - проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Выбор методов оценки - это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

8. Принятие решения. Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

В нашей компании разработана специальная форма для фиксации результатов интервью (приложение 2 ). В ней отображается общая информация о данной вакансии и выставляются оценки кандидата (по пятибалльной шкале).

Ошибки найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.

По возможности мы также проверяем рекомендации с предыдущих мест работы (сейчас закладываем эту процедуру в систему). Хотела бы подчеркнуть, что делается это очень аккуратно, соблюдая принцип «не навреди»: мы не собираем информацию о человеке без его ведома, не обращаемся по месту работы (если он работает в настоящее время), не согласовав предварительно с ним такие действия.

9. Предложение о выходе на работу. Нельзя возлагать всю ответственность только на специалистов по подбору персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства (приложение 3 ).

Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу.

Руководитель департамента по управлению персоналом отвечает за окончательный расчет с кадровым агентством (если кандидата подыскивали через агентство) и контролирует сроки прохождения вновь нанятым работником испытательного срока.

Регламент по подбору персонала четко описывает процесс найма и разграничивает ответственность сотрудников департамента по управлению персоналом и линейных руководителей за качество найма.

Сотрудник по подбору кадров отвечает за:

организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;

выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;

определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т. д.).

Линейный руководитель несет ответственность за:

четкую и грамотную формулировку требований к кандидатам на вакантную должность;

оценку профессиональных навыков и качеств кандидатов, необходимых для выполнения должностных обязанностей (оценка проводится во время интервью);

своевременное предоставление обратной связи по поданным кандидатурам.

Регламент дает возможность системно изучить каждого из претендентов, последовательно провести все необходимые мероприятия, урегулировать взаимодействие между менеджером по персоналу и руководителями структурных подразделений, четко распределить зоны их ответственности. Открытость всех процедур позволяет привлечь к процессу найма все заинтересованные стороны и принять взвешенное и обоснованное решение по каждому кандидату.

К недостаткам внедрения данного регламента можно отнести затраты времени на выполнение всех процедурных мероприятий. Нередко в силу своей занятости руководитель подразделения несвоевременно подает описание требований к вакансии, при этом сами требования менеджер по персоналу и руководитель часто понимают по-разному, что создает конфликтные ситуации. Согласование заявки с директорами функциональных направлений и подтверждение ее первым руководителем зачастую занимает нескольку дней, что замедляет процесс отбора и приема.

Лучших работников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать им, когда они нуждаются в поддержке, поощрять, когда они добиваются успехов. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные результаты и предан своей компании!

Говоря о лучших, как правило, имеют в виду высокооплачиваемых топ-менеджеров, которых стараются переманивать из компании в компанию, но лучшими должны быть и рядовые сотрудники - только такой подход может обеспечить бизнесу успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, чтобы «привлечь лучших», компания должна определить - какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», а также где их найти, чем можно привлечь и удержать.

Регламентация процесса подбора и призвана помочь работодателю найти именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в компании, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны компании и возможностями и ожиданиями кандидата.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

План доклада Корпоративные стандарты в области поиска и подбора персонала Необходимость использования на предприятии регламента по поиску и подбору персонала Этапы процесса поиска и подбора Роль оценки в правильном выборе Плюсы и минусы использования регламента по поиску и подбору персонала

Корпоративные стандарты в области поиска и подбора персонала. Определение единых стандартов найма персонала с соблюдением всех действующих законов Украины и норм, принятых в компании дают возможность: - предоставлять равные возможности профессионального и карьерного роста, а также реализации личностного потенциала всем сотрудникам предприятия - обеспечить эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала - обеспечить объективный подбор персонала с адекватной квалификацией и профессиональными навыками

Необходимость использования на предприятии регламента по поиску и подбору персонала Чётко описанная процедура может дать ответы на основные вопросы при подборе персонала: кто в компании, что и когда делает; за что отвечает структурное подразделение и HR служба. Регламент обеспечивает: - профессионализм - открытость - последовательность - отсутствие дискриминации на почве расы, пола, вероисповедания и других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников

Этапы процесса поиска и подбора: - определение потребности - инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований - выбор методов поиска: внутренний и/или внешний - формирование базы резюме/анкет - первичный отбор по резюме/анкете - проведение интервью - принятие решения - предложение о выходе на работу

Инициация процесса поиска и подбора Заявка на подбор персонала – документ, в котором прописаны требования к кандидатам, необходимые для эффективной работы на данной должности - Процесс поиска и подбора персонала начинается после оформления заявки - Решение о необходимости принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом - Для подготовки целенаправленного поиска линейный руководитель уточняет требования к кандидату на данную вакантную должность - Заявка на подбор персонала визируется: линейным руководителем руководителем департамента по управлению персоналом генеральным директором предприятия

Определение основных требований - Требуемое образование/дополнительное обучение - Должностные обязанности - Предпочтительный опыт работы - Требуемые навыки и знания - Дополнительные требования - Компании/предприятия из которых Вы бы предпочли кандидатов - Рекомендации для внутреннего замещения

Методы используемого внешнего поиска с помощью знакомых с помощью сотрудников компании с помощью объявлений о вакансиях в печатных средствах массовой информации (СМИ) с помощью уличных объявлений с помощью учебных заведений в базе данных компании с помощью агентств по подбору персонала с помощью государственной службы занятости с помощью Интернет

Этапы внешнего подбора 1 этап: - определение методов поиска и подбора персонала; - сбор резюме; - проведение первичного отбора кандидатов по резюме; 2 этап: - long-list кандидатов; - организация интервью ответственного работника по подбору персонала с кандидатами; - short-list кандидатов (подготовка списка кандидатов, рекомендованных для прохождения интервью); 3 этап: - проведение интервью с заинтересованными лицами: линейный руководитель, руководитель департамента по управлению персоналом, при необходимости генеральный директор предприятия; - коллегиальное принятие решения по кандидатам; 4 этап: - оформление подтверждения на трудоустройство; - проверка данных в службе безопасности; - оформление на работу

Телефонное интервью Что можно оценить по телефону? Степень готовности кандидата сменить место работы и ожидания по поводу новой работы. Можно уточнить отдельные детали опыта и квалификации, которые важны для данной должности, но не отражены достаточно ясно в резюме. Получить предварительное общее впечатления о человеке и его манере общения.

Проведение интервью При соответствии кандидата ключевым критериям собеседование проводится: - руководителем подразделения, ответственными лицами для определения соответствия профессиональных качеств и потенциала к дальнейшему профессиональному развитию - HR специалистом для определения соответствия личных качеств кандидата профилю личных компетенций - при найме на менеджерские позиции необходимо проведение дополнительных мероприятий

Форма результатов интервью Принятие решения о найме оформляется в виде Формы результатов интервью Оценка кандидата по пятибалльной шкале 1. Образование 2. Опыт практической работы 3. Профессиональные знания 4. Заинтересованность в данной вакансии 5.… Заметки: Сильные стороны кандидата: Слабые стороны кандидата: Комментарии (внешний вид, поведение на интервью, мотивация и т.д. и т.п.): Рекомендации по найму:

Роль оценки в правильном выборе Оценка кандидата - это комплексное исследование кандидатуры претендента на определенную вакансию. В процессе этого исследования формируется представление о знаниях и практическом опыте специалиста, его личностных характеристиках и системе ценностей, целях и желаниях. Задача персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого результата, а в идеале - превосходить эти ожидания.

Объективность оценки Оценка должна быть составлена: объективно надежно достоверно в отношении деятельности с возможностью прогноза комплексно процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны оценщикам, наблюдателям, и самим оцениваемым проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации

Ответственность Ответственный работник по подбору персонала отвечает за: организацию процесса поиска и подбора персонала, в соответствии с требованиями, указанными в заявке; выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала; определение с помощью различных методов отбора персонала способностей, личностных характеристик кандидатов, а также их мотивацию и т.д. Линейный руководитель несет ответственность за: четко и грамотно сформулированные требования к кандидатам на вакантную должность; выявление у кандидатов в процессе интервью профессиональных навыков и качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей; своевременную обратную связь по представленным кандидатам.

Плюсы и минусы использования регламента по поиску и подбору персонала + Системность Регулирование взаимоотношений HR и руководителей подразделений Распределение ответственности Открытость в принятии решений - Временные затраты на выполнение всех процедур Возможность временных затрат по согласованию Разное понимание требований

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ Спасибо за внимание!

«ВАРИАНТ УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор Регламент «Подбор и адаптация персонала» Разработан: Введен в действие: 1. Назначение...»

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

Регламент «Подбор и адаптация персонала»

Разработан:

Введен в действие:

1. Назначение

1.1.Регламент «Подбор и адаптация персонала» устанавливает порядок организации

процессов по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и адаптации

1.2. Основными задачами процессов подбора и адаптации являются:

Своевременное обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом, обладающим компетенциями, соответствующими текущим и перспективным задачам Общества;

Обеспечение комфортного, быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников;

Сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам качества деятельности впервые принятых или переведенных работников;

Развитие у нового работника позитивного отношения к Обществу в целях сохранения длительных трудовых отношений.

1.3. Регламент «Подбор и адаптации персонала» (далее по тексту - Регламент) реализует административный процесс «Управление персоналом» в части подбора и адаптации персонала.

2. Область применения

2.1. В выполнении операций, указанных в данном Регламенте, участвуют:

Руководители прямого подчинения Генеральному директору Общества

Руководители структурных подразделений Общества

Работники Департамента управления человеческими ресурсами Общества

Подразделение – заказчик;

Работник, назначенный наставником.

2.2. Действие данного Регламента не распространяется на случай подбора на должность Генерального директора Общества. В данном случае все работы осуществляются в соответствии с Уставом Общества.

3. Термины и определения Вакантная должность (вакансия) - свободная в настоящее время позиция в штатном расписании.

Кандидат - специалист, претендующий на замещение вакантной должности.

Внешний кандидат - кандидат, не являющийся работником Общества.

Внутренний кандидат - работник Общества.

Компетенция - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, отражающих необходимые стандарты поведения для эффективного выполнения работы в должности.

Выделяются технические и личностно-деловые компетенции.

Личностные компетенции - совокупность знаний, навыков и личностно-деловых качеств, отражающих требуемые стандарты поведения в компании, которые носят универсальный характер для всех семейств должностей Общества.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, www.hrtech.ru отражающих специфику деятельности Общества.

Модель компетенций - документ, содержащий перечень компетенций, их определений и краткое описание.

Профиль должности - уровеньпроявления компетенции относительно конкретной должности.

Испытательный срок - период времени, определяемый руководителями Общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в течение которого проходит проверка соответствия работника занимаемой должности Адаптационный период - период, в течение которого происходит приспособление работника к профессиональным и социальным условиям труда.

Наставничество - форма обучения на рабочем месте, направленная на развитие прикладных, профессиональных компетенций работника.

Наставник - высококвалифицированный работник Общества, ответственный за адаптацию нового работника и развитие у него необходимых профессиональных знаний и навыков.

Непосредственный руководитель – руководитель, которому административно напрямую подчиняется работник.

Специалист по подбору - специалист Отдела оценки и развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами, ответственный за проведение работ по подбору и адаптации персонала.

4. Владелец процесса

4.1. Владельцем процесса «Подбора и адаптации персонала» является Заместитель генерального директора – директор по персоналу.

4.2. Владелец процесса несет ответственность за:

а) организацию регулярного анализа функционирования процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

б) достижение показателей качества процесса;

в) реализацию Политики и целей в области качества Общества.

5.Общие требования

5.1. Основные принципы Ориентация на внутренние ресурсы - при закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа работников Общества. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один подходящий кандидат.

Объективность оценок и сравнения - оценка кандидатов на вакантную должность производится с помощью сопоставления результатов оценки компетенций с профилем должности, на которую они претендуют. В результате, выбирается кандидат с наилучшим итоговым показателем оценки по компетенциям.

Обязательность испытательного срока - каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством. Кроме того, для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптации с контролем ее результатов.

www.hrtech.ru Ответственность руководителя за укомплектование штата – руководитель каждого структурного подразделения несет личную ответственность за своевременность подачи заявки на подбор, а также качество оценки профессиональных компетенций кандидатов.

5.2. Ресурсы процесса 5.2.1 Финансовое обеспечение Владелец процесса планирует бюджет процесса и осуществляет контроль расходования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом Общества.

5.2.2 Персонал Необходимые численность работников и их квалификация закреплены в штатном расписании подразделений ООО, утверждаемом Генеральным директором Общества и должностных инструкциях специалистов, осуществляющих деятельность по обеспечению функционирования данного процесса.

6. Описание деятельности

6.1. Участники процесса Матрица распределения ответственности приведена в Таблице 1.

–  –  –

6.2.Входы и выходы процесса 6.2.1.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Подбора персонала приведены в Таблице 2.

6.2.2.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Адаптации персонала приведены в Таблице 3.

* О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работ;

И – получает информацию о процессе

–  –  –

7.3. Порядок реализации функций 7.3.1. Подбор персонала При возникновении потребности в персонале и наличии вакантной должности в штатном расписании (либо в случае наличия информации о появлении вакансии в будущем вследствие увольнения работника, перевода работника на другую должность, введения новой должности и т.п.), руководитель СП:

Заполняет Заявку на подбор персонала;

Согласовывает ее с указанными в заявке должностными лицами;

Прикладывает копию утвержденной должностной инструкции;

Заявка на подбор персонала, утвержденная ЗГД - директором по персоналу передается в отдел персонала. Датой начала работ по подбору персонала считается дата поступления утвержденной Заявки в отдел персонала. При получении утвержденной Заявки, Специалист по подбору проставляет на ней дату получения, уточняет требования к кандидату, www.hrtech.ru определяет сроки предоставления руководителем разработанного теста для оценки уровня профессиональной квалификации (при необходимости).

Нормативные сроки закрытия вакансий устанавливаются, исходя из категории вакантной должности и, составляют:

Для должностей руководителей – до 45 календарных дней;

Для должностей специалистов/рабочих/служащих – до 30 календарных дней.

Специалист по подбору в процессе работы производит следующие действия:

Размещает объявление о вакансии в корпоративном формате на внешних (сайты о работе, СМИ и т.п.) и внутренних (сайт Общества) ресурсах;

Производит отбор резюме кандидатов в соответствии с требованиями, указанными в Заявке;

Полученные резюме кандидатов сохраняет в базе данных резюме;

Проводит предварительное телефонное интервью;

Проводит первичное собеседование, в процессе которого оценивает личностноделовые компетенции кандидатов, по результатам заполняет I часть Отчета о проведении оценки кандидата;

Представляет соответствующих заявленным требованиям и успешно прошедших первичный отбор кандидатов Руководителю СП.

Руководитель СП самостоятельно или совместно со Специалистом по подбору проводит повторное собеседование с кандидатом, в процессе которого оценивает профессиональные компетенции кандидата, при необходимости проводит профессиональное тестирование и заполняет II часть Отчета о проведении оценки кандидата.

После оценки профессиональных компетенций, руководитель СП передает заполненные Отчеты о проведении оценки выбранных им кандидатов Специалисту по подбору.

Специалист по подбору заполняет III часть Отчета о проведении оценки, согласовывает заключение с руководителем СП - заказчика и начальником Отдела персонала. Заключение о кандидате готовится в соответствии с принципами принятия решений, изложенными в Приложении №11 к Регламенту «Оценка персонала».

При необходимости, Специалист по подбору организует проверку кандидата Службой безопасности.

При положительном заключении о кандидате, Руководитель СП готовит СЗ на прием, прикладывает резюме кандидата, Отчет о проведении оценки и передает документы ЗГД директору по персоналу для согласования.

При рассмотрении кандидата на руководящую позицию, Специалист по подбору в обязательном порядке организовывает собеседование кандидата с ЗГД – директором по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на прием передается в Отдел персонала.

Специалист по подбору:

согласовывает дату выхода кандидата на работу;

передает СЗ с визой ЗГД – директора по персоналу в ОК;

информирует Руководителя СП и ОК о дате выхода нового работника;

направляет кандидата в ОК на оформление.

www.hrtech.ru На открытые вакансии Общества могут претендовать как внешние кандидаты, так и работники Общества. Работники Общества имеют преимущество перед внешними кандидатами при равных результатах всех этапов отбора. Если на вакансию претендует работник Общества, Специалист по подбору обязан проинформировать об этом его непосредственного руководителя и получить визу на резюме работника о согласии на то, чтобы работник рассматривался на данную вакансию.

Для принятия решения Руководитель СП запрашивает в отделе персонала результаты оценки компетенций работника по текущей и будущей должности. При соответствии результатов оценки принципам принятия решений, изложенных в Приложении №11 к

Регламенту «Оценка персонала», Руководитель СП:

Подготавливает СЗ на перевод работника по форме Приложения №4;

Прикладывает результаты оценки по текущей и будущей должности;

Согласовывает СЗ с указанными в заявке должностными лицами;

Передает документы на утверждение ЗГД - директору по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на перевод передается в ОК для оформления.

7.3.2. Адаптация персонала

Процесс адаптации персонала состоит из трех последовательных этапов:

подготовительный (до приема на работу);

введение в должность;

оценка результатов адаптации.

Подготовительный этап Предварительное знакомство с Обществом происходит на собеседованиях, когда кандидат знакомится со своим будущим руководителем, коллегами, получает информацию об Обществе, условиях работы, основных должностных обязанностях, формируя, таким образом, информационное поле, которое будет одним из источников его адаптации при вхождении в Общество.

На подготовительном этапе:

Специалист по подбору:

предоставляет информацию об истории Общества, основных продуктах и услугах;

предоставляет информацию о вакантной должности, основных обязанностях и функциях должности;

информирует о процедуре отбора и порядке взаимодействия;

согласовывает дату выхода на работу;

организует прохождение Наставником подготовки по программе тренинга «Наставничество: развитие навыков индивидуального обучения сотрудников».

подробно разъясняет должностные обязанности и роль должности в структурном подразделении, требования и ожидания от работника;

www.hrtech.ru предоставляет информацию об условиях работы в Обществе (графике работы и отдыха, порядке оплаты труда, о показателях и порядке премирования, социальных льготах);

обеспечивает своевременную подготовку рабочего места;

информирует о программе адаптации;

самостоятельно или совместно с Наставником (при его назначении) разрабатывает План работ на адаптационный период для нового работника.

Руководитель СП:

предоставляет информацию о целях, миссии и структуре Общества, месте и роли подразделения в системе бизнес-процессов Общества;

предоставляет новому работнику информацию о подразделении, принятом порядке взаимодействия с другими СП;

при необходимости, назначает ответственного за адаптацию нового работника Наставника, из числа работников своего подразделения;

разъясняет Наставнику обязанности, определяет область ответственности, контрольные точки, информирует о критериях оценки эффективности деятельности.

Наставник может быть назначен:

Студенту - практиканту на период прохождения практики или стажировки;

Новому, впервые принятому, работнику;

Работнику, назначенному, в результате перевода, на новую должность.

Наставником может быть назначен работник:

Имеющий стаж работы в Обществе не менее 1 года;

Имеющий стаж работы по специальности от 2-х лет;

Экспертно владеющий передаваемыми знаниями и профессиональными навыками;

Демонстрирующий стабильно высокие показатели в работе;

Располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

Имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

Поддерживающий стандарты и правила работы в Обществе;

Обладающий развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умеющий понятно и доходчиво передавать информацию;

С высокой степенью самоорганизации и хорошими административными навыками;

По должности равный должности наставляемого работника или выше.

Наставник должен знать:

Основные положения локально - нормативных актов Общества в области оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, социальных льгот и гарантий, документооборота, информационной безопасности и иных нормативных документов, связанных с профессиональной деятельностью;

Стандарты и правила работы;

Должностные обязанности обучаемого работника.

www.hrtech.ru Назначение наставника производится с его согласия.

Наставник:

Знакомится с целями, задачами и корпоративными стандартами наставничества;

принимает участие в подготовке Плана работы на адаптационный период нового работника;

Проходит обучение по программе тренинга наставников.

Введение в должность

На этапе введения в должность нового работника:

Специалист по подбору:

в течение первого месяца работы нового работника организует адаптационный семинар;

контролирует наличие Плана работ на адаптационный период на нового работника.

Непосредственный руководитель:

знакомит нового работника с коллективом подразделения и теми работниками, с которыми новому работнику необходимо будет взаимодействовать в процессе выполнения своих должностных обязанностей;

знакомит работника с Наставником;

в течение трех дней с даты вступления в должность знакомит под роспись нового работника с Планом работы на адаптационный период;

информирует о критериях оценки эффективности выполнения работ.

знакомит работника с месторасположением основных производственных и технических помещений;

знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, документами, регламентирующими деятельность подразделения;

обеспечивает необходимыми техническими средствами деятельность работника;

оказывает всестороннюю помощь и поддержку новому работнику при реализации Плана работ и осуществлении текущей повседневной деятельности;

собственными силами проводит необходимое обучение работника;

при необходимости, инициирует направление нового работника на обучение.

Адаптационный период для впервые принятого работника совпадает с продолжительностью испытательного срока, если он установлен.

В случае невозможности установления испытательного срока в соответствии с требованиями ТК РФ, а также в иных случаях (например, при переводе работника), адаптационный период может составлять от 1-го до 6-ти месяцев, в зависимости от категории должности, по решению Руководителя СП.

План работы на адаптационный период находится у работника.

Копия плана находится у непосредственного руководителя, а также предоставляется для контроля в Отдел персонала в течение 3-х дней с даты вступления нового работника в должность.

www.hrtech.ru Оценка результатов адаптации Оценка результатов адаптации проводится не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода.

Новый работник:

не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода заполняет отчет - часть I Плана работ и передает его Непосредственному руководителю/Наставнику.

Непосредственный руководитель/Наставник:

В день предоставления Отчета по Плану работ заполняет его, ставит свою подпись;

Знакомит работника с итогами прохождения адаптационного периода, выражает свои ожидания от дальнейшей работы;

Передает согласованный и заполненный отчет по Плану работ непосредственному руководителю/руководителю СП, предоставляя полную и подробную информацию о результатах деятельности работника для принятия решения об успешности прохождения адаптационного периода.

Непосредственный руководитель/Руководитель СП:

проводит анализ деятельности работника в адаптационный период, утверждает решение об успешности окончания адаптационного периода, заполняет отчет - часть II Плана работ;

передает согласованный отчет по плану работ начальнику Отдела персонала не позднее, чем за 4 рабочих дня до окончания адаптационного периода.

Начальник Отдела персонала:

в день получения заполненного Отчета по Плану работ подводит итоги адаптации;

копию заполненного Отчета по Плану работ передает в ОК не позднее, чем за 4 дня до окончания адаптационного периода.

В случае неудовлетворительного прохождения работником испытательного срока, Руководитель СП заблаговременно, не дожидаясь его окончания и наступления сроков подведения оценки результатов адаптации, обязан проинформировать об этом руководителей отдела персонала и ОК, указав причину. При невозможности устранения неблагоприятных обстоятельств, увольнение работника производится в порядке, предусмотренном ТК РФ.

8. Показатели мониторинга процесса Оценку функционирования процесса Владелец процесса осуществляет по данным показателей мониторинга.

Показатели мониторинга процесса приведены в Таблице 4.

–  –  –

Требования к специализации (предпочтительная отрасль, сфера деятельности, в которой работал кандидат) Требования к стажу работы и уровню должности кандидата в настоящее время (трудовой стаж, стаж в должности, текущий уровень должности и т.п.)

–  –  –

I.Оценка личностно - деловых компетенций

ТАБЛИЦА ЛИЧНОСТНОСТНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Оценку провел:

Специалист ОП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) II. Оценка технических компетенций

ТАБЛИЦА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

ТАБЛИЦА ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОЧИХ

–  –  –

Результаты тестирования (при необходимости):

Тестирование провел:

Руководитель СП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) www.hrtech.ru III. Заключение по кандидату Кандидат соответствует профилю роли на ______ %

Сильные стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Слабые стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Заключение:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

–  –  –

Служебная записка Прошу принять в штат ООО ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. кандидата) на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию) ________________________________________________________________________________

(полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере _______________ руб.

с графиком работы _____________________ (если график работы отличается от установленного КД).

–  –  –

Служебная записка Прошу перевести ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. работника) с должности ____________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ______________ руб.

на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ____________ руб.

с "_____" ___________ 20___ г.

Результаты оценки по текущей должности: ________% Результаты оценки по новой должности: ________ %

–  –  –

Ф.И.О. работника Должность Структурное подразделение Ф.И.О. непосредственного руководителя Ф.И.О. наставника (при назначении) Период адаптации с «_____»___________20___г. по «_____»______________20____г.

–  –  –

www.hrtech.ru II. Оценка адаптационного периода Оцените знания работника в каждой области.

При оценке знаний пользуйтесь следующей шкалой оценок:

(3) – Работник свободно ориентируется в данной теме и правильно отвечает даже на вопросы о практическом применении полученных знаний (2) – Работник ориентируется в данной теме, но не всегда отвечает на вопросы, касающиеся практического применения полученных знаний (1) – Работник плохо ориентируется в данной теме и не может ответить даже на общие вопросы

Бюллетень Вып. 2 Курск, 2015 ББК 91.9 Н 76 Новые книги [Текст] : информ. бюл. : вып. 2: / МБУК "Централизованная система библиотек города Курска", Ин...» об организации заключительного тура будет разослана в начале февраля....» СООБЩЕНИЯ (М И И Т) _ Кафедра Железнодорожные станции и узлы К 130-летию со дня рождения акаде...»

«Памятка для организатора в аудитории Памятка содержит последовательность действий, которую следует выполнить организаторам (организатору) в аудитории при проведении экзамена с применением технологии печати КИМ в ППЭ. В случае, если при проведении экзамена предусмотрено участие двух организаторов в аудитории, рекомендуется следующее...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ СОДЕРЖАНИЕ Обращение председателя Совета директоров Общества 2 Обращение Генерального директора Общества 3 Доклад Генерального директора ОАО “Уралкалий” об итогах работы Общества в 200...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Регламент подбора персонала, хотя и касается в первую очередь специалистов по подбору, является локальным нормативным документом компании. А потому выполнять его правила должны все сотрудники. Включая руководителей подразделений, которые передают в службу персонала заявки на подбор новых сотрудников.

Поэтому, выясните, из-за чего возникают проблемы в подборе персонала, какова доля вины рекрутеров, а какова – руководителей подразделений, и пропишите в регламенте такие правила поведения и работы как тех, так и других, которые бы исключали возникновение этих проблем.

Полный образец Регламента по подбору персонала Вы найдете на нашем сайте www.HR-director.ru , а в этой статье мы рассмотрим, какие задачи стоят перед отделом по подбору персонала и как их можно решить, регламентируя процедуру поиска и привлечения новых сотрудников.

Пропишите, что линейные руководители вместе с рекрутерами решают, сколько новых сотрудников нужно

Обычно это происходит иначе: руководители подразделений составляют планы развития, и если предусматривают увеличить производство продукции, повысить продажи или расширить услуги, то примерно указывают, сколько новых сотрудников необходимо. Затем эти данные передаются в службу персонала. Но, во-первых, такие данные не всегда получаются достоверными, во-вторых, менеджеры по подбору действуют как исполнители почти вслепую, так как лишь догадываются, для чего именно эти сотрудники необходимы, что именно они будут делать. Если же линейные менеджеры и специалисты по подбору вместе просчитывают потребность в персонале (о том, как прогнозировать потребность компании в новых сотрудниках, мы подробно рассказали в статье «Сколько сотрудников должно быть в компании? Рассчитываем оптимальную численность персонала»), то, во-первых, Ваши специалисты могли бы скорректировать и уточнить расчеты линейных руководителей, во-вторых, хорошо представляли бы задачи, которые возложат на новый персонал, и более осознанно его подбирали.

Пример

Раздел 2. Бизнес-планирование и прогноз потребности в новых сотрудниках

В соответствии с планами развития подразделений руководители вводят новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

Установите, что в процессе подбора рекрутеры напрямую общаются с линейными руководителями

Это необходимо, чтобы специалист по подбору мог в любой момент уточнить то, что изложено в заявке на поиск нового сотрудника, у того, кто эту заявку, собственно, и составлял. Благодаря этому рекрутер лучше поймет, кого надо искать. В крупных компаниях часто такое общение исключено, так как взаимодействие строится по схеме руководитель подразделения – Директор по персоналу – руководитель отдела подбора (если есть) – рекрутер.

В Регламенте подбора персонала Вы можете не просто зафиксировать, что специалист по подбору вправе обращаться с вопросами по поводу соискателей к руководителям подразделений, но и прописать более конкретные вещи. К примеру, что руководитель подразделения должен провести одну встречу с рекрутером, на которой объяснить, какие именно новые сотрудники требуются, что будет входить в их служебные обязанности, какими личностными качествами, навыками и знаниями должны обладать кандидаты.

Пример

В консалтинговой компании заявки на подбор персонала передавались в таком порядке: от руководителей отделов к Директору по персоналу, от него – менеджеру по подбору, затем – специалисту по подбору. Если у последнего возникал вопрос, то процедура шла по цепочке в обратном порядке. В результате, после того как линейные менеджеры внесут уточнения, специалист по подбору приступал к поиску сотрудников лишь на 7-10-й день. Чтобы исправить ситуацию, Директор по персоналу даже ввел должность ритейн-менеджера. Ритейн (от англ. retain) – удерживать, аккумулировать. Такой специалист следит за занятостью работников, распределяет нагрузку и при необходимости перебрасывает с одного проекта на другой. Этот менеджер пытался ускорить процесс, но на самом деле процедура согласования заявки не упростилась, а усложнилась – добавилось еще одно лишнее звено. Ситуация исправилась, когда специалистам по подбору разрешили напрямую работать с линейными руководителями.

Определите, как и где могут искать персонал специалисты по подбору

Методы и источники поиска зависят от того, кого ищем. Поэтому в регламенте укажите типы поиска и к каждому предусмотрите свои методы и области рекрутинга.

Массовый рекрутинг. Большое количество сотрудников с низкой квалификацией или специалистов, которые не являются редкими, менеджеры по подбору в состоянии сравнительно быстро подобрать самостоятельно и без больших затрат. Простой поиск: через интернет-сайты, а также с помощью объявлений о вакансии, размещаемых в недорогих СМИ и расклеиваемых в общественных местах (на остановках, у торгово-развлекательных центров).

Executive search. Для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена целесообразно использовать и штатных специалистов по подбору, и привлекать кадровые агентства. Вы можете оговорить случаи, когда можно обращаться в агентства. Например, если нет возможности назначить на должность кого-то из сотрудников компании, а поиск, проводимый штатным специалистом по подбору, не дал результатов. Затраты менеджеры предварительно обсуждают с Вами.

HeadHunting. Переманить конкретного топ-менеджера из одной компании в другую – задача серьезная и тонкая. Для ее выполнения привлекаются высококлассные специалисты из крупных рекрутинговых агентств. Стоимость услуг достаточно высокая, исчисляется в процентах от будущего дохода подбираемого сотрудника. Решение принимает Директор по персоналу по согласованию с руководством компании.

Есть методы поиска, к которым в разных компаниях относятся неоднозначно. Это зависит от корпоративной культуры. Например, принимать ли соискателей по рекомендации сотрудников компании, брать ли родственников, открывать ли двери тем, кто когда-то ушел из компании и хочет вернуться, либо работает у конкурентов. Обсудите этот вопрос с руководителями высшего и среднего звена.

Пример

…в компании в качестве основных источников поиска и подбора персонала принимаются:

Предусмотрите автоматизацию процесса подбора и создание единой базы резюме

В Регламент подбора персонала включите условие, обязывающее рекрутеров использовать одну из автоматизированных систем, которую Вы установите. Самая распространенная – E-staff Рекрутер. В ней специалист по подбору может фиксировать все, что делает, чтобы оценить каждого конкретного кандидата, – от выбора резюме до приглашения занять должность. Это помогает также лучше планировать работу по подбору. А главное – система формирует качественную базу резюме. Зачем необходима такая база? Чтобы избежать нелепых ошибок. Например, когда несколько рекрутеров одной службы персонала приглашают на собеседование одного и того же кандидата. Либо один рекрутер отказал соискателю, а другой по незнанию звонит на следующий день и приглашает этого же соискателя на собеседование. С помощью системы E-staff рекрутеры учитывают движение входящих резюме, проведенные собеседования, высланные предложения о работе (job-offers), отказы компании и предложения, отклоненные соискателями.

Пример

Правила совместного ведения и пользования базой данных E-staff Рекрутер (далее – База данных).

1.1. Назначение Базы данных.
База данных является основным инструментом совместной работы специалистов по подбору персонала. Она предназначена для хранения и редактирования открытых вакансий, обработки поступающих резюме кандидатов, координации действий специалистов службы персонала, формирования отчетности, а также для проведения статистических исследований.

1.2. Информация о соискателях и решениях, принятых по итогам интервьюирования, заносится в Базу данных и является конфиденциальной. Данные о соискателях, открытых вакансиях, условиях вознаграждения, именах и контактах, результатах взаимодействия с кандидатами не могут передаваться другим лицам.

1.3. Каждый сотрудник отдела подбора отвечает за полное, своевременное и аккуратное внесение информации в Базу данных о проделанной работе. Менеджеры отдела отвечают за ведение Базы данных в целом и за аналитическую работу с ней.

Разработайте правила проведения интервью и внесите их в регламент

От того как менеджер по подбору взаимодействует с соискателями, зависит репутация компании и уровень профессиональных и личностных качеств нанимаемых сотрудников. Составьте руководство для рекрутеров, нечто вроде четкого алгоритма действий. Детально пропишите в Регламенте подбора персонала порядок интервьюирования, начиная с телефонных переговоров с соискателями, заканчивая тем, какие виды интервью рекомендуется применять рекрутерам для оценки кандидатов на каждую группу должностей.

Пример

…правила проведения интервью с соискателями

Телефонное интервью.
5.1. Специалист по подбору персонала после выбора резюме проводит первое интервью по телефону. Рекрутер обязан представиться: назвать компанию, свою должность и отдел, в котором работает. Телефонное интервью следует проводить не более 15 минут. В ходе его лишь уточняется, соответствует ли соискатель основным требованиям, предъявляемым компанией, выясняются намерения претендента и то, может ли он принять предложение от нашей компании, ответил ли он уже согласием на приглашение на работу от другой компании.

5.2. Порядок проведения интервью и первичной оценки соискателя на открытую вакансию.
Первое очное интервью проводит специалист отдела подбора персонала. На встречу должно быть потрачено не более 60 минут, из них 30 минут выделяются на профтестирование, которое проводится перед беседой и от результатов которого зависит, последует ли следующий этап интервью.

В этом же разделе укажите, сколько собеседований можно в принципе проводить с соискателем и в течение какого времени, когда и как специалист по подбору организует встречу соискателя с руководителем подразделения-заказчика и в какой срок он должен дать ответ рекрутеру.

Укажите, с кем из должностных лиц нужно согласовывать решение о приеме соискателя на работу

Внесите в регламент условие, что должностные лица обязаны указывать причины, по которым отказано кандидату. Это исключит необоснованные отказы и мотивирует руководителей серьезно относиться к составлению требований к претендентам на вакансию.

Как информировать соискателя, принят он на работу или ему отказано

Если предложение о работе сформулировать нечетко и туманно, соискатель может и не понять, что его приглашают в компанию. Поэтому важно, чтобы рекрутеры грамотно составляли приглашения или корректно отказывали кандидату.

Поручите менеджеру отдела подбора разработать образцы писем, в которых соискателю делается предложение и в которых ему отказывается в приеме на работу (образцы формы отказа и приглашения смотрите в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru). Внесите эти образцы в регламент и обяжите специалистов по подбору персонала использовать только утвержденные формы бланков. Это даст Вам уверенность, что специалисты по подбору будут рассылать грамотные приглашения и отказы, отвечающие требованиям этики и русского языка.

Такая значимая часть документального обеспечения деятельности предприятия, которая именуется положением о подборе персонала, нуждается в детальной и эффективной проработке и “умном” внедрении. Потому как данный документ входит в число важнейших механизмов организации, позволяющих управлять ее кадровой политикой. А значит, создавать базис для уверенного и динамичного развития компании в целом.

Прежде чем начать разбираться с вопросом о том, как грамотно сформировать то, что называется регламентом по подбору персонала, следует понять, для чего вообще компании нужен рассматриваемый вид документа.

Какие преимущества обеспечивает процесс внедрения положения о подборе персонала?

Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:

• обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
• возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
• создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
• помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
• организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
• помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
• возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
• внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).

Конечно, преимуществ от интеграции в деятельность предприятия данного положения довольно много. Но при этом надо сказать о ключевых плюсах, которые дает регламентированный подход к подбору сотрудников. Это, прежде всего, создание ясной, понятной, четкой и прозрачной системы рекрутинга специалистов. Причем такой системы, которая была бы удобна и понятна не только непосредственно руководству компании, но и главам подразделений организации, а также самим сотрудникам, то есть всему коллективу специалистов. Указанный подход решает сразу две центральных задачи. Во-первых, он дает возможность положительно повлиять на развитие кадровой стратегии предприятия, а вместе с тем и на основные показатели его деятельности (производственные, экономические, финансовые и т. п.). Во-вторых, такая модель работы, ориентированная на прозрачность политики выбора специалистов, повышает уровень доверия к руководству со стороны сотрудников. А это немаловажно для любого предприятия (крупного, мелкого, любой формы собственности).

Когда топ-менеджер компании и кадровая служба пришли к верному решению о том, что им необходимо наладить грамотный отбор сотрудников, перед ними встает следующий вопрос: а как правильно сформировать положение о подборе персонала? Приведем здесь примерный образец данного вида документации предприятия.

Пошаговая инструкция поможет HR-менеджеру и руководителю грамотно выстроить процесс кадрового подбора

Конечно, содержание положения и его основные составляющие полностью зависят от специфики деятельности предприятия (то, в какой сфере работает хозяйствующий субъект, какие цели стоят перед ним в рамках функционирования на профильном рынке услуг, какова его общая профессиональная миссия и т. п.). Но есть ключевые моменты, которые обязательно должно содержать в себе положение о подборе сотрудников. Это следующие вопросы:

1. Как производится подбор персонала?
2. Кто конкретно на предприятии осуществляет поиск и отбор работников?
3. Кто из специалистов отвечает за отбор будущих сотрудников

Если говорить о самой структуре положения, то она может быть следующей (повторимся, что это лишь пример, прописываемый в помощь HR-менеджеру и руководителю предприятия):

1. Первый раздел документа носит наименование “Общие положения”. В его рамках конкретизируется, для чего собственно нужен рассматриваемый документ, его главное назначение, четко и детально прописываются основные цели данного регламента, а также ключевые задачи документа. Например, основными целями могут быть формирование высокопрофессионального коллектива предприятия, рекрутинг специалистов самой высокой категории, подбор сотрудников с определенными деловыми и личностными компетенциями. Ключевые задачи могут состоять в следующем: разработка критериев отбора сотрудников, прописывание индикаторов их профессиональных навыков в соотношении с потребностями компании и т. п.).
2. Второй раздел положения может называться “Система подбора сотрудников”. Здесь, как правило, указываются все детали процедуры заполнения вакантных мест, начиная от момента поступления в кадровую службу предприятия заявки на подбор сотрудника до принятия непосредственно самого решения о принятии работников. Кроме того, здесь прописываются этапы, процедура и сроки кадрового набора.
3. Третий раздел может называться “Лица, ответственные за подбор сотрудников”. Данная составляющая документа важна с той позиции, что с ее помощью очерчиваются все нюансы “человеческого капитала”, привлекаемого к рекрутингу новых работников. К данному процессу могут привлекаться не только сотрудники кадровой службы предприятия, но и руководители структурных подразделений, представители службы безопасности хозяйствующего субъекта, психолог (если таковой имеется в штате организации) и даже члены команды топ-менеджмента компании. В рассматриваемом разделе определяется то, какие функции и задачи возлагаются на каждое ответственное лицо, какова мера компетенции каждого, кто участвует в подборе новых сотрудников.

Какие еще разделы могут быть представлены в положении?

Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:

• систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
• главные правила адаптационной деятельности;
• раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
• регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.

Кроме того, рассматриваемый документ может включать в себя различные приложения. Это могут быть, например, формы документов: заявка на подбор сотрудника, анкета кандидата, бланк оценки результатов собеседования и т. д.

Как правило, итоговый вариант сформированного положения заверяется руководителем кадровой службы и непосредственно главой компании. Документ может визироваться и со стороны начальников структурных подразделений. После того как документ интегрируется в текущую деятельность предприятия, эффективность и качество реализации его положений контролируется HR-руководителем и главой предприятия.

HR-менеджеры, помните о следующем

Конечно, мы уже сказали об основных задачах, которые призвано решить положение о подборе работников. Но есть еще один важный момент, на который необходимо обратить особое внимание.

Положение о подборе персонала – это “щит” предприятия, заслоняющий его от попадания “внешних врагов”.

Звучит странно? Если вдуматься, то вовсе нет. Если положение будет четко продумано, верно выстроено и проработано максимально глубоко, то оно обязательно станет инструментом качественного отсеивания “лишних” кадров. Ведь не секрет, что в настоящее время некоторые специалисты не обладают теми качествами, о которых заявляют в рамках собеседования и специальных опросных листа-анкетах. В такой ситуации перед кадровой службой стоит непростая задача выявления на рынке труда именно квалифицированных, компетентных, эффективных специалистов, действительно обладающих необходимым опытом и профессиональными компетенциями.

Умная и глубокая разработка положения станет хорошим механизмом, обеспечивающим решение этой задачи. Главное – подготовить такой документ, который стал бы настоящим “заслоном” от недобросовестных и некомпетентных сотрудников.