Профессиональные компетенции менеджера по работе с клиентами. Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж. Компетенции менеджера по продажам: список

Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж

Аннотация статьи:
Подобно тому, как, наверное, многие из нас в детстве производили замеры своего роста, делая засечки на дверных наличниках своего дома, так и специалисты, отвечающие за развитие торгового персонала, не раз сталкивались с необходимостью внедрения некой планки, относительно которой можно измерить профессионализм менеджеров отдела продаж. Материал данной статьи будет полезен в первую очередь начальникам отделов прямых продаж, HR и тренинг менеджерам, отвечающим за обучение торгового персонала в B2B секторе.

Корпоративная модель компетенций, один из примеров которой представлен ниже, была разработана нами для российских компаний, активно продвигающих свою продукцию методом прямых продаж корпоративным клиентам. Практическая польза внедрения корпоративной модели компетенций заключается в следующем:

1. Модель позволяет провести оценку компетенций при найме торгового персонала методом анкетирования, организации ролевых игр и решения кейсов.

2. Модель позволяет замерить уровень компетенций торгового персонала по истечении месяца и квартала после проведения тренинга продаж.

3. Самостоятельная оценка своего уровня компетенций в рамках модели позволяет менеджерам отдела продаж хорошо «встряхнуться», скорректировать внутренние установки в условиях заскорузлой рутины, повторяющихся рабочих операций и замыленности взгляда на качество своей работы.

4. Привязка уровней компетенций к премиальным выплатам, карьерному и профессиональному росту наполняет модель смысловым содержанием как для самих менеджеров, так и для руководства.

КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРЯМЫХ ПРОДАЖ

УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

• • Отсутствует ясная цель в качестве результата контакта
  • Отсутствует предварительная информация о компании клиента. Не выясняется, является ли собеседник лицом, принимающим решение
  • Опоздание на встречу
  • Отсутствует психологическая самонастройка на переговоры
  • Отсутствие необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции
  • Внешний вид либо неряшливый, либо диссонирующий с внешним видом собеседника.
• • Отсутствуют, либо слабо выражены.
• • Быстрый переход к презен тации. Этап выявления потребностей отсутствует
  • Назойлива манера постановки вопросов, производящая впечатление допроса с пристрастием, что отрицательно влияет на дружественный стиль переговоров
  • Слабый арсенал типов задаваемых вопросов
  • Техника активного слушания – отсутствует
  • Продавец не применяет элементы обратной связи
  • Не выслушивает ответы до конца
  • Не пытается вникнуть в суть ответов клиента
  • Не записывает ключевые ответы клиента, в особенности критерии выбора работы с поставщиками, проблемы, которыми делится клиент, ценностные ориентиры, текущую ситуацию клиента и т. д.
• • Применяется либо вялая, неуверенная манера пре зентации, либо откровенный напор, при котором не обращается внимание на обратную реакцию собеседника; продавец выставляется в качестве толкача продукта
  • При проведении презентации опора не на информацию предыдущего этапа, а на высказанные клиентом потребности
  • Менеджер говорит на языке характеристик продукта. Не применяет метод перевода характеристик в преимущества и выгоды
  • Торопливая, сбивчивая речь. Сила голоса неадекватная силе голоса собеседника; либо слишком тихий, либо слишком громкий голос.
• • Цена не упаковывается в выгоды для клиента
  • Неуверенность, напряжен ная манера изложения.
• • Отсутствуют либо слабо вы ражены
  • Нервозная атмосфера обсуждения с одной либо с обеих сторон. Продавец вступает в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
  • Затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец предъявляет очередной аргумент.
• • Не знает, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров
  • Отсутствие резюме договоренностей без четких сроков, плана действий
  • Отсутствие записей ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
• • Отсутствуют, либо слабо выражены. Отсутствие внимания к частной информации о клиенте, компании.
• Разговор о конкурентах
  • Продавец опрометчиво дает отрицательные оценки конкурентам, смакуя их слабости. Дает непроверенную либо лживую информацию
  • Отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании
  • Неосторожно высказывается в отношении компаний или продуктов, с которыми работает собеседник.
• Баланс монолог/диалог
  • Скатывается в область монолога. Увлечен своей речью. Желание рассказать все, что знает, без внимания к тому, что хочет услышать клиент
  • Либо другая крайность, когда продавец выступает в роли ведомого, у которого клиенту приходится буквально клещами вытаскивать информацию либо подгонять продавца к движению вперед в ходе переговоров, выводя последнего из состояния спячки.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

• Подготовка к контакту с клиентом
  • Цель в качестве результата контакта является размытой для самого продавца
  • Предварительная информация о компании клиента собирается не всегда или собирается по минимуму. Зачастую статус собеседника и степень его влияния на результат выясняется в ходе самой встречи
  • Отсутствие опозданий на встречу
  • Психологическая самонастройка на переговоры «плавает» от случая к случаю
  • Присутствуют необходимые документы, рекламные материалы, образцы продукции, однако «боекомплект» не всегда является полным
  • Внешний вид опрятный, редко диссонирующий с внешним видом собеседника.
• Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
  • Присутствуют частично.
• Навыки выявления потребностей
  • Делается попытка выявления потребностей, однако при перехвате инициативы клиентом в форме вопросов – скатывание в область подробной презентации
  • Недостаточный арсенал задаваемых типов вопросов
• Техника активного слушания.
  • Продавец старается применять элементы обратной связи
  • Пытается вникнуть в суть ответов клиента, но порой упускает важные детали
  • Записывает попеременно ключевые ответы клиента, упуская порой важные детали.
• Навыки презентации и публичного выступления
  • При проведении презентации частично опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
  • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Не всегда использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
  • Иногда присутствуют колебания в темпе речи и силе голоса, контрастирующие с соответствующими характеристиками клиента.
• Навыки представления цены, вы год и конкурентных преимуществ
  • Хорошо владеет в теории, но не всегда применяет на практике
  • Цена не всегда упаковывается в выгоды для клиента
  • Имеется представление о необходимой степени уверенности при переговорах о коммерческих условиях. На практике иногда проявляется нескрываемое волнение.
• Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Частично представлены
  • Нервозная атмосфера обсуждения со стороны клиента пытается гаситься продавцом умелыми репликами. Продавец старается не вступать в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
  • Порой присутствуют затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. Однако это проявляется только эпизодами, после которых продавец берет себя в руки
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец удерживается от выдачи очередного аргумента.
• Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
  • Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Однако не всегда использует на практике
  • Подводит резюме договоренностей, забывая о четких сроках, плане дальнейших действий
  • Частично присутствуют записи ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
• Навыки формирования лояльности клиентов
  • Частично представлены. Внимание к частной информации о клиенте, его компании наблюдается у продавца не во всех контактах с клиентами.
• Разговор о конкурентах
  • Старается не давать опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Однако отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании.
• Баланс монолог/диалог
  • Старается балансировать монолог с диалогом. Правда, иногда скатывается в область затянувшегося монолога. Старается дозировать информацию в нужном объеме
  • Старается не выступать только в роли ведомого, хотя не всегда это получается.

УРОВЕНЬ ОПЫТА

• Подготовка к контакту с клиентом
  • Имеет ясную цель в качестве результата контакта. Планирует стратегию достижения цели
  • Всегда стремится собрать доступную информацию о компании клиента. Заранее выясняет статус собеседника и уровень его полномoчий для принятия решений
  • На встречу приезжает с временным запасом. В случае появления свободного времени до встречи всегда имеет список задач для выполнения
  • Всегда уделяет внимание психологической самонастройке на переговоры
  • Всегда имеет полный перечень необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции, включая резервный количественный запас для непредвиденных случаев
  • Внешний вид опрятный, используются нейтральные тона для избежания диссонанса с внешним видом собеседника.
• Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
  • Используются грамотно, со знанием дела.
• Навыки выявления потребностей
  • Считает диагностику важным этапом переговоров. При перехвате инициативы клиентом в форме вопросов дает краткие ответы по существу. Далее продолжает диагностику потребностей клиента, задавая адекватные типы вопросов
  • Владеет широким арсеналом задаваемых типов вопросов. Грамотно переходит от одного типа вопроса к другому
• Техника активного слушания.
  • Грамотно применяет элементы обратной связи
  • Вникает в суть ответов клиента, непонятные ответы уточняет.
  • Всегда записывает ключевые ответы клиента.
• Навыки презентации и публичного выступления
  • При проведении презентации всегда опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
  • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Хорошо использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
  • Подстраивает темп речи и силу голоса к соответствующим характеристикам клиента.
• Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ
  • Владеет в теории и активно применяет на практике
  • Уверенно представляет цену продукта, всегда упаковывая ее в выгоды для клиента.
• Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Активно пользуется техниками продаж в части работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Грамотно ведет торг по ключевым коммерческим условиям, поддерживая доброжелательную тональность переговоров, не втягивая себя в спор
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец не спешит приводить очередные аргументы.
• Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
  • Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контроли рует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ре сурсы для достижения ре зультата.

• Знает в теории и применяет на практике, как подвести клиента к принятию реше ния, как перейти к заверше нию переговоров
• Подводит резюме догово ренностей, всегда оговари вая четкие сроки, план дальнейших действий
• На этом этапе всегда фик сирует письменно ключе вые договоренности.
• Навыки формирования лояльности клиентов
• Грамотно применяются на практике. Всегда внимателен к частной информации о клиенте, его компании. Готов предложить помощь.
• Разговор о конкурентах
  • Не дает опрометчивых отрицательных оценок конку рентам. Всегда переводит разговор к рассказу о преимуществах своей компании.
• Баланс монолог/диалог
  • Умело балансирует монолог с диалогом. Дозирует информацию в нужном объеме. Корректирует продолжительность монолога в зависимости от реакции клиента
  • На переговорах нельзя точно сказать, кто является только ведущим или ведомым. Соблюдается паритет.

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

В дополнение ко второму уровню

• Знания и умения применяются на уровне прочного навыка, т. е. в нужный момент автоматически запускается правильная эмоциональная реакция или техника продаж. Продавец, находясь на уровне мастерства, не всегда может рационально объяснить причины своего успеха.
• Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации.
• Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Приклады вает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА (ТАБЛ. 1)

В качестве примера приведем таб лицу, в которую по окончании первого и третьего месяцев после тренинга продаж методом включенного наблюдения были выс тавлены следующие промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (табл. 2).

Мы видим, что есть прогресс у всех участников обучения, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на уровень 2. Участник 1, едва квалифицированный на уровень 2 по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на уровне 2 по окончании треть его месяца наблюдения.

В заключение хотелось бы отметить, что наполнение корпоративной модели компетенций является прерогативой каждой конкретной компании, адаптирующей ее содержание под специфику своего рынка, стратегические и оперативные задачи, технологию продаж, функциональные обязанности менеджеров отдела продаж.

Марат Тусжанов

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи

Первое условие успеха — проводить отбор на конкурсной основе. Что это значит: не брать знакомых, приглашать только «людей с улицы»? Нет, такой формальный подход не поможет, у эйчара должна быть отработана эффективная методика отбора будущих сотрудников, основывающаяся на профиле должности. Тогда «сквозь сито» пройдут только те кандидаты, которые смогут работать на данной позиции наилучшим образом.

Как проводится отбор сейлз-менеджеров в нашей компании? Все начинается с того, что руководители отделов оформляют заявки на подбор менеджера по продажам. В ней указываются знания, умения, навыки и личностные качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в данной должности. На основании этой заявки рекрутер составляет текст объявления, выбирает методы привлечения и направления поиска кандидатов, а также согласовывает их с внутренним заказчиком.

Мы используем разные подходы: размещение объявлений в СМИ и интернете, рекомендации знакомых и сотрудников, прямой поиск. При анализе резюме учитывается целый ряд факторов. Их можно разделить на два блока: 1) формальные и 2) неформальные. К формальным относятся пол, возраст, образование, опыт работы (число лет) и сфера бизнеса (определенный рынок или продукт). Соответствие каждого кандидата этим требованиям оценивается всегда, но отклонение от «нормы» не может быть основным поводом для отказа. Например, если претендент имеет два года стажа работы, а в заявке указано три (и по остальным критериям человек соответствует требованиям должности), то его кандидатуру стоит обсудить с заказчиком. К неформальным факторам мы относим такие, как динамика карьеры (к примеру, мерчандайзер — торговый представитель — супервайзер), время работы в каждой указанной в резюме компании и периоды безработицы. Если кандидат не задерживался на одном месте дольше полугода, а интервалы между трудоустройством и «вольными хлебами» занимают три — четыре месяца, рекрутеру стоит задуматься, нужен ли компании такой работник.

Качество и полноту резюме мы не оцениваем каким-либо особым образом. Исключение представляет набор на должности, требующие развитых навыков делового письма (например, для менеджера по персоналу). Поскольку кандидат мог составлять резюме с посторонней помощью, делать какие-либо выводы лишь на основании этого документа трудно.

По результатам отбора резюме проводятся телефонные интервью, основная задача которых — сократить количество «случайных» кандидатов до минимума. Первое, что можно проверить в ходе беседы, — действительно ли кандидат заинтересован в новой работе, активно рассматривает различные предложения. Далее стоит уточнить круг обязанностей человека на последних местах работы (одновременно сверяя полученную информацию с требованиями заявки и оценивая вероятность того, что свое резюме человек составлял сам). Если в устном общении кандидат показывает себя достаточно компетентным, и его опыт приблизительно соответствует нашим ожиданиям, следует поговорить о мотивах, побудивших соискателя откликнуться на объявление (почему ушел с предыдущего места работы, чего ждет от нового). Мы считаем необходимым в телефонной беседе сразу дать краткую информацию о компании, ключевых задачах должности, а также льготах и компенсациях. Таким образом, человек может уже на этом этапе принять взвешенное решение — участвовать в конкурсе на замещение вакансии либо отказаться.

Все руководители среднего и высшего звена в нашей компании проходят тренинги по подбору персонала, во время которых они обучаются:

• формировать требования к кандидатам исходя из задач должности;
• задавать вопросы, раскрывающие уровень компетентности кандидата;
• собирать достоверную информацию о кандидате и качественно ее анализировать.

Таким образом, менеджеры по персоналу и руководители «говорят на одном языке», что позволяет избегать дублирования одних и тех же вопросов на разных этапах конкурса. Эйчары сосредотачивают свое внимание на личных и деловых качествах соискателей, на соответствии карты их мотиваторов требованиям должности и корпоративной культуре компании, а линейные менеджеры — на профессиональных компетенциях. Обычно рекрутер или менеджер по персоналу предоставляет руководителю вместе с резюме кандидата свои комментарии с указанием сильных и слабых сторон человека, перспектив и возможных сложностей при его адаптации. Повторные собеседования могут проводиться как руководителем самостоятельно, так и совместно с сотрудником отдела персонала, а вот обсуждаются результаты — коллективно.

Следующий шаг — собеседование в компании. Каждый кандидат проходит, как минимум, два этапа общения с нашими сотрудниками:

1. Первичное собеседование проводит специалист по подбору персонала, который оценивает соответствие соискателя требованиям открытой вакансии (наличие необходимого опыта работы, уровень развития ключевых компетенций, личностные качества, социальный интеллект, «совместимость» с корпоративной культурой компании).
2. Повторное собеседование проводит руководитель отдела — заказчик вакансии. Он выступает в качестве эксперта: отвечает за оценку профессиональных знаний и навыков претендента, делает выводы об уровне его квалификации.

Перед началом собеседования необходимо четко определить требования к ключевым компетенциям кандидата на открытую вакансию. Если речь идет о совершенно новой должности, то за основу берутся корпоративные требования к специалисту по продажам и корректируются в зависимости от специфики работы.

Какими же качествами необходимо обладать хорошему менеджеру по продажам? «Сейлз» является «лицом компании» в глазах клиентов, он представляет ее продукцию на рынке, постоянно работает «на переднем крае» коммуникаций. Следовательно, он должен обладать хорошими коммуникативными способностями, владеть навыками ведения переговоров. Ориентированность на клиента, инициативность, гибкость, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе и высокий уровень самоконтроля — вот базовые качества в профиле «продажника». Не менее важны способность и желание учиться, ориентация на результат.

Мы используем интервью по компетенциям: во время собеседования рекрутер подробно расспрашивает соискателя о его поведении в различных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью. Для этого заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Примеры вопросов для прояснения ключевых компетенций представлены в таблице.

Эмпатия (от греч. еmpatheia — сопереживание) — способность эмоционально отзываться на переживания других людей, представить себя на месте другого человека, понять его чувства, желания, идеи и действия.

Квалифицированный менеджер по продажам умеет быстро выстраивать доверительные отношения с самыми разными людьми. Это профессиональное качество кандидат должен ярко продемонстрировать на собеседовании.

Следует обращать внимание на то, как он рассказывает о себе и своих достижениях. При работе с клиентами продавец, в первую очередь, должен сформировать доверие к себе, а уже потом — интерес к предлагаемому продукту и компании, которую он представляет. Он должен вызывать только положительные эмоции — и внешним видом, и речью, и поведением.

Анализируя ответы кандидата, мы оцениваем, насколько у него развиты требуемые на данном рабочем месте компетенции. Приводимые кандидатом поведенческие примеры из прошлого (ППП) позволяют рекрутеру сделать вывод об уровне развития той или иной компетенции. Полный, качественный ППП включает три основных компонента:

ситуация >> действие >> результат

Выделяют также неполный (отсутствуют одна или две составляющие) и ложный ППП (общие, теоретические рассуждения). О достаточном/высоком уровне развития выявляемой компетенции свидетельствует приведение, как минимум, трех полных ППП. Поэтому задача рекрутера — с помощью дополнительных вопросов перевести разговор из сферы общих рассуждений в плоскость обсуждения реального опыта кандидата. Полезно задавать конкретные «поведенческие» вопросы, например: «Что Вы делали, когда...?», «Как Вам удалось сделать...?»; условные: «Как бы Вы повели себя, если бы...?» или открытые вопросы: «Как Вы решаете конфликтные ситуации с клиентами?», как правило, провоцируют в основном «социально желательные» ответы, которые не помогают прояснить истинных способностей кандидата.

Пример ответа, содержащего полный ППП:

- Вчера мне позвонил клиент и сказал о том, что товар, который ему доставили, оказался бракованным. Он выражал свое недовольство в достаточно грубой форме. Я внимательно выслушал его претензии. Чтобы прояснить ситуацию и понять, почему клиент решил, что товар бракованный, я задал ряд вопросов. Убедившись в том, что речь действительно идет о заводском браке, я предложил человеку приехать в офис и обменять его покупку на качественное изделие. Клиент отреагировал позитивно, поблагодарил меня за понимание.

Ситуация: «позвонил недовольный покупатель», действия продавца: «выслушал, прояснил ситуацию, предложил заменить товар», результат: «клиент остался доволен».

Пример ответа, содержащего ложный ППП:

- Клиенты бывают разные, но я всегда нахожу подход к людям, никогда не иду на конфликт.

Данное высказывание является общим, не дает информации о конкретных действиях кандидата в реальной ситуации.

Хочу подробнее остановиться на такой важной компетенции, как мотивация к работе. Нам важно выявить, что является основной движущей силой профессионального развития кандидата, почему он хочет трудиться в данной сфере, чего он ожидает от работы на новом месте? Собирать информацию о ведущих мотивах лучше начать с вопроса о той рабочей ситуации, в которой кандидат чувствует себя наиболее или наименее комфортно. Продолжить беседу можно просьбой описать, что он делал, когда был максимально удовлетворен / неудовлетворен своей деятельностью. Завершить обсуждение мотивации следует вопросом: почему (чем) та или иная ситуация была приятной/неприятной. Ответ на этот вопрос поможет прояснить специфику мотивации кандидата. Очень важно, чтобы специалист хотел развиваться в избранной им сфере деятельности, чтобы работа нравилась ему, приносила удовольствие.

Успешный «сейлз» отлично знает товар, хорошо ориентируется на рынке, постоянно отслеживает появление новинок, совершенствует методы своей работы. Он получает удовольствие от процесса общения с клиентами, от возможности удовлетворить их потребности и, конечно же, — от результата (будь то расширение клиентской базы и привлечение новых клиентов или повышение уровня продаж).

Ориентация на результат — очень важное качество для продавца. Оценить доминирующую ориентацию кандидата — на процесс или на результат, можно внимательно слушая его речь. Если человек чаще употребляет глаголы совершенного вида — «что сделал?» («заключил», «расширил», «возобновил»), значит, он, скорее, ориентирован на результат. Если же он использует преимущественно глаголы несовершенного вида — «что делал?» («договаривался», «искал», «пытался») — на процесс.

Рекомендуется внимательно отслеживать, как соискатель объясняет причины своих неудач и сложностей: принимает ответственность на себя или ссылается на внешние факторы (качество товара, везение, ситуацию). Более результативны на позиции сейлз-менеджера, как правило, люди с внутренней референцией. При обсуждении системы оплаты труда хорошие специалисты в сфере продаж ориентируются, в первую очередь, на процент от продаж, а не на фиксированную ставку. Они осознают — чем лучше результат, тем выше уровень оплаты, и готовы прикладывать личные усилия для достижения высоких результатов. Кандидаты, опасающиеся «жить на процент», проявляющие особый интерес к размеру твердой ставки, чаще оказываются менее успешными продавцами.

Сейчас в некоторых торговых компаниях во время собеседования с кандидатами часто проводят мини-тесты по типу «продайте мне эту ручку». У нас подобный метод не используется. Основная идея данного теста — проверить знание человеком этапов продаж и умение работать с клиентом на каждом из них. Мы считаем более логичным выяснить это на конкретных примерах из практики, когда есть реальный товар, клиент со своими желаниями и стереотипами — и действия кандидата. «Сейлзы» нашей компании не продают неизвестный товар неизвестному клиенту совершенно неожиданно для себя (а именно такая ситуация моделируется упражнениями «продайте мне сейчас»). Собеседование само по себе ставит человека в стрессовую ситуацию, и усугублять ее нам кажется лишним.

При необходимости проверить навыки кандидатов в реальной ситуации мы используем оценочные процедуры. Участников заранее предупреждают о том, что от них потребуют продемонстрировать определенные навыки; перед каждым подобным упражнением у них есть время на изучение контекста и подготовку. На наш взгляд, это наиболее эффективный метод выявления требуемых компетенций.

Основной критерий, по которому мы оцениваем «совместимость» кандидата с корпоративной культурой компании, — это карта мотиваторов, то есть описание самого значимого, важного для человека в его профессиональной деятельности. Например, если компания работает на высокотехнологичном конкурентном рынке, требующем от менеджера по продажам постоянного индивидуального обучения и командной работы, устремленность к получению новых знаний и навыков должна быть у претендента в числе приоритетов.

После проведения всех собеседований с кандидатом интервьюер анализирует собранную информацию, оценивает уровень развития необходимых компетенций. Окончательное решение о приеме на работу принимает заказчик (инициатор заявки) на основании вывода о соответствии человека предъявляемым требованиям. Заявка считается закрытой после выхода отобранного кандидата на работу (на испытательный срок).

Таким образом, найти эффективного менеджера по продажам можно на основе портрета успешного «сейлза». Этот портрет, конечно, имеет общие черты: он складывается из внутренней мотивации, высокой способности к обучению, энергичности, ориентации на результат и коммуникабельности. В то же время в нем присутствуют и специфические особенности, связанные с характеристиками продукта/услуги, целевых групп клиентов и корпоративной культуры конкретной организации. То есть в каждой компании — свой портрет успешного менеджера по продажам.

Какие ключевые компетенции менеджера по продажам обеспечат его успешную и результативную работу? Прежде всего каждый менеджер по продажам каждой компании должен быть сведущ в двух профессиональных областях. Во-первых, непосредственно сами продажи и переговоры. Во-вторых, знание специфики тех товаров, услуг или проектов, которые предлагает его организация.

В случае, когда продаются достаточно простые и понятные товары, например, пиво ходовых марок, с одной стороны, не так уж сложно разобраться в нескольких десятках сортов пива. Многие люди имеют неплохие знания в этой области, даже не работая торговыми представителями пивных компаний.

С другой стороны, важно помнить, что заказчику надлежит знать не только то, что интересует конечного потребителя. Если непосредственный заказчик - это розничные магазины, то даже с таким простым товаром, как пиво, есть важные нюансы. Например, разные магазины рассчитаны на покупателей разного уровня доходов. У них могут быть существенно разные интересы к тому, какое пиво они предпочитают, и какое им по карману. Сорта пива, хорошо подходящие для более бюджетных точек, будут не самыми удачными для магазинов более высокого сегмента.

С другой стороны, важно помнить, что заказчику надлежит знать не только то, что интересует конечного потребителя. Если непосредственный заказчик – это розничные магазины, то даже с таким простым товаром, как пиво, есть важные нюансы. Например, разные магазины рассчитаны на покупателей разного уровня доходов. У них могут быть существенно разные интересы к тому, какое пиво они предпочитают, и какое им по карману. Сорта пива, хорошо подходящие для более бюджетных точек, будут не самыми удачными для магазинов более высокого сегмента.

В данном случае конечным клиентом является розничная точка, и те, кто принимают решения о закупке пива, воспринимают пиво прежде всего как товар, на котором они хотят зарабатывать, а не как то, что они хотят выпить с раками сегодня вечером. Поэтому информация, какие сорта пользуются большим спросом, по каким маркам сейчас идет или будет запущена мощная рекламная кампания, наценка, оборачиваемость, по какой цене продажи идут неплохо и начиная с какой начинают тормозиться. Все это будет очень важно для того, кто принимает решение о покупке пива для своего магазина.

Получить анкеты

Также очень важно понимать соотношение марок пива, которые предлагаете вы, с теми, что предлагают ваши конкуренты. Если вы не сможете убедить покупателя в том, что ваш товар лучше и пользуется большим спросом, обеспечивает большую оборачиваемость и позволяет значительно больше зарабатывать, то уж конкуренты точно не будут его рекламировать и постараются захватить все те полки, которые достанутся вам. И это я говорю о достаточно простом варианте.

Что уж говорить о случае, когда идет продажа серьезного промышленного оборудования стоимостью десятки и сотни миллионов или когда продаются большие и сложные IT-проекты под ключ. Или инжиниринговые услуги. Во многих таких случаях сотрудники годами постоянно совершенствуются в специфике проектов и услуг своей организации, и понятно, что они никогда не достигнут уровня хорошего системного администратора или технолога.

Поэтому не стоит стремиться к тому, чтобы каждый раз хороший менеджер по продажам был одновременно блестящим техническим специалистом. Скорее надо строить работу так, чтобы они, постепенно набирая квалификацию, разбирались в специфике достаточно крепко, но не слишком широко и глубоко. Как чугунный люк, брошенный на песок пустыни. И умели подключить к переговорам с серьезным заказчиком соответствующих технических специалистов, как только требуется более серьезное и глубокое знание специфики.

Например, когда продаются кормовые добавки для корма скота, при грамотной организации скота обычно к заказчику всегда выезжает два человека. Один – менеджер по продажам, другой – технолог. Понятно, что лишь когда технолог убедит, что данные кормовые добавки успешно решат нужные задачи именно для данной породы скота, которая есть в наличии в данном хозяйстве, только после этого менеджер по продажам может уже говорить о заключении сделки и финансовых условиях.

Для изучения технической специфики, а также повышения квалификации продажных переговоров, необходимо строить регулярное обучение сотрудников отдела продаж. Лучше всего начинать его сразу после каждого конкурса по набору кадров в отдел продаж, проводя после каждого такого конкурса мощную адаптационную программу, от 3 – 5 дней, до, в некоторых случаях, 2-3 недель ежедневного обучения, когда менеджеры учатся как продажам и переговорам, так и технической специфике того, что предлагает компания своим потребителям.

Впоследствии для всей команды отдела продаж должны регулярно проводиться тренинги, как внутрикорпоративные, так и профессиональные тренинги по продажам. Разумеется, если вы торгуете оборудованием, произведенным какой-то другой компанией, и эта организация обеспечивает возможность качественного технического обучения ваших технических специалистов, такими возможностями нужно обязательно пользоваться. Вы вряд ли сможете организовать насколько же качественные курсы по обучению специфике сложного дорогостоящего оборудования производства компании Bosch или Siemens, которые давным-давно сделали и проводят сами Bosch и Siemens.

Также компетенции менеджера по продажам зависят от стиля, в котором ведется коммерческая работа.

Для тех, кто занимается активными продажами, важно уметь:

• Качественно делать холодные повторные звонки клиентам;
• Вербовать агентов влияния;
• Выходить на заказчиков по рекомендациям других покупателей;
• Грамотно строить личные контакты при каждом удобном случае.

Для клиентского отдела важна:

1. Усидчивость;
2. Исполнительность;
3. Умение качественно оформлять значительное количество документов.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Стрессоустойчивость важна для тех и для других, но в отделе активных продаж больше стресс идет при проходе привратников, а также при отказах и срывах договоренностей. В клиентском же отделе наибольшие стрессы возникают при сборе задолженностей и в ситуации, когда ваша компания в чем-то некачественно сработала с заказчиками или нарушает обязательства перед ними. Несколько иные ключевые компетенции менеджеров по продажам требуются в салонах продаж.

Большинство сотрудников салонов никогда не делали холодные звонки, и даже не во всех салонах им приходится обрабатывать входящие звонки клиентов. Во многие салоны покупатели значительно чаще приходят, чем звонят. Однако умение правильно выбрать момент, когда и как войти в контакт с заказчиком, который пришел к вам в салон, когда и как начать с ним общаться, как говорят, на 40% определяет успех дальнейшей продажи.

Два вида ключевых компетенций менеджеров по продажам

1. С одной стороны, очень важно, чтобы менеджер умел достойно поставить свою компанию и предложения своей компании, не стремился мельчить и дешевить со сделками, давать скидки направо и налево, первым делом предлагать самое дешевое. Напротив, умел гордиться тем, что вы можете предлагать нечто более достойное и дорогое, и уметь с гордостью предложить то, что лучше по качеству и ощутимо выше по цене. Так чтобы клиент действительно понимал, какие здесь основания для гордости.
2. С другой стороны, ценнейшая компетенция менеджера по продажам – уметь не только слушать, но и услышать клиента, понять, что ему нужно, и предложить клиенту именно то, что нужно его организации. Любой ценой предлагать заказчику то, что дешевле и скорее всего, хуже, это непрофессионально и отвратительно. Но вряд ли хороший менеджер по продажам должен всегда предлагать только самое дорогое, не сообразуясь с ситуацией клиента.

Я бы сказал, что хорошо воспринимать каждого заказчика как своего давнего знакомого или друга, может быть, школьного или университетского, которого вы рады видеть, и которому хотите предложить лучшее, что может предложить ваша компания, но конечно, лучшее именно для данного человека, что ему подойдет наилучшим образом, чтобы он был доволен после того, как продажа совершилась и он получил то, за что заплатил. И так необходимо относиться к каждому клиенту.

Мы должны любить клиента искренне и корыстно.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

• • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
  • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
  • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
  • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
  • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

• • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
  • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
  • Что для вас самое сложное в вашей работе?
  • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
  • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
  • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

• • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
  • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
  • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
  • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
  • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
  • Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

1. 1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
   2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
   3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
   4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
   5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.