संकटकालीन संगठन में संकट-विरोधी रणनीतियाँ और प्रबंधन के तरीके। संकट-विरोधी रणनीति: संकट-विरोधी रणनीति के चरणों को कैसे विकसित और कार्यान्वित किया जाए

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रूसी संघ के शिक्षा और विज्ञान मंत्रालय

संघीय राज्य बजट

उच्च व्यावसायिक शिक्षा का शैक्षणिक संस्थान

केमेरोवो स्टेट यूनिवर्सिटी

अर्थशास्त्र संकाय

प्रबंधन विभाग

परीक्षा

अनुशासन: "जोखिम प्रबंधन"

विषय पर: संकट-विरोधी रणनीतियों का वर्गीकरण

द्वारा पूर्ण: शुबीना एल.एन.

सामान्य शिक्षा के छठे वर्ष का छात्र (6 वर्ष)

समूह: ईआईयूपी-61

प्रमुख: आर्थिक विज्ञान के डॉक्टर, प्रोफेसर

इवानोवा ओ.पी.

केमेरोवो 2013

परिचय

निष्कर्ष

ग्रंथ सूची विवरण

परिचय

एक बाजार अर्थव्यवस्था की एक विशिष्ट विशेषता यह है कि किसी उद्यम के जीवन चक्र (गठन, विकास, परिपक्वता, गिरावट) के सभी चरणों में संकट की स्थितियाँ उत्पन्न हो सकती हैं। अल्पकालिक संकट की स्थितियों को त्वरित कार्रवाई के माध्यम से हल किया जा सकता है। यदि उद्यम समग्र रूप से अप्रभावी है, तो आर्थिक संकट लंबा हो जाता है, यहाँ तक कि दिवालियापन की स्थिति तक। यदि हम इसकी विशेषताओं को ध्यान में रखें और समय रहते इसकी शुरुआत को पहचानें और देखें तो संकट की गंभीरता को कम किया जा सकता है। इस संबंध में, कोई भी प्रबंधन संकट-विरोधी होना चाहिए, अर्थात संकट की संभावना और खतरे को ध्यान में रखते हुए बनाया गया हो। संकट प्रबंधन में, प्रबंधन रणनीति महत्वपूर्ण है।

रूसी उद्यमों के रणनीतिक प्रबंधन की आवश्यकता निम्नलिखित पूर्वापेक्षाओं के कारण है। सबसे पहले, बाहरी वातावरण में तेजी से बदलाव प्रबंधन के नए तरीकों, प्रणालियों और दृष्टिकोणों के उद्भव को प्रोत्साहित करते हैं। दूसरे, रूसी व्यवसाय में सक्रिय एकीकरण प्रक्रियाएं देखी जाती हैं। तीसरा, व्यापार वैश्वीकरण की प्रक्रिया का प्रभाव, जिसमें राष्ट्रीय मतभेदों और प्राथमिकताओं को मिटा दिया जाता है और उपभोग को मानकीकृत किया जाता है। इस स्थिति में प्रतिस्पर्धी माहौल में काम करने की रणनीति विकसित करते हुए, उनके तुलनात्मक लाभों के आधार पर संगठनों के विकास के लिए विशिष्टताओं और प्राथमिकताओं को निर्धारित करना बहुत महत्वपूर्ण है।

1. संकट-विरोधी रणनीति की अवधारणा और सार

संकट-विरोधी रणनीतियाँ ऐसी रणनीतियाँ हैं जो उद्योग में मंदी, निगम के मुख्य वित्तीय संकेतकों में लगातार गिरावट और दिवालियापन के खतरे की स्थितियों में निगमों के व्यवहार को अनुकूलित करती हैं। इनमें योजना, कार्मिक प्रबंधन, वित्त, सहायता समूहों के साथ संबंधों के साथ-साथ कानूनी और अन्य गतिविधियों के क्षेत्रों में उपायों का एक सेट शामिल है ताकि कंपनी को दिवालियापन या महत्वपूर्ण मंदी के खतरे से बचाया जा सके और एक बदलाव के लिए स्थितियां बनाई जा सकें। कॉर्पोरेट पुनर्प्राप्ति की ओर। उत्पादन, वित्तीय और अन्य महत्वपूर्ण संकेतकों में गिरावट जो बाजार में कंपनी की प्रभावशीलता को निर्धारित करते हैं, एक प्राकृतिक, नियतात्मक प्रकृति का है; इसके कारणों की जांच की जा सकती है और गिरावट के प्रभावों को कम करने के लिए जुनूनी व्यवहार में उचित समायोजन किया जा सकता है।

भयंकर प्रतिस्पर्धा की स्थिति में प्रबंधन के बाज़ार रूप व्यक्तिगत व्यावसायिक संस्थाओं के दिवालियापन या उनके अस्थायी दिवालियापन की ओर ले जाते हैं।

उदाहरण के लिए, रॉसस्टैट के संदर्भ में, रॉसिय्स्काया गज़ेटा के अनुसार, रूस में लाभहीन संगठनों की हिस्सेदारी 2012 की इसी अवधि की तुलना में अकेले जनवरी-जुलाई 2013 में 2.4 प्रतिशत बढ़ गई। उनकी गणना के अनुसार अब लाभहीन संगठनों की संख्या 31.7 प्रतिशत है।

हालाँकि, भले ही अर्थव्यवस्था स्थिर हो जाए, किसी को यह उम्मीद नहीं करनी चाहिए कि देश में ऐसे उद्यम नहीं होंगे। उदाहरण के लिए, अमेरिका में नव निर्मित छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में से लगभग 50% एक वर्ष के भीतर व्यवसाय से बाहर हो जाते हैं। साथ ही, कानून द्वारा मान्यता प्राप्त दिवालिया सभी उद्यमों का लगभग 10% ही हैं।

उपरोक्त हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है कि संकट-विरोधी प्रबंधन पर लगातार काम करना आवश्यक है।

काफी लंबे समय तक, अधिकांश रूसी कंपनियां आदिम बचत और संसाधनों की जब्ती की रणनीति का सहारा लेते हुए, अराजक रूप से विकसित हुईं। अब, कुछ कार्यों के लक्ष्यों का सार्थक और सक्रिय निर्धारण सामने आता है।

सबसे रणनीतिक सोच वाली रूसी संरचनाओं में से एक बीमा कंपनी रोस्नो है, जिसने लक्ष्य निर्धारण में महत्वपूर्ण कदम उठाए हैं और अपना स्वयं का पेंशन फंड बनाया है। यह एक अपरंपरागत कदम है. श्रम मंत्रालय के अनुसार, पेंशन फंड लगभग 3 बिलियन रूबल एकत्र करते हैं। योगदान. बीमाकर्ताओं का अनुमान है कि पेंशन बीमा कार्यक्रमों के लिए उनकी फीस लगभग समान राशि होगी। यह अनुपात पेंशन फंड के पक्ष में नाटकीय रूप से बदल सकता है। नए टैक्स कोड (पीसी) के अध्याय 25 का सरकार संस्करण व्यवसायों को उनकी श्रम लागत में पेंशन फंड में योगदान शामिल करने की अनुमति देता है। यह लाभ बीमा कंपनियों के लिए प्रदान नहीं किया जाता है। यदि नया पीसी अपनाया जाता है तो रोस्नो की कार्रवाई बहुत दूरदर्शी होगी। राज्य पेंशन फंड ने लाभ के बारे में बीमाकर्ताओं के साथ बहस करते हुए उन्हें सरकार और ड्यूमा से लाभ मांगने के बजाय अपना स्वयं का पेंशन फंड बनाने की सलाह दी। ROSNO पेंशन फंड ने पहले ही ROSNO बीमा कंपनी और उसकी कई सहायक कंपनियों के साथ गैर-राज्य पेंशन समझौते संपन्न कर लिए हैं।

जैसा कि सिद्धांत दिखाता है और अनुभव पुष्टि करता है, आधुनिक परिस्थितियों में सॉल्वेंसी का उल्लंघन उद्यम की रणनीति और बाजार की स्थिति के विकास के रुझानों के बीच विसंगति का परिणाम है।

2. संकट-विरोधी रणनीतियों का वर्गीकरण

आर्थिक साहित्य में, आर्थिक विकास के दृष्टिकोण से रणनीतियों का वर्गीकरण व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। इस मानदंड के अनुसार रणनीतियों का समूहन इस प्रकार है:

1) एक केंद्रित विकास रणनीति में नए उत्पादों को सुधारना या जारी करना शामिल है, साथ ही मौजूदा बाजार में कंपनी की स्थिति में सुधार करने या नए बाजार में जाने के अवसरों की खोज करना भी शामिल है।

पहले समूह की विशिष्ट प्रकार की रणनीतियाँ निम्नलिखित हैं:

बाज़ार की स्थिति को मजबूत करने की एक रणनीति जिसमें एक कंपनी किसी दिए गए बाज़ार में किसी दिए गए उत्पाद के साथ सर्वोत्तम स्थिति हासिल करने के लिए सब कुछ करती है। इस प्रकार की रणनीति को लागू करने के लिए बहुत अधिक विपणन प्रयास की आवश्यकता होती है। तथाकथित क्षैतिज एकीकरण को लागू करने का प्रयास भी हो सकता है, जिसमें कंपनी अपने प्रतिस्पर्धियों पर नियंत्रण स्थापित करने की कोशिश करती है;

बाज़ार विकास रणनीति, जिसमें पहले से उत्पादित उत्पाद के लिए नए बाज़ार ढूंढना शामिल है;

एक उत्पाद विकास रणनीति जिसमें एक नए उत्पाद के उत्पादन के माध्यम से विकास की समस्या को हल करना शामिल है जिसे कंपनी द्वारा पहले से विकसित बाजार में बेचा जाएगा।

व्यावसायिक व्यवहार में, एक केंद्रित विकास रणनीति के अनुप्रयोग का एक सकारात्मक उदाहरण जॉन्सन बेबी द्वारा प्रदर्शित किया गया, जो एक सदी से भी अधिक इतिहास वाला ब्रांड है। 21वीं सदी में, यह एक छोटे बच्चे की देखभाल के आदर्श साधन का प्रतिनिधित्व करता है। सभी ब्रांड उत्पादों को बाल रोग विशेषज्ञों के निकट सहयोग से विकसित किया जाता है। जॉनसन उत्पादों की गुणवत्ता की पुष्टि इस तथ्य से होती है कि इस ब्रांड के सभी उत्पाद नैदानिक ​​​​अध्ययन से गुजरते हैं और जॉनसन एंड जॉनसन प्रयोगशालाओं में परीक्षण किए जाते हैं। जॉनसन के शिशु उत्पादों को तीन समूहों में विभाजित किया गया है, जो तीन शिशु त्वचा देखभाल नियमों के अनुरूप हैं: डायपर बदलने वाले उत्पाद, त्वचा देखभाल उत्पाद और स्नान उत्पाद। पहले समूह में क्लींजिंग वाइप्स, डायपर क्रीम और पाउडर शामिल हैं। ये सभी उत्पाद हाइपोएलर्जेनिक हैं, खत्म करने में मदद करते हैं जलन और सूजन, यही कारण है कि इनका उपयोग शिशुओं के जीवन के पहले दिनों से प्रसूति अस्पतालों और घर दोनों में किया जाता है।

दूसरे समूह में 14 से अधिक आइटम शामिल हैं, जिनमें प्रसिद्ध तेल, बेबी मिल्क (लोशन), क्रीम और कपास झाड़ू शामिल हैं।

इस तथ्य के बावजूद कि ब्रांड के उत्पाद मूल रूप से विशेष रूप से नवजात शिशुओं की देखभाल के लिए थे, कंपनी उन्हें महिलाओं की त्वचा की देखभाल के लिए भी तैनात कर रही है। इस तरह की पुनर्स्थापन से कंपनी को नए खंडों को आकर्षित करने की अनुमति मिली।

2) एकीकृत विकास रणनीति संपत्ति के अधिग्रहण के साथ-साथ नई उत्पादन संरचनाओं के निर्माण के माध्यम से आर्थिक विकास सुनिश्चित करती है।

एकीकृत विकास रणनीतियों के दो मुख्य प्रकार हैं: - एक रिवर्स वर्टिकल एकीकरण रणनीति का उद्देश्य अधिग्रहण के माध्यम से कंपनी को बढ़ाना या आपूर्तिकर्ताओं पर नियंत्रण मजबूत करना है। कंपनी या तो आपूर्ति करने वाली सहायक कंपनियाँ बना सकती है, या उन कंपनियों का अधिग्रहण कर सकती है जो पहले से ही आपूर्ति करती हैं। रिवर्स वर्टिकल इंटीग्रेशन रणनीति को लागू करने से कंपनी को इस तथ्य के कारण बहुत अनुकूल परिणाम मिल सकते हैं कि घटक कीमतों और आपूर्तिकर्ता मांगों में उतार-चढ़ाव पर उसकी निर्भरता कम हो जाएगी। इसके अलावा, किसी कंपनी के लिए लागत केंद्र के रूप में आपूर्ति रिवर्स वर्टिकल एकीकरण के मामले में राजस्व केंद्र में बदल सकती है;

फॉरवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन की रणनीति कंपनी और अंतिम उपभोक्ता, अर्थात् वितरण और बिक्री प्रणालियों के बीच स्थित संरचनाओं पर नियंत्रण हासिल करने या मजबूत करने के माध्यम से कंपनी की वृद्धि में व्यक्त की जाती है। इस प्रकार का एकीकरण तब बहुत फायदेमंद होता है जब मध्यस्थ सेवाओं का बहुत अधिक विस्तार हो रहा हो या जब कंपनी को उच्च गुणवत्ता वाले स्तर के कार्य वाले मध्यस्थ नहीं मिल पा रहे हों।

एकीकृत विकास रणनीति के अनुप्रयोग का एक उदाहरण: घरेलू मांस उत्पादों के मास्को बाजार में बहुत कड़ी प्रतिस्पर्धा विकसित हुई है। बाजार लगभग पूरी तरह से छह मांस प्रसंस्करण संयंत्रों के बीच विभाजित है, और बिक्री में कोई भी वृद्धि केवल प्रतिस्पर्धियों से बाजार हिस्सेदारी जीतकर ही हो सकती है। 1997 की शुरुआत तक, मांस उत्पाद बाजार में अग्रणी मास्को का सबसे बड़ा मांस प्रसंस्करण संयंत्र, मिकोम्स था। इसका बाजार में 30% हिस्सा था। हालाँकि, 10 महीनों में, यह हिस्सेदारी घटकर 17% हो गई, जिसके परिणामस्वरूप मिकॉम्स ने खुद को चर्किज़ोव्स्की एमपीके (बाजार हिस्सेदारी 28%) और ज़ारित्सिन्स्की एमपीके (बाजार हिस्सेदारी 24%) के बाद तीसरे स्थान पर पाया।

मॉस्को बाजार में मिकोम्स की स्थिति में इतनी तेज गिरावट प्रतिकूल परिस्थितियों के संयोजन के कारण हुई। विशेष रूप से, पशुधन की संख्या में कमी और आयातित मांस के संक्रमण के परिणामस्वरूप, पशुधन वध क्षमताओं का उपयोग काफी कम हो गया है। इन क्षमताओं के कम उपयोग से संयंत्र के आर्थिक प्रदर्शन पर नकारात्मक प्रभाव पड़ा। ग्राहकों के भारी कर्ज से प्लांट की गतिविधियों पर भी नकारात्मक प्रभाव पड़ा। संयंत्र में स्थिति इतनी कठिन हो गई कि संयंत्र के प्रबंधन द्वारा नियंत्रित नियंत्रण हिस्सेदारी को बेचने का सवाल उठने लगा।

नए महानिदेशक ने छह महीने के भीतर संयंत्र को संकट से बाहर लाने का लक्ष्य रखा। संयंत्र के विकास के लिए मुख्य और सबसे प्रभावी उपाय, सामान्य निदेशक द्वारा प्रस्तावित, संयंत्र और थोक विक्रेताओं के बीच मध्यस्थ का परित्याग है, जो कि मिकोम्स सेंट्रल बेस है, और दो स्वयं के बाजारों का निर्माण है, जिनमें से एक होगा मांस बेचें, और दूसरा छोटा थोक व्यापार करेगा। इन उपायों से संयंत्र के उत्पादों की खुदरा कीमत में कमी आई, क्योंकि मध्यस्थ को संयंत्र और अंतिम उपभोक्ता की श्रृंखला से बाहर कर दिया गया था।

इन दो रणनीतियों को लागू करते समय, उद्योग के भीतर उद्यम की स्थिति बदल जाती है।

3) यदि उद्यम किसी दिए गए उद्योग के भीतर बेचे गए माल के साथ किसी दिए गए बाजार में आगे विकास नहीं कर सकता है तो एक विविध विकास रणनीति लागू की जाती है।

विविध विकास रणनीति की पसंद का निर्धारण करने वाले मुख्य कारक तैयार किए गए हैं:

किए जा रहे व्यवसाय के लिए बाज़ार स्वयं को संतृप्ति की स्थिति में या उत्पाद की मांग में कमी की स्थिति में पाते हैं, इस तथ्य के कारण कि उत्पाद समाप्ति चरण पर है;

वर्तमान व्यवसाय आवश्यकता से अधिक धन का प्रवाह प्रदान करता है, जिसे व्यवसाय के अन्य क्षेत्रों में लाभप्रद रूप से निवेश किया जा सकता है,

एक नया व्यवसाय सहक्रियात्मक प्रभाव पैदा कर सकता है, उदाहरण के लिए, उपकरण, घटकों, कच्चे माल आदि के बेहतर उपयोग के माध्यम से;

एकाधिकार विरोधी विनियमन इस उद्योग के भीतर व्यापार के और विस्तार की अनुमति नहीं देता है;

कर घाटे को कम किया जा सकता है;

वैश्विक बाज़ारों तक पहुंच को सुगम बनाया जा सकता है;

नए योग्य कर्मचारियों को आकर्षित किया जा सकता है या मौजूदा प्रबंधकों की क्षमता का बेहतर उपयोग किया जा सकता है।

विविधीकृत विकास के लिए मुख्य रणनीतियाँ निम्नलिखित हैं:

केंद्रित विविधीकरण की रणनीति मौजूदा व्यवसाय में निहित नए उत्पादों के उत्पादन के लिए अतिरिक्त अवसरों की खोज और उपयोग पर आधारित है। अर्थात्, मौजूदा उत्पादन व्यवसाय के केंद्र में रहता है, और नया उत्पादन विकसित बाज़ार में मौजूद अवसरों, उपयोग की गई तकनीक या कंपनी के कामकाज की अन्य शक्तियों के आधार पर उत्पन्न होता है। ऐसी क्षमताएं, उदाहरण के लिए, प्रयुक्त विशेष वितरण प्रणाली की क्षमताएं हो सकती हैं;

संबंधित (क्षैतिज) विविधीकरण की रणनीति में नए उत्पादों के माध्यम से मौजूदा बाजार में विकास के अवसरों की खोज करना शामिल है, जिसके लिए इस्तेमाल की गई तकनीक से अलग नई तकनीक की आवश्यकता होती है। इस रणनीति के साथ, कंपनी को तकनीकी रूप से असंबंधित उत्पादों के उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए जो कंपनी की मौजूदा क्षमताओं का उपयोग करेंगे, उदाहरण के लिए, आपूर्ति के क्षेत्र में। चूँकि नया उत्पाद मुख्य उत्पाद के उपभोक्ता पर केंद्रित होना चाहिए, उसके गुण पहले से उत्पादित उत्पाद के पूरक होने चाहिए। इस रणनीति के कार्यान्वयन के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त एक नए उत्पाद के उत्पादन में कंपनी की अपनी क्षमता का प्रारंभिक मूल्यांकन है;

असंबंधित (सामूहिक) विविधीकरण की रणनीति यह है कि कंपनी नए उत्पादों के उत्पादन के माध्यम से विस्तार करती है जो तकनीकी रूप से पहले से उत्पादित और नए बाजारों में बेचे जाने वाले उत्पादों से असंबंधित हैं। यह लागू करने के लिए सबसे कठिन विकास रणनीतियों में से एक है, क्योंकि इसका सफल कार्यान्वयन कई कारकों पर निर्भर करता है, विशेष रूप से मौजूदा कर्मियों और विशेष रूप से प्रबंधकों की क्षमता, बाजार के जीवन में मौसमीता, आवश्यक मात्रा में धन की उपलब्धता, वगैरह।

यात्री क्षेत्र में, जर्मन फेडरल रेलवे के स्वामित्व वाला एक ऑपरेटर, अरिवा, एक स्वतंत्र उद्यम के रूप में काम करता है और देश में केवल दो फ्रेंचाइजी संचालित करने के बावजूद, यूके यात्री रेल बाजार में एक प्रमुख स्थान रखता है।

अरिवा की रणनीति इस धारणा को दर्शाती है कि विभिन्न बाजारों की अलग-अलग आवश्यकताएं होती हैं: 12 यूरोपीय देशों में बस यात्री सेवाएं संचालित करता है; रेलवे - छह देशों में - ग्रेट ब्रिटेन, डेनमार्क, नीदरलैंड, जर्मनी, पोलैंड और स्वीडन, हर जगह परिचालन आय के मामले में समर्थन के साथ। कुछ अनुबंधों, जैसे कि यूके में, के लिए कंपनी को राजस्व जोखिम उठाने की आवश्यकता होती है। कई अनुबंध आय में कमी के साथ कंपनी के पक्ष में भुगतान निर्धारित करते हैं, और जोखिम उस प्रशासन की जिम्मेदारी बने रहते हैं जिसके साथ अनुबंध संपन्न हुआ था। नीदरलैंड में, दोनों पक्ष राजस्व पक्ष पर जोखिम उठाते हैं।

अरिवा अपनी अधिग्रहण नीति में भी व्यापक सोच रखता है। पहली नज़र में, यह अजीब लगता है कि एक बस और रेल कंपनी ने क्रेवे में एक रोलिंग स्टॉक मरम्मत डिपो का अधिग्रहण किया है। हालाँकि, बारीकी से जांच करने पर, यह पता चलता है कि उस समय तक कंपनी के पास पहले से ही अन्य ऑपरेटरों सहित रोलिंग स्टॉक के रखरखाव और मरम्मत का अनुभव था, उदाहरण के लिए जर्मनी में, जहां न्यूस्ट्रेलिट्ज़ में इसका एक बड़ा अरिवा वेर्के नॉर्ड प्लांट है। 10 वर्षों में स्थिर विकास के परिणामस्वरूप, कंपनी के रेलवे क्षेत्र में कर्मियों की संख्या अब 6,385 लोगों तक पहुंच गई है। (संयुक्त उद्यमों और अन्य साझेदारियों को छोड़कर), ऑपरेटिंग रोलिंग स्टॉक बेड़े की कुल संख्या 565 इकाइयाँ हैं।

अरिवा डॉयचलैंड वर्तमान में जर्मनी के सबसे बड़े निजी रेलवे ऑपरेटरों में से एक है:

200 से अधिक ट्रेनों का बेड़ा है;

जर्मनी में इसकी प्रत्येक शाखा के पास अपना स्वयं का रेलवे बुनियादी ढांचा है, जिसका वह स्वयं रखरखाव और यात्री और माल ढुलाई सेवाओं के लिए उपयोग करता है;

अपनी 552 किमी लाइनों तक पहुंच के लिए अन्य माल ढुलाई ऑपरेटरों से शुल्क प्राप्त करता है;

जर्मनी में इसके 12 डिपो हैं जो अरिवा और अन्य ऑपरेटिंग और लीजिंग कंपनियों के रोलिंग स्टॉक की सेवा देते हैं;

पास की श्वेरबाउ कंपनी के लिए ओस्टहनोवर्स्चे ईसेनबाहेनन ट्रेनों (इसके अधिकांश शेयर 2007 में अरिवा द्वारा अधिग्रहित किए गए थे), रेल ग्राइंडिंग ट्रेनों और अन्य ट्रैक मशीनों का रखरखाव करता है, जो ट्रैक बिछाने, रखरखाव, मरम्मत और पुनर्निर्माण कार्य में माहिर है।

अरिवा रेल परिवहन के प्रबंधन में एक भी तकनीक लागू नहीं करता है, हर जगह एक ही प्रकार के रोलिंग स्टॉक का संचालन नहीं करता है और पूरे यूरोप में एक समान परिचालन रणनीति नहीं रखता है, क्योंकि प्रत्येक देश अद्वितीय है। कंपनी की गतिविधियों का विविधीकरण अरिवा के एक डिवीजन के आधुनिकीकरण और ओवरहाल कार्य के विकास में योगदान देता है और इस तरह अन्य क्षेत्रों में कम कमाई के जोखिम को दूर करता है।

अरिवा ने अपनी विशेषज्ञता और विश्वसनीयता की पहचान के कारण महत्वपूर्ण क्रॉसकंट्री फ्रैंचाइज़ के लिए प्रतियोगिता जीती। फ्रैंचाइज़ की पूरी अवधि के लिए डीजल रोलिंग स्टॉक के पूरे बेड़े के लिए ईंधन की कीमत को स्थिर करने से आधार लागत अपेक्षाकृत अनुमानित हो जाती है।

जर्मनी में रेल बुनियादी ढांचे के मालिक होने का दो साल से अधिक का अनुभव होने के कारण, अरिवा इसे यूके में लागू करना उपयोगी नहीं मानता है, उदाहरण के लिए कम आबादी वाले वेल्स में, बंद नेटवर्क पर ऊर्ध्वाधर एकीकरण स्वीकार्य है। कंपनी राष्ट्रीय स्टेशन विकास कार्यक्रम के हिस्से के रूप में वेल्स में चयनित स्टेशन और भवन उन्नयन का कार्य समान गुणवत्ता के साथ कर रही है, लेकिन यूके रेल इंफ्रास्ट्रक्चर कंपनी नेटवर्क रेल (जो, हालांकि, इस मामले में अरिवा सहायता प्रदान कर रही है) की तुलना में काफी कम लागत पर है। ).

अरिवा को ऑपरेटरों को सेवाएं प्रदान करने वाली एक अलग बुनियादी ढांचा कंपनी रखना उचित लगता है। यदि बुनियादी ढांचे का उपयोग करने के लिए शुल्क की राशि को बहुत अधिक मानते हुए विवादित किया जा सकता है, तो सिद्धांत ही सही है। ऑपरेटिंग कंपनियों के साथ नेटवर्क रेल के रिश्ते में सुधार हो रहा है।

रेल परिवहन बाजार में अरिवा की प्रगति असफलताओं के बिना नहीं थी। 2008 में यात्री परिवहन से होने वाली आय कंपनी के कुल राजस्व का 39% थी। कॉन्टिनेंटल यूरोप रेल राजस्व में 11.6% की वृद्धि हुई (नए अधिग्रहणों को छोड़कर)। अन्य कंपनियों का अधिग्रहण किए बिना, बल्कि नए अनुबंध प्राप्त करके या संयुक्त उद्यम बनाकर आगे के विकास की योजना बनाई गई है। मंदी के दौर में भी कंपनी की ग्रोथ रणनीति पर असर पड़ रहा है। 10 वर्षों से अधिक समय तक यूरोप में मौजूद रहने के बाद, अरिवा ने संचालन का एक विविध आधार विकसित किया है। इस रणनीति को अपनाने का एक कारण जोखिम फैलाना था। जैसा कि समय ने दिखाया है, मंदी के दौरान भी, यह दृष्टिकोण वित्तीय स्थिरता की गारंटी देता है।

4) उत्पादन में कमी की रणनीति या परिसमापन रणनीति तब लागू की जाती है जब किसी उद्यम को बलों के पुनर्समूहन, संरचनात्मक पुनर्गठन या परिसमापन की आवश्यकता होती है।

व्यावसायिक अभ्यास से एक उदाहरण. रूसी पर्सनल कंप्यूटर बाज़ार के बड़े खंडों में से एक सरकारी विभाग और संगठन हैं। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वर्तमान में रूस अप्रत्याशित रूप से कंप्यूटर बिक्री की वृद्धि में विश्व में अग्रणी बन गया है, इसलिए राज्य खंड, सबसे तेजी से बढ़ते में से एक के रूप में, पीसी निर्माताओं के लिए एक स्वादिष्ट निवाला है। हालाँकि, विदेशी कंपनियों को इस खंड में प्रवेश करने से रोक दिया गया है, क्योंकि सरकारी नियमों के अनुसार, अधिकांश रूसी विभाग केवल घरेलू निर्माताओं से उपकरण खरीदने के लिए बाध्य हैं। इस संबंध में, अमेरिकी कंपनी हेवलेट-पैकार्ड (एचपी) ने रूसी कंपनी एक्वेरियस की सुविधाओं पर कंप्यूटर असेंबल करना शुरू किया, जिसके पास सरकारी अधिकारियों और सुरक्षा बलों के लिए आवश्यक सभी प्रमाणपत्र और लाइसेंस हैं और यह न केवल एचपी घटकों से पीसी को असेंबल कर सकती है, बल्कि उन्हें बेचें भी. यदि परियोजना सफलतापूर्वक विकसित होती है, तो एचपी रूसी पीसी बाजार में अपनी हिस्सेदारी बढ़ाने की योजना बना रही है।

संकट-विरोधी दिवालियापन बिक्री

निष्कर्ष

कोई उद्यम तभी सफल होता है जब वह निरंतर और स्थिर विकास की स्थिति में हो। इसलिए, एक पूर्ण संकट प्रबंधन रणनीति एक निश्चित बाजार स्थान बनाने, कब्जा करने और बनाए रखने की रणनीति है, लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धी लाभ की रणनीति है। कम समय में अस्तित्व बचाने की रणनीति को अंजाम दिया जाता है, नये फैसले जानबूझकर अलोकतांत्रिक तरीके से लागू किये जाते हैं। प्रबंधन कुछ व्यक्तियों के हाथों में केंद्रित है जो नियोजित परिवर्तनों को ऊर्जावान ढंग से और कम समय में पूरा करने के लिए सभी आवश्यक वैध शक्ति से संपन्न हैं। रणनीति पर्यावरणीय परिवर्तनों के प्रभावी अनुकूलन का सिद्धांत है। बाहरी पर्यावरणीय स्थितियाँ तेजी से बदलती हैं, इसलिए संकेतकों के रूप में बाहरी दुनिया से त्वरित प्रतिक्रिया प्राप्त करना बहुत महत्वपूर्ण है जो भविष्य की विशेषता बताएगा - उदाहरण के लिए, बाजार हिस्सेदारी वृद्धि के संकेतक, ग्राहक संतुष्टि में वृद्धि। आख़िरकार, परिणामों को ख़त्म करने के लिए कार्रवाई की तुलना में सक्रिय कार्रवाई कहीं अधिक प्रभावी है। संकट-विरोधी रणनीतिक उद्यम प्रबंधन का विकास और कार्यान्वयन रूसी अर्थव्यवस्था को स्थिर करने में प्रमुख समस्याएं हैं। एक संकट-विरोधी प्रबंधन रणनीति किसी संकट को समय पर पहचानना और उसकी ख़ासियत को ध्यान में रखते हुए उसकी गंभीरता को कम करना संभव बनाती है।

ग्रंथ सूची विवरण

मुख्य साहित्य

1. बालाशोव ए.पी. संकट-विरोधी प्रबंधन / ए.पी. बालाशोव। - नोवोसिबिर्स्क, 2010. - 346 पी।

2. ज़ारकोव्स्काया ई.पी. संकट-विरोधी प्रबंधन /ई.पी. ज़ारकोव्स्काया, बी.ई. ब्रोडस्की।- एम.: ओमेगा - एल, 2011.- 358 पी।

3. कोरोटकोव ई.एम. संकट प्रबंधन। / ई.एम. कोरोटकोव। - एम.: पब्लिशिंग हाउस "इंफ्रा-एम", 2008. - 280 पी।

पत्रिकाएं

4. बिल्लाएवा ई.एन. उद्यम विकास के लिए रणनीति चुनना: रेलवे परिवहन का विविधीकरण / ई.एन. बिल्लायेवा // रेलवे का अर्थशास्त्र। - 2011. - नंबर 7. - पी. 19-40।

इंटरनेट स्रोत

5. इंटरनेट पत्रिका "आपका व्यवसाय" [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। -एक्सेस मोड: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, निःशुल्क। - कैप. स्क्रीन से. - (अभिगमन तिथि 12/10/2013)

6. रूस और विदेशों में प्रबंधन [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। -एक्सेस मोड: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, निःशुल्क। - कैप. स्क्रीन से. - (अभिगमन तिथि 12/10/2013)

7. रूसी समाचार पत्र [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। - एक्सेस मोड: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, निःशुल्क। - कैप. स्क्रीन से. - (अभिगमन तिथि 12/10/2013)

8. एकीकृत विकास के लिए रणनीतियाँ [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। -एक्सेस मोड: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, निःशुल्क। - कैप. स्क्रीन से. - (अभिगमन तिथि 12/10/2013)

9. केंद्रीय वैज्ञानिक पुस्तकालय [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। -एक्सेस मोड: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, निःशुल्क। - कैप. स्क्रीन से. - (अभिगमन तिथि 12/10/2013)

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व्यवसाय विकास रणनीतियों के प्रकार. रणनीति विकास के दृष्टिकोण. संकेंद्रित, एकीकृत और विविध विकास के लिए रणनीतियाँ। रणनीति विकास के मुख्य कार्य. एक रणनीतिक निर्णय की अवधारणा. रणनीति विकास का क्रम.

परीक्षण, 12/23/2010 जोड़ा गया


बाज़ार में किसी संगठन की रणनीति विकसित करने के दृष्टिकोण: अवधारणा, सामग्री, प्रतीक और सही विकल्प। कार्यात्मक, पोर्टफोलियो और व्यावसायिक रणनीतियाँ। संकेन्द्रित, एकीकृत, विविधीकृत विकास और संकुचन रणनीतियों का कार्यान्वयन।

परीक्षण, 07/22/2014 को जोड़ा गया


बुनियादी विकास और विकास रणनीतियों की एक प्रणाली की अवधारणा। निगम की संगठनात्मक और आर्थिक विशेषताएं। ताकत और कमजोरियों का विश्लेषण. कॉर्पोरेट वृद्धि और विकास के लिए रणनीतियाँ। होल्डिंग कंपनियों की रणनीतियाँ और संरचनाएँ। कूटनीतिक प्रबंधन।

पाठ्यक्रम कार्य, 11/06/2008 को जोड़ा गया


विकास रणनीतियाँ और उनके प्रकार। मैग्नेट स्टोर की गतिविधि के तकनीकी और आर्थिक संकेतकों की विशेषताएं। बाहरी वातावरण का विश्लेषण. एक रणनीतिक स्थिति को परिभाषित करना. एक संकेंद्रित स्टोर विकास रणनीति लागू करने के लिए सुझाव और सिफ़ारिशें।

कोर्स वर्क, 09/11/2015 जोड़ा गया


संकट प्रबंधन में रणनीति की भूमिका. संकट-विरोधी प्रबंधन के लिए आर्थिक रणनीतियों के निर्माण के लिए वर्गीकरण और पद्धति। उद्यम "बस स्टेशन" की संरचनात्मक इकाई के उदाहरण का उपयोग करके एक उद्यम के लिए एक संकट-विरोधी रणनीति का विकास।

कोर्स वर्क, 10/13/2011 जोड़ा गया


प्रतिस्पर्धा और प्रतिस्पर्धात्मकता की अवधारणा का अध्ययन करें। पर्यटन उद्यम वॉयेज एलएलसी की गतिविधियों का रणनीतिक विश्लेषण। मंदी में फंसी कंपनी की स्थिति मजबूत करने के लिए रणनीति बनाना। पर्यटन उद्योग में राज्य का समर्थन।

कोर्स वर्क, 04/12/2016 को जोड़ा गया


रणनीति की अवधारणा और उसके प्रकार. कार्यात्मक रणनीति का सार. समस्याएँ जो एक कार्यात्मक रणनीति हल करती है। संगठन के बाहरी और आंतरिक वातावरण के दृष्टिकोण से रसद। रसद रणनीतियों के प्रकार, उनके विकास और कार्यान्वयन की विशेषताएं।

प्रत्येक कंपनी, अपने विकास के प्रत्येक चरण में, संकट के समय की शुरुआत के अधीन है। साथ ही, स्थिति स्वयं किसी भी जटिलता की हो सकती है, लेकिन यदि उद्यम पहले से ही कठिन समय में है, तो थोड़ी सी और प्रतीत होने वाली दर्द रहित संकट की स्थिति भी काफी गंभीर परिणाम देगी। संकट की शुरुआत से पहले विकसित की गई एक असाधारण सक्षम संकट-विरोधी रणनीति यहां मदद कर सकती है।

इस लेख में आप पढ़ेंगे:

• हमें संकट-विरोधी रणनीति की आवश्यकता क्यों है?
• व्यावसायिक प्रक्रियाओं में इसकी क्या भूमिका होगी?
• संकट-विरोधी रणनीतियों के प्रकार
• संकट-विरोधी कार्यक्रम कैसे विकसित किया जाता है?
• संकट-विरोधी रणनीति के लिए चरण-दर-चरण एल्गोरिदम

संकट प्रबंधन में रणनीति क्या भूमिका निभाती है?

सामान्यतः रणनीति क्या है? बेशक, यह संगठन के विकास का एक विशिष्ट और दीर्घकालिक वेक्टर है, जो इसके आंतरिक और बाहरी वातावरण के हर पहलू को कवर करता है, और इसका उद्देश्य सबसे महत्वपूर्ण चीज़ - अपने लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करना भी है। संकट-विरोधी रणनीति और पारंपरिक रणनीति के बीच मुख्य अंतर संकट के कारणों की सटीक रूप से पहचान करने और उन्हें खत्म करने और ऐसी स्थितियों में एक कार्य योजना बनाने पर ध्यान केंद्रित करना है। एक अच्छी तरह से तैयार की गई संकट-विरोधी रणनीति समग्र रूप से उद्यम के क्षेत्रों में संकट से होने वाले नुकसान को कम कर देगी और कुछ मामलों में उनसे बचा भी जा सकेगा। कोई भी रणनीति एक मानक कार्य योजना होती है जिसमें संकट से विकास की राह बदलने और बाज़ार में स्थिति को मजबूत करने के लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित समय सीमा और कार्रवाइयां होती हैं।

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अक्सर, प्रत्येक कंपनी के अस्तित्व के किसी भी चरण में, इसके अलावा, अलग-अलग विकास पथ होते हैं। एक रास्ता कार्यकुशलता बढ़ाने और लक्ष्यों की प्राप्ति की ओर ले जाता है, जबकि दूसरा रास्ता संकट और गिरावट की ओर ले जाता है। रणनीति का उद्देश्य विकास और विकास के संभावित रास्तों पर ध्यान केंद्रित करना और उन रास्तों को हटाना है जो उद्यम के विकास और कामकाज के लिए खतरनाक और विनाशकारी होंगे।

निःसंदेह, अधिकांशतः रणनीति उन कंपनियों में अंतर्निहित होती है जिनके मूल में यह पहले से ही मौजूद है। छोटी कंपनियाँ, जैसे कि घरेलू और व्यावसायिक सेवाएँ प्रदान करने वाली कंपनियाँ, के पास प्रतिस्पर्धियों के बीच जीवित रहने की रणनीति के अलावा कोई रणनीति नहीं है। और रणनीतिक विकास निर्धारित करने वाले क्षेत्रों की संख्या कंपनी के आकार पर निर्भर करती है।

किसी संगठन के संकट-विरोधी प्रबंधन में, रणनीति में निम्नलिखित चरण होते हैं:

1. संगठन की गतिविधियाँ और विकास के वाहक का निर्धारण। अपने बाज़ार का 100% विश्लेषण करना और उसकी विशिष्ट विशेषताओं को उजागर करना महत्वपूर्ण है। इस प्रकार, स्थिति का विश्लेषण करना और संकट की घटनाओं को रोकना संभव हो जाता है।

2. उद्यम के लक्ष्य और उद्देश्य। संकट-विरोधी प्रबंधन लंबी अवधि में लक्ष्यों को प्राप्त करने पर विचार करता है, क्योंकि कंपनी का कामकाज और विकास ऐसे लक्ष्यों पर निर्भर करेगा। स्पष्ट लक्ष्य निर्धारण रणनीति के विकास में आगे के कदम निर्धारित करेगा।

3. कंपनियों का गठन और लक्ष्य हासिल करने के तरीके. शायद यही वह मूलभूत चरण है जिस पर समाधानों और विकल्पों की एक सूची बनाई जाती है। संगठन की समग्र कार्यप्रणाली परिणाम कार्यक्रम पर निर्भर करेगी। संपूर्ण कंपनी के लिए प्रक्रिया सुरक्षा के दृष्टिकोण के साथ-साथ संसाधन खपत के दृष्टिकोण से प्रत्येक विधि का मूल्यांकन करना भी बेहद महत्वपूर्ण है।

4. कार्मिक प्रबंधन नीति। संगठन की समग्र संरचना के लिए प्रबंधन के पदानुक्रम और विभागों के बीच बातचीत के लिए जिम्मेदार।

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5. उत्पादन प्रक्रिया का गठन एवं निर्माण। यह इस स्तर पर है कि संसाधनों का आवंटन किया जाता है, तकनीकी आधार और प्रौद्योगिकी उपलब्धता का आकलन किया जाता है। इसलिए, यह चरण संकट-विरोधी रणनीति के लिए मौलिक है। दिलचस्प बात यह है कि उत्पादन प्रक्रिया में संसाधनों का अतार्किक उपयोग ही संकट का कारण बनता है, इसलिए इस पर अधिकतम ध्यान दिया जाना चाहिए।

6. व्यवसाय के आंतरिक और बाहरी वातावरण का मूल्यांकन करना। इस स्तर पर संगठन की सभी गतिविधियाँ पूरी तरह से विश्लेषण पर निर्भर करती हैं। मूल्यांकन से प्राप्त डेटा का उपयोग रणनीति विकसित करने के लिए किया जाएगा। किसी भी संगठन के लिए व्यावसायिक वातावरण का अध्ययन प्राथमिक महत्व का है।

7. एक विपणन योजना का विकास. रणनीतिक विकास का एक महत्वपूर्ण और अभिन्न अंग, विशेषकर संकट के समय में।

संक्षेप में, हम कह सकते हैं कि प्रबंधन में एक संकट-विरोधी रणनीति कंपनी की स्थिर वृद्धि और विकास की गारंटी है। इसके अलावा, रणनीति के माध्यम से संकट की घटनाओं से पूर्ण राहत का दावा करना असंभव है। यह केवल घटना के जोखिम को कम करता है या तुरंत रोकथाम करता है, जो बेहद महत्वपूर्ण भी है। इसके अलावा, यह वह रणनीति है जो संगठन को संकट से उबरने के तरीकों पर निर्णय लेने में मदद कर सकती है।

संकट-विरोधी रणनीतियों के प्रकार

उद्यम संरचना की आर्थिक और वित्तीय स्थिति के आधार पर, इसके सतत विकास को सुनिश्चित करने के लिए, विभिन्न संकट प्रबंधन रणनीतियों को लागू किया जा सकता है:

1) पुनर्प्राप्ति रणनीति का उद्देश्य संकट के परिणामों को समाप्त करना और उद्यम संरचना की व्यावसायिक गतिविधि, आर्थिक और वित्तीय स्थिरता के संदर्भ में पूर्व-संकट स्थिति में वापसी सुनिश्चित करना है। संकट-विरोधी पुनर्प्राप्ति रणनीति कारकों के एक समूह को ध्यान में रखने और उसके तर्कसंगत उपयोग पर आधारित है:

बाहरी वातावरण:

संकट की प्रकृति;

उद्योग बाज़ार संरचना;

मूल्य स्थिरता;

मांग खंड;

ऊर्ध्वाधर एकीकरण की उपलब्धता.

आंतरिक फ़ैक्टर्स:

व्यवसाय प्रबंधकों की स्थिति;

उद्योग में लागत की स्थिति;

बाजार में हिस्सेदारी;

पेटेंट और लाइसेंस.

2) टर्नअराउंड रणनीति इस तथ्य के कारण है कि संकट संगठन की गतिविधियों के सबसे कमजोर पहलुओं को बढ़ा देता है और अक्सर इसके मिशन, संरचना, प्रौद्योगिकी की सामग्री में मूलभूत परिवर्तन की आवश्यकता होती है, यहां तक ​​कि इसके उद्योग संबद्धता और गतिविधि के पैमाने में बदलाव तक। संकट-विरोधी बदलाव की रणनीति में निम्नलिखित निजी रणनीतियों का एक सेट शामिल है:

लागत में कमी;

मूल्य परिवर्तन;

पुनर्अभिविन्यास;

नया उत्पाद विकास;

उत्पाद श्रेणी का युक्तिकरण;

उदाहरण रणनीति: घरेलू विकास पर आधारित संकीर्ण विशेषज्ञता

ग्रिगोरी सिज़ोनेंको,कंपनी "आईवीके", मॉस्को के जनरल डायरेक्टर

हमारे देश में आईटी उद्योग मुख्य ग्राहक और बाजार के सबसे बड़े उपभोक्ता - राज्य की रणनीति में बदलाव के कारण संकट के चरण में प्रवेश कर रहा है। आयात प्रतिस्थापन इस प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, जब रूसी आईटी उत्पादों और ओपन सोर्स सॉफ़्टवेयर को प्राथमिकता दी जाती है। मंत्रालयों ने केपीआई भी पेश किए हैं, और संचार मंत्रालय आयातित वस्तुओं और घटकों से घरेलू वस्तुओं में संक्रमण के दौरान पूर्ण सहायता प्रदान करता है। इसके अलावा, स्थिति विरोधाभासी है: ऐसा लगता है कि रूसी निर्माता एक प्राथमिकता है और हमें इस स्थिति से खुश होना चाहिए, हालाँकि, यहाँ भी आवश्यकताओं का एक सेट है जिसे पूरा किया जाना चाहिए:

1. अत्यधिक विशिष्ट। यही वह कारक है जो उद्यम की सफलता निर्धारित करता है। सफलता प्राप्त करने का एक बड़ा मौका यह है कि आप अपना वह क्षेत्र चुनें, जिसकी मांग हो। उदाहरण के लिए, कुछ एंटी-वायरस सॉफ़्टवेयर पर काम करते हैं, अन्य अत्यधिक विशिष्ट IDM या DLP सिस्टम पर। हमने सूचना प्रणालियों की सुरक्षा सुनिश्चित करने के लिए एक सॉफ्टवेयर क्षेत्र चुना है। इस प्रकार, यहां जो महत्वपूर्ण है वह आपके कड़ाई से परिभाषित क्षेत्र और उत्पाद श्रेणी पर एकाग्रता है।

2. आशाजनक विकास। किसी भी गंभीर तकनीक का जीवन चक्र काफी लंबा होता है। गारंटीकृत कार्यशील संस्करण प्राप्त करने में 2-3 साल तक का समय लग सकता है, और यह इस तथ्य से उचित है कि कच्चा सॉफ्टवेयर कंपनी की छवि को गंभीर रूप से नुकसान पहुंचा सकता है। हां, ऋण के बिना विकास में निवेश करना आसान नहीं है, जबकि रूबल विनिमय दर में उतार-चढ़ाव हो रहा है और बड़े और छोटे पैमाने का संकट पैदा हो रहा है। हालाँकि, प्रतिबद्धता की कमी ही बचाती है। अन्य कंपनियों को देखते हुए, मैं एक बात कह सकता हूं: जो लोग लंबे समय से अपने उत्पादों को विकसित कर रहे हैं, लगातार सुधार और सुधार कर रहे हैं, वे इसके पक्ष में हैं।

3. विशेषज्ञों की छोटी लेकिन पेशेवर टीम। बहुत सारे डेवलपर नहीं होने चाहिए, लेकिन उनमें से प्रत्येक को अपने क्षेत्र में अत्यधिक योग्य होना चाहिए। लेकिन आज, दुर्भाग्य से, श्रम बाजार में बहुत सारे सच्चे पेशेवर नहीं हैं। इसके अलावा, उन्हें पैसे के साथ बनाए रखना काफी मुश्किल है, क्योंकि बाजार में अधिक से अधिक स्टार्टअप हैं जो युवा डेवलपर्स के लिए अधिक आकर्षक लगते हैं। यही वह बात है जो उच्च पेशेवर विशेषज्ञों को खोजने और उन्हें सभी प्रकार के भौतिक और गैर-भौतिक प्रोत्साहनों के साथ बनाए रखने की हमारी इच्छा को स्पष्ट करती है।

उदाहरण के लिए, यह बेहद महत्वपूर्ण है कि डेवलपर को कंपनी में अपने विकास, उदाहरण के लिए, विशेष सॉफ्टवेयर के मुख्य डिजाइनर पर भरोसा हो। इसके अतिरिक्त, आपके व्यवसाय के मिशन को समझना महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, हमारी कंपनी का मिशन रूसी संघ की संप्रभुता बनाए रखने के लिए सुरक्षा और रक्षा क्षमता सुनिश्चित करना है। यह प्रत्येक कर्मचारी द्वारा समर्थित मजबूत मूल्य हैं जो आपको कठिन क्षणों से निपटने में मदद करेंगे।

4. विकास की निर्यात क्षमता। प्रमुख बिंदुओं में से एक निर्यात क्षमता है। बेशक, कुछ कंपनियाँ स्वयं सफल हो जाती हैं (उदाहरण के लिए कैस्परस्की लैब, एबी और स्पिरिट)। हालाँकि, हमारे क्षेत्र में - राज्य सूचना प्रणालियों की सुरक्षा के उद्देश्य से सॉफ़्टवेयर का विकास, राज्य के समर्थन के बिना, उच्च स्तर के परिणाम प्राप्त करना काफी समस्याग्रस्त है। मुझे ऐसा लगता है कि राज्य को आईटी उत्पादों के आयात प्रतिस्थापन की नीति में निर्यात नीति को महत्वपूर्ण बनाना चाहिए।

निष्कर्ष.वास्तव में, आयात प्रतिस्थापन के परिणाम, जो अविश्वसनीय रूप से आशाजनक और लाभदायक लग रहे थे, बाजार में सभी खिलाड़ियों के लिए इतने अच्छे और सुलभ नहीं निकले। वास्तव में, बहुत कम संख्या में कंपनियाँ अपनी गतिविधियों में ऐसे महत्वपूर्ण बदलावों के लिए तैयार थीं। वे कंपनियाँ और संगठन जो लंबे समय से घरेलू विकास पर आधारित प्रौद्योगिकियों के विकास और कार्यान्वयन में शामिल थे, वे "गेम" में प्रवेश करने में सक्षम थे। अब ये कंपनियाँ लहर पर हैं और उनके पास पहले से ही काफी परिपक्व उत्पाद हैं जो विदेशी एनालॉग्स की जगह ले सकते हैं।

3) एक निकास रणनीति का उपयोग उन मामलों में किया जा सकता है जहां न तो पुनर्प्राप्ति और न ही टर्नअराउंड रणनीति का उपयोग किया जा सकता है। बाहर निकलने की रणनीति क्षति को कम करने के लक्ष्य पर आधारित है। संकट-विरोधी निकास रणनीति इसके माध्यम से क्रियान्वित की जाती है:

क्षति को कम करना;

निवेश की निकासी;

मालिक से संपूर्ण व्यवसाय संरचना की खरीद;

मालिक से व्यवसाय संरचना ख़रीदना।

कार्यान्वयन के तरीकों के अलावा, सामग्री के अनुसार, वे भेद करते हैं:

4) मार्केटिंग रणनीति, जो वास्तव में एक ऐसी गतिविधि है जो अपने उत्पादों के लिए वास्तविक मांग पैदा करती है। यह संभावित खरीदार को उत्पाद खरीदने के लिए प्रेरित करता है और प्रतिस्पर्धी बाजार में कंपनी के लिए कार्य योजना विकसित करने की प्रक्रिया में निर्माता को शामिल करता है। उपरोक्त सभी को ध्यान में रखते हुए, संकट-विरोधी विपणन योजना में बाजार को स्थिर करने और दिवालियापन संकट पर काबू पाने के उद्देश्य से उपाय शामिल होने चाहिए।

विपणन संकट-विरोधी योजना के लक्ष्यों को विपणन उपकरणों के एक सेट द्वारा प्राप्त किया जाता है, जो कारकों का एक समूह है जो "एकीकृत विपणन योजना" के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करेगा, जो उत्पाद, कीमतों, वितरण के तरीकों और पर आधारित है। संचार. प्रत्येक बाज़ार पर अलग से विचार किया जाना चाहिए, क्योंकि विपणन पहलों की पूरी श्रृंखला के बीच संबंध बाज़ार की विशेषताओं और विशिष्ट उत्पाद पर निर्भर करता है। इससे बाजार में कंपनी और उत्पाद की स्थिति, विपणन के अवसरों और नुकसान के वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन की आवश्यकता होती है, जो संपूर्ण रणनीति के विकास का आधार है।

अतिरिक्त विपणन कदम. नए बाज़ार में प्रवेश करने के अलावा, हमने नए और पुराने ग्राहकों के साथ संबंधों को मजबूत करना जारी रखा।

संकट-विरोधी कार्यक्रम "365+"। हमारे अधिकांश ग्राहक स्टार्ट-अप उद्यमी हैं। उनका समर्थन करने के लिए, हम ग्राहकों को आकर्षित करने और बनाए रखने में अपना अनुभव उनके साथ साझा करते हैं। उदाहरण के लिए, हमने लगभग 50+ विचार एकत्र किए हैं: कम सीज़न के दौरान गेम रूम को आकर्षित करने से लेकर सप्ताह के दिनों में आगंतुकों को आकर्षित करने तक। उदाहरण के तौर पर, आप उन सभी बच्चों को एक दिन के लिए छूट दे सकते हैं जिनका नाम A से शुरू होता है। यह ऐसे समाधान हैं जो हमारे ग्राहकों को उनके प्रतिस्पर्धियों से अलग करते हैं और उन्हें हमेशा आगे रहने की अनुमति देते हैं।

ग्राहकों के लिए बोनस के रूप में मार्केटिंग योजना। इसके लिए हमारे पास ग्राहकों के लिए एक विशेष सलाहकार है। वह व्यावसायिक डेटा (स्थान, ट्रैफ़िक) का पूरी तरह से विश्लेषण करता है, सामाजिक नेटवर्क, विज्ञापन अभियानों का ऑडिट करता है और आवश्यक बिक्री चैनलों को उजागर करने वाले कार्यक्रमों के लिए एक मार्केटिंग योजना तैयार करता है। इसके अलावा, हमने रूसी संघ, बेलारूस और कजाकिस्तान में सफल प्रकार के व्यवसायों का एक विशाल ज्ञान आधार एकत्र किया है, जो हमें सर्वोत्तम अनुभव और सर्वोत्तम अभ्यास प्राप्त करने की अनुमति देता है। और जो लोग हमसे उपकरण खरीदते हैं उन्हें ये प्रथाएँ उपहार के रूप में मिलती हैं।

सेवा 24/7. अलग-अलग समय क्षेत्र वाले क्षेत्रों के व्यवसायियों को पूरी तरह से समर्थन देने के लिए, हमने प्रबंधकों के लिए 24 घंटे का कार्य शेड्यूल पेश किया है। इस प्रकार, आवेदन सप्ताहांत पर भी स्वीकार और संसाधित किए जाते हैं।

सकारात्मक शब्दावली. नकारात्मक विचार संकट के समय के निरंतर साथी होते हैं। "नहीं" और "न ही", संदिग्ध "संभवतः", "शायद", क्षमाप्रार्थी "क्या आप मुझे अपना नंबर देंगे?" के प्रयोग से छुटकारा पाकर, हम अधिक सकारात्मक ऊर्जा को आकर्षित करने लगे।

परिणाम।परिणामस्वरूप, बिक्री के मुख्य स्रोत के रूप में, हमें अपनी वेबसाइट पर ट्रैफ़िक में 30% की वृद्धि प्राप्त हुई। सबसे बड़ा लेन-देन कजाकिस्तान में किया गया, और लगभग 70% ऑर्डर उन ग्राहकों से थे जिन्हें हमने स्वयं कॉल किया था। हालाँकि, दूसरे देश (सीमा शुल्क, कर आदि) के साथ बातचीत की कठिनाइयों के बावजूद, हमने चुनी हुई रणनीति को पूरी तरह से सही ठहराया और कंपनी को विकास की ओर अग्रसर किया।

5) उत्पादन (संसाधन) रणनीति उत्पादन संसाधनों (कार्मिक, भूमि, वित्त, आदि) के उपयोग के लिए एक विनियमन है। इस रणनीति में 2 संसाधन और उत्पादन प्रबंधन उपप्रणालियाँ शामिल हैं:

केंद्रीकरण (एक संगठन का कार्यक्षेत्र सख्ती से पूर्व निर्धारित है, जैसा कि कर्मचारियों के बीच बातचीत के स्तर हैं)।

विकेंद्रीकरण (संसाधनों और उत्पादन को विभागों, फर्मों और उद्यमों के बीच वितरित किया जाता है)

मिश्रित।

यह विचार करने योग्य है कि ऐसी भी रणनीतियाँ हैं जो उत्पादन रणनीति (संसाधन रणनीति) के तत्वों को केंद्रीकृत और विकेन्द्रीकृत रूप में साझा करने के तत्व पर आधारित हैं।

6) कार्मिक रणनीति कंपनी में चुनी गई कार्मिक प्रबंधन पद्धति से निर्धारित होती है। यह होते हैं:

संकट संकेतकों की गतिशीलता का कर्मचारी आकलन;

दीर्घकालिक कार्मिक पदानुक्रम (संकट और संकट के बाद की अवधि) की योजना बनाना;

कर्मचारियों को काम पर रखना और निकालना;

चरम स्थितियों के करीब की स्थितियों में काम के लिए सामान्य प्रशिक्षण और तैयारी;

संघर्ष स्थितियों की रोकथाम.

ये सभी संकट-विरोधी कार्य आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं। उदाहरण के लिए, कंपनी के पदानुक्रम और संरचना की योजना सीधे संकट की गतिशीलता में कर्मियों के मूल्यांकन से संबंधित है। अनावश्यक कर्मचारियों को नौकरी से निकालना और नए लोगों को काम पर रखना कंपनी की नियोजित संरचना पर निर्भर करता है। संघर्ष की स्थितियों की रोकथाम, संकट की स्थितियों में कार्य करने के लिए तैयारी और प्रशिक्षण रोजमर्रा के कार्य हैं जिनका कंपनी सामना करती है और कार्मिक रणनीति की अंतिम प्रभावशीलता को प्रभावित करती है।

7) वित्तीय रणनीति का मुख्य कार्य धन और वित्त के प्रवाह को अनुकूलित करना है, जो कि की गई गतिविधियों की गुणवत्ता और प्रभावशीलता पर निर्भर करता है:

कंपनी की संपत्ति का पुनर्मूल्यांकन, सटीक मूल्य का आकलन। इससे क्या होता है: सभी संपत्ति की लागत कम हो जाती है, कंपनी की कर बचत बढ़ जाती है, मूल्यह्रास शुल्क कम हो जाता है, और संपत्ति बेचने की स्थिति में कर घाटे की संभावना कम हो जाती है।

उपयोग की गई, संभावित रूप से उपयोग की जाने वाली, बट्टे खाते में डालने और बिक्री के लिए संपत्ति में वर्गीकरण के लिए सभी संपत्ति (उपकरण, मशीनरी) की एक सूची तैयार करना। यहां यह समझना महत्वपूर्ण है कि बट्टे खाते में डालने के लिए प्रस्तुत संपत्ति को पहले नष्ट किया जाना चाहिए। इससे आपको अतिरिक्त वित्तीय प्रवाह प्राप्त करने की अनुमति मिलेगी। संभावित रूप से उपयोग किए जाने वाले उपकरणों को परिचालन में लाने से एक संरक्षण व्यवस्था बनाने में मदद मिलेगी जो मूल्यह्रास शुल्क को काफी कम करने में मदद करेगी।

यह इस अवधि के दौरान है कि नई साझेदारियों की तलाश करना, मौजूदा होनहार साझेदारों के साथ संबंध स्थापित करना और सामान्य तौर पर पुराने ठेकेदारों के साथ साझेदारी की समीक्षा करना उचित है। इससे वित्तीय रणनीति बनाने की प्रक्रिया में दिखाई देने वाले अतिदेय खातों का भुगतान करने में मदद मिलेगी। इस अवधि के दौरान, भविष्य के लिए कंपनी की वित्तीय स्थिरता सुनिश्चित करना बेहद महत्वपूर्ण है, जिसे रिजर्व जुटाकर हासिल किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, आपको वादाहीन साझेदारों के साथ संबंध समाप्त करना चाहिए और रणनीतिक रूप से आकर्षक साझेदार ढूंढना चाहिए। इससे अप्रयुक्त स्थान का अधिक कुशल प्रबंधन करने, बिक्री गतिविधियों और आशाजनक उत्पादों की गुणवत्ता बढ़ाने और हमारे स्वयं के वितरण नेटवर्क को विकसित करने में मदद मिलेगी।

संकट-विरोधी रणनीति का विकास। चरण-दर-चरण अनुदेश

चरण 1. संकट के चरण की पहचान करें

प्रत्येक संकट के विकास के 5 मुख्य चरण होते हैं:

सामरिक चरण. परिवर्तन वैश्विक और राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के व्यापक आर्थिक कारकों, संपूर्ण उद्योग या वित्तीय प्रणाली में होते हैं। गलत रणनीतिक निर्णय लेने का जोखिम है

प्रतिगामी अवस्था. इस स्तर पर, टर्नओवर, राजस्व और मुनाफा गिर रहा है, और कर्ज बढ़ रहा है। सभी परिचालन और वित्तीय संकेतक बिगड़ रहे हैं।

संज्ञानात्मक चरण. संकट की अस्वीकृति. "ऐसा नहीं लगता कि हमारे सामने कोई संकट है, हो सकता है कि किसी और के पास संकट हो?", इस शैली में शेखी बघारना: "हम हार नहीं मानेंगे, हम बाज़ार नहीं छोड़ेंगे!" भी विशिष्ट है! हमारे पास सब कुछ नियंत्रण में है!” अक्सर, यह चरण तब तक जारी रहेगा जब तक कि यह आधिकारिक तौर पर मान्यता प्राप्त न हो जाए कि हर कोई: हमारे पास एक संकट है। यह आ गया है, हमें कार्य करने और एक संकट-विरोधी योजना तैयार करने की आवश्यकता है। मुख्य समस्या यह है कि स्वीकृति के क्षण में देरी करके, आप संकट-विरोधी चपलता का अवसर बहुत हद तक खो देते हैं।

बचाव चरण. हर कोई कंपनी को बचाने की कोशिश कर रहा है, न कि बिक्री बढ़ाने का कोई रास्ता ढूंढ रहा है। अक्सर, यह संकट के अंत तक तय होता है, जब कंपनी का बाजार कवरेज, शोधन क्षमता और लाभ बहाल हो जाता है। एक असफल अंत भी संभव है - दिवालियापन या अधिग्रहण।

जड़ अवस्था. कंपनी जड़ता के कारण विनाश की स्थिति में पहुंच जाती है और रुकने में असमर्थ हो जाती है। मुख्य कारक लंबे समय तक संज्ञानात्मक चरण और लघु बचाव चरण हैं। यह सब जड़ता के एक अनियंत्रित प्रक्षेप पथ की ओर ले जाता है।

आपकी कंपनी जिस चरण में है उसे स्पष्ट रूप से और समय पर परिभाषित करके, आप समय सीमा निर्धारित करने, संकट-विरोधी रणनीति विकसित करने और संकट की अभिव्यक्तियों के खिलाफ सुसंगत रूप से लड़ाई शुरू करने में सक्षम होंगे। संकट-विरोधी प्रबंधकों के पास कुछ सूत्र भी होते हैं जो प्रत्येक चरण की अवधि की गणना कर सकते हैं।

चरण 2. संकट की स्थिति का प्रकार निर्धारित करें

किसी भी स्थिति में यह निर्धारित करना महत्वपूर्ण है कि संकट की कौन सी स्थिति हावी है। पहले प्रकार में वर्तमान नेतृत्व का समर्थन शामिल है। दूसरा प्रकार, जिसे अपर्याप्त प्रबंधन कहा जाता है, संकट-विरोधी टीम की अंतिम संरचना और पिछले प्रबंधन की संकट-विरोधी प्रक्रिया में भाग लेने के निर्णय को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकता है।

चरण 3. समय संसाधन का आकलन करें

संकट के चरण, घटनाओं की संभावना, प्रक्रियाओं की अवधि और भंडार की पर्याप्तता, वित्तीय गणना (राजस्व, वित्तीय परिणाम, टर्नओवर, कामकाजी सूची, ऋण) के आकलन का उपयोग करके हम मृत्यु-रेखा (डीएल) निर्धारित करते हैं - मृत्यु रेखा - बचाव उपायों के अभाव में कंपनी के विनाश से पहले का समय बिंदु। समाधान चुनते समय डीएल की आवश्यकता होगी।

चरण 4. संकट कारकों का आकलन करें

सूक्ष्म पर्यावरण मूल्यांकन. इसमें आर्थिक संस्थाएँ शामिल हैं जो कंपनी की गतिविधियों को प्रभावित करती हैं:

1) राज्य. संगठनों पर कुछ आवश्यकताओं और कृत्यों के साथ-साथ कर नीति के रूप में प्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है, जिसका अप्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है।

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2) आपूर्तिकर्ता। प्रत्येक कंपनी विभिन्न संसाधनों के उपयोग के आधार पर उत्पादन प्रक्रिया का आयोजन करती है। ये संसाधन ठेकेदारों के माध्यम से कंपनी तक पहुंच सकते हैं। इसीलिए कंपनियाँ आपूर्तिकर्ताओं पर निर्भर रहती हैं, विशेषकर कमी और सीमित संसाधनों के मामलों में। इस स्थिति में, रिश्तों का एक इष्टतम स्तर बनाने के लिए अधिकतम जानकारी प्राप्त करने के लिए विश्लेषण नीचे आता है, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि संसाधन लागत का एक स्तर सुनिश्चित करना जो वित्तीय संकट की गैर-घटना के लिए इष्टतम होगा।

3) उपभोक्ता। लाभ कमाने के लिए, जो किसी भी कंपनी की मुख्य गतिविधि है, उपभोक्ताओं को आकर्षित करना आवश्यक है। उपभोक्ता बाज़ार संगठनात्मक संरचना और रणनीति को प्रभावित करता है। इस बाज़ार का आकलन करते समय, इस पर विचार करना महत्वपूर्ण है:

• जनसांख्यिकी: आयु, लिंग, दर्शकों की गतिविधि।
• सामाजिक-मनोवैज्ञानिक विशेषताएं: उपभोक्ताओं का स्वाद, प्राथमिकताएं, रुचियां;
• बाज़ार और उत्पाद के बारे में उपभोक्ता जागरूकता;
• खरीद की मात्रा;
• उत्पाद की कीमत आदि के प्रति ग्राहक की संवेदनशीलता।

4) प्रतिस्पर्धी माहौल. मौजूदा बाजार स्थितियों में प्रतिस्पर्धी माहौल का आकलन करना बेहद जरूरी है। संकट-विरोधी रणनीति विकसित करते समय, संभावित प्रतिस्पर्धा का आकलन करना भी महत्वपूर्ण है। मुख्य समस्याओं में से एक प्रतिस्पर्धियों की अवैध गतिविधियाँ हैं, जो संगठनों को दिवालियापन या संकट की ओर ले जाती हैं। संकट पैदा करने वाले मुख्य कारक संसाधनों की कमी, माल की मांग में कमी, कंपनी की छवि का नुकसान है। संकट-विरोधी रणनीति में, न केवल प्रतिस्पर्धा से सुरक्षा, बल्कि प्रतिस्पर्धी संघर्ष में अपने कार्यों को भी ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के लिए, आपको अपने प्रतिस्पर्धियों की ताकत और कमजोरियों को पहचानने और उनका विश्लेषण करने की आवश्यकता है।

5) मानव संसाधन.

वृहत पर्यावरण का आकलन. हम मूल्यांकन में उन कारकों को शामिल करते हैं जिनका कंपनी पर अप्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है:

1) राजनीतिक. यह एक ऐसा कारक है जो बिलों की स्थिरता और परिवर्तन का मूल्यांकन करता है।

2) आर्थिक. बाज़ार में संसाधनों के वितरण पर डेटा प्राप्त करने के लिए उपयोग किया जाता है। न केवल रूसी अर्थव्यवस्था, बल्कि समग्र रूप से विश्व अर्थव्यवस्था का मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है।

3) सामाजिक. जनसंख्या का आय स्तर, वर्गों में विभाजन (गरीब, मध्यम, अमीर), आदि।

4) तकनीकी. कंपनी के उत्पादन प्रभागों में उचित तकनीकी स्तर बनाते समय यह मूल्यांकन महत्वपूर्ण है।

आंतरिक वातावरण का मूल्यांकन और विश्लेषण। सबसे पहले, यह एक अत्यंत जटिल परिसर है, जिसमें कुछ तत्व शामिल हैं:

1) सामान्य प्रबंधनसंगठन;

2) वित्तीय प्रबंधन;

3) उत्पादन प्रबंधन;

4) विपणन विभाग;

5) कर्मचारी;

6)परिवहन विभाग।

चरण 5. एक संकट-विरोधी टीम बनाएं

संकट-विरोधी टीम का गठन संकट के विकास के प्रकार और इस प्रक्रिया में प्रबंधन की भागीदारी पर निर्भर करता है। यहां हम अपने स्वयं के नियम विकसित करते हैं:

टीम में विभिन्न प्रबंधन स्तरों पर सबसे सक्रिय और प्रेरित कर्मचारी शामिल हैं;

प्रबंधन की संरचना को संकट के विकास में भागीदारी और संकट-विरोधी दिशानिर्देशों के प्रसार के आधार पर घुमाया जाता है। संकटपूर्ण दृष्टिकोण के समर्थक सबसे पहले रोटेशन में शामिल किए जाते हैं। टीम को पिछली रचना से काफी अलग होना चाहिए;

जब कंपनी को आमूलचूल परिवर्तन की आवश्यकता होती है तो बाहरी संकट-विरोधी विशेषज्ञ शामिल होते हैं। आमूलचूल परिवर्तन की डिग्री पर्यावरण में अंतर्निहित परिवर्तनों के साथ-साथ संकट के विकास में प्रबंधन की भूमिका पर निर्भर करती है। साथ ही, समय सीमा तक।

बाहरी संकट-विरोधी विशेषज्ञों का प्रभाव निम्नलिखित कारकों द्वारा नियंत्रित होता है: लोगों की संख्या और समय; संसाधनों के प्रत्यायोजन की डिग्री; शक्तियों का दायरा (प्रबंधन में प्रवेश); नियंत्रण का रूप (रिपोर्ट से पहले या बाद में); आकर्षित विशेषज्ञ की स्थिति, योग्यता और करिश्मा।

चरण 6. संकट-विरोधी समाधानों की एक लंबी सूची बनाएं

कार्रवाई और निर्णयों के विकल्प उभरने के हर संभावित स्रोत (प्रेस, सर्वेक्षण, विचार-मंथन, रणनीति सत्र) से एकत्र किए जाने चाहिए। जिसके बाद कार्यान्वयन अवधि और अपेक्षित परिणामों का आकलन किया जाता है।

चरण 7. समाधान चुनें और संकट-विरोधी रणनीति बनाएं

परीक्षण समय। ऐसी किसी भी चीज़ का उपयोग नहीं किया जा सकता जिससे डीएल का 15-20% उल्लंघन हो सकता है।

परीक्षण - प्रभावशीलता. निर्णयों की प्रभावशीलता के लिए लागत का अनुपात यहां एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। वे समाधान जो एक निश्चित ढांचे से ऊपर की लागत के अनुरूप नहीं होते, उन्हें खारिज कर दिया जाता है। केवल कम प्रबंधकीय दक्षता वाले समाधान ही बचे हैं।

परीक्षण - संकट-विरोधी प्रभाव. प्रत्येक घटना का मूल्यांकन संकट कारकों का प्रतिकार करने के दृष्टिकोण से किया जाता है। मूल्यांकन 100-बिंदु पैमाने पर किया जाता है।

विधानसभा। रणनीति निम्नलिखित योजना के अनुसार बनाई गई है: योजना का 50-60% - उच्च और अधिकतम दक्षता वाले समाधान; योजना का 40-50% केवल अधिकतम दक्षता वाले समाधान हैं। इष्टतम योजना 10-15 गतिविधियाँ हैं, लेकिन 20 से अधिक नहीं, अत्यधिक विवरण या सामान्यीकरण के जोखिम को छोड़कर।

संपीड़न. प्रत्येक निर्णय के लिए, कार्यान्वयन की समय सीमा कम कर दी जाती है, जिससे उल्लंघन होने पर समय सीमा की पूर्ति हो जाएगी (परीक्षण-समय बिंदुओं के आधार पर)

संकट-विरोधी उपायों के लिए एक और एल्गोरिदम

व्याचेस्लाव लेव, आर्थिक विज्ञान के उम्मीदवार, एसोसिएट पार्टनर, शीर्ष प्रबंधन परामर्श कंपनी, मॉस्को

1. एक अल्पकालिक रणनीति का विकास निम्नलिखित परिदृश्यों के अनुसार किया जाना चाहिए: आशावादी, निराशावादी और यथार्थवादी। इस चरण की प्रतिस्पर्धी रणनीति निर्धारित करना और यह समझना महत्वपूर्ण है कि आपको पहले किस पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है: उत्पादों में एक नेता और प्रर्वतक, न्यूनतम लागत के साथ एक उत्पादन नेता, या ग्राहक मूल्यांकन और ग्राहक फोकस में एक नेता।

2. प्रगति के मुख्य इंजन के रूप में विपणन और बिक्री। केवल शोध के दौरान विशेष रूप से परिभाषित और पहचानी गई ग्राहक अपेक्षाएं ही रणनीति और कार्य योजना विकसित करने का आधार बन सकती हैं। सटीक निर्णय लेने के लिए कंपनी प्रबंधकों द्वारा अटकलों को पूरी तरह से बाहर रखा जाना चाहिए। केवल इस तरह से एक कार्यशील बिक्री और उत्पाद विकास रणनीति बनाई जा सकती है। इसके अलावा, उत्पादों की श्रेणी और उन पर जोर उनकी लाभप्रदता से सख्ती से जुड़ा होना चाहिए। मूलभूत सिद्धांतों में से एक उचित पर्याप्तता का सिद्धांत है। इसमें कहा गया है कि यदि उत्पाद मिश्रण को बदलने के लिए कोई कार्रवाई करना उचित है, तो केवल इस शर्त पर कि उपभोक्ता इसे नोटिस करे और इसकी सराहना करे। वैसे, महंगे अध्ययन का आदेश देने का कोई मतलब नहीं है, क्योंकि आप हमेशा मौजूदा डेटा एकत्र कर सकते हैं।

3. "कोल्ड" ग्राहक खोज आज उपभोक्ता बाजार के विस्तार और नए राजस्व तक पहुंचने की कुंजी है।

4. आपके संगठन को बदलती बाहरी परिस्थितियों के प्रति अधिक संवेदनशील बनाने के लिए, आपको संगठनात्मक संरचना में सुधार करने की आवश्यकता है। दक्षता एक निर्णायक भूमिका निभाने लगती है और इसीलिए निर्णय लेने में प्रबंधन श्रृंखला को छोटा करना इतना महत्वपूर्ण है। बेशक, संरचना बदलने से प्रबंधन की गुणवत्ता में वैश्विक बदलाव आएगा, लेकिन दूसरी ओर, बाजार की आवश्यकताओं के अनुसार जल्दी और कम खर्चीला बदलाव संभव होगा। साथ ही, प्रबंधकों को अतिरिक्त प्रशिक्षण के लिए भेजने से भी मदद मिल सकती है।

कोई भी त्वरित-कार्यकारी उपाय संकट से निपटने में मदद नहीं करेगा। कोई भी दवा आपको समस्याओं से केवल अस्थायी राहत देगी। और ग्राहक के प्रति आपके दृष्टिकोण में व्यवस्थितता, अभिविन्यास और समायोजन की उपस्थिति, तरीकों का गहन अध्ययन और उसकी अपेक्षाओं को पूरा करने और अनुमान लगाने से बढ़ी हुई दक्षता और लाभ वृद्धि का दीर्घकालिक प्रभाव पैदा होगा।

3 गलतियाँ जो संकट-विरोधी रणनीति के विकास के दौरान की जाती हैं

पहली गलती. कटौती कार्यक्रम के विकास का कार्य वित्तीय निदेशक को सौंपें

अजीब बात है कि अधिकांश कंपनियों के लिए, संकट की घटनाओं का मतलब लागत में कमी की शुरुआत है। वित्तीय निदेशक अधिकृत व्यक्ति होता है जिसे लागत कटौती कार्यक्रम के विकास का काम सौंपा जाता है। सबसे दिलचस्प बात यह है कि सीएफओ, इसके विपरीत, लागत संरचना बनाने के लिए कोई ज़िम्मेदारी नहीं उठाता है।

एक स्थिति तब उत्पन्न होती है जब यह वित्तीय निदेशक होता है, जो संकट-पूर्व समय में हमेशा बढ़ती लागत के खिलाफ था (लेकिन इसे प्रभावित नहीं कर सका), जो संकट की शुरुआत के साथ इन लागतों में कटौती करने के लिए बाध्य है। हम स्केलिंग की लागत, नए बाजारों में प्रवेश, सीमा और कर्मियों की संख्या बढ़ाने के बारे में बात कर रहे हैं। और ज़रा सोचिए कि "वित्तीय निदेशक" का यह व्यक्ति कितनी निष्पक्षता से यह आकलन कर पाएगा कि क्या काटने लायक है और क्या नहीं? और इन "कटौतियों" के व्यवसाय विकास पर गंभीर परिणाम हो सकते हैं।

त्रुटि दो. “आप जो चाहते हैं उससे” योजनाएँ निर्धारित करें

संकट के दौरान बिक्री में हमेशा कमी आती है। यह स्वाभाविक है. लेकिन शीर्ष प्रबंधक गिरावट के पहले संकेत पर क्या करते हैं? यह सही है, वे अपनी बिक्री योजनाएं कड़ी कर रहे हैं। यह पूरी तरह से सही निर्णय नहीं है, या यूं कहें कि बिल्कुल भी सही नहीं है। इस प्रकार, बिक्री प्रबंधक स्वयं को असंभव लक्ष्यों की स्थिति में पाते हैं। लेकिन किसी कारण से प्रबंधन का दृढ़ विश्वास है कि शिकंजा कसने का निर्णय अद्भुत काम करेगा। दुर्भाग्य से, ऐसा नहीं है. इसके केवल कुछ नकारात्मक परिणाम होते हैं:

बिक्री प्रबंधक लगातार एक सुर में वही कारण दोहराते रहते हैं कि उन्होंने बिक्री योजना को पूरा क्यों नहीं किया और इसे पूरा क्यों नहीं किया जा सका;

बिक्री प्रबंधक लगातार कम बिक्री परिणामों से हतोत्साहित होते हैं, जो कम से कम उन पर निर्भर नहीं होते हैं।

त्रुटि तीन. अराजकता को केंद्रीकृत करें

हां, विपरीत परिस्थितियों में केंद्रीकरण जरूरी है। यह आपको आत्मविश्वास की अनुभूति देता है कि सब कुछ नियंत्रण में है। सभी प्रबंधन को एक हाथ में केंद्रित करने का विचार बुरा नहीं है, लेकिन यह सोवियत-बाद के उद्यमों के लिए काम नहीं करता है। यह पहले से ही जटिल प्रशासनिक संबंधों को और अधिक खराब कर देता है। चूँकि यह मूलतः धागे की एक गेंद है, इसलिए कसने से जो काम कर रहा था वह स्थिर हो जाता है। उदाहरण के लिए, जब सामान्य निदेशक सभी निर्णय लेता है, तो इससे कई प्रक्रियाओं में देरी और मंदी होती है। संक्षेप में, केंद्रीकरण से कंपनी के लिए पहले से ही कठिन समय में पक्षाघात हो जाएगा। और इसीलिए इसे छोड़ देना चाहिए.

चुनी गई रणनीति को कैसे क्रियान्वित किया जाता है

संकट-विरोधी रणनीति को लागू करते समय, ऐसे क्षेत्रों पर ध्यान देना उचित है: आय कम करना, विभागों का अनुकूलन, उत्पादन मात्रा कम करना और अतिरिक्त संसाधनों का उपयोग करना। जो भी हो, ये सभी उपाय संकट-विरोधी रणनीति के सक्षम दृष्टिकोण के साथ ही प्रभावी होंगे।

रणनीति कार्यान्वयन के चरण:

1) हम एक संकट-विरोधी रणनीति चुनते हैं और उसे अनुमोदित करते हैं, उसे कंपनी के लक्ष्यों के साथ समन्वयित करते हैं।

2) हम कंपनी के कर्मचारियों को सूचित करते हैं और रणनीति को जल्द से जल्द लागू करने के लिए तैयारी का आयोजन करते हैं।

3) हम कंपनी की वित्तीय संरचना को पुनर्गठित करते हैं (ऋण, क्रेडिट आदि के संदर्भ में)

4) हम उत्पादन और अन्य प्रक्रियाओं को उस स्तर पर लाते हैं जो चुनी गई रणनीति के अनुरूप है।

रणनीति कार्यान्वयन का अंतिम चरण इसके कार्यान्वयन के परिणामों का सारांश और मूल्यांकन करना है। यहां यह तुलना करना महत्वपूर्ण है कि परिणाम निर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों से कितने मेल खाते हैं, और इसे ही चुनी गई संकट-विरोधी रणनीति की प्रभावशीलता कहा जाता है।

एक कंपनी को क्या नहीं करना चाहिए

कॉन्स्टेंटिन बक्श्ट,कंपनी "कैपिटल-कंसल्टिंग", मॉस्को - समारा - सेराटोव के जनरल डायरेक्टर और मालिक

बेशक, ऐसे संदिग्ध लेन-देन से बचना बेहतर है जहां आप बड़ी रकम कमा सकते हैं। पिछले साल, एक मित्र ने मुझसे पूछा कि क्या एक बड़े संगठन को उधार पर धातु की आपूर्ति करना उचित है जो मुकदमेबाजी के कारण अब भुगतान नहीं कर सकता है।

निःसंदेह मैंने इसकी अनुशंसा नहीं की। बात बस इतनी है कि उस संगठन ने अभी दो साल पहले के अपने दायित्वों को पूरा करना शुरू ही किया है, और वर्तमान ऋण का भुगतान कब किया जाएगा, कौन जानता है। यदि उन्हें भुगतान किया जाता है। साथ ही, मूल्य निर्धारण नीति में अचानक बदलाव की अनुशंसा नहीं की जाती है। यदि आप उत्पादों की लागत कम करते हैं, तो उपभोक्ता इसकी सराहना नहीं करेगा, और गुणवत्ता निश्चित रूप से प्रभावित होगी (जिसे वे निश्चित रूप से नोटिस करेंगे)। यहां अपने लक्षित दर्शकों के लिए अधिकतम मूल्य टैग लेना महत्वपूर्ण है, लेकिन गुणवत्ता पर काम करें, तभी ग्राहक संतुष्ट होंगे।

लेखक और कंपनी के बारे में जानकारी

कॉन्स्टेंटिन बक्श्ट,कंपनी "कैपिटल-कंसल्टिंग", मॉस्को - समारा - सेराटोव के जनरल डायरेक्टर और मालिक। एलएलसी "पूंजी-परामर्श" गतिविधि का क्षेत्र: व्यावसायिक प्रशिक्षण, परामर्श। कर्मचारियों की संख्या: 100। मुख्य ग्राहक: रूस का सर्बैंक, कंपनियां एग्रोमिर, अरखांग, विम्पेलकॉम, कोमस, मेगाफोन, आदि।

व्याचेस्लाव लेव, आर्थिक विज्ञान के उम्मीदवार, टॉप-मैनेजमेंट कंसल्ट कंपनी, मॉस्को के एसोसिएट पार्टनर। रूसी संघ की सरकार के तहत निप्रॉपेट्रोस इंस्टीट्यूट ऑफ सिविल इंजीनियरिंग और एकेडमी ऑफ इकोनॉमी के स्कूल ऑफ मैनेजमेंट कंसल्टेंट्स से स्नातक की उपाधि प्राप्त की। गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली ISO 9001:2000 और लीन प्रौद्योगिकियों (लीन मैन्युफैक्चरिंग) के कार्यान्वयन के क्षेत्र में प्रमाणित विशेषज्ञ। उन्होंने निवेश कंपनी "रिफॉर्मा-इन्वेस्ट" (1993-1995) के उपाध्यक्ष का पद संभाला, बैंक "रिफॉर्मा" (1995-1997) के प्रतिभूति विभाग के प्रमुख थे, निवेश कंपनी "नोविक" के जनरल डायरेक्टर थे। (1998-2000), पेट्रोकॉमर्स बैंक के फंड विभाग और ट्रस्ट प्रबंधन विभाग के प्रमुख, विकास निदेशक, एसकेयू निर्माण निगम के वित्तीय निदेशक। शीर्ष प्रबंधन परामर्श के सहयोगी भागीदार।

ग्रिगोरी सिज़ोनेंको, कंपनी "आईवीके", मॉस्को के जनरल डायरेक्टर। एलएलसी "आईवीके" गतिविधि का क्षेत्र: बुनियादी ढांचा सॉफ्टवेयर विकास। कर्मियों की संख्या: लगभग 200. क्षेत्र: सेवा केंद्र रूसी संघ के 81 घटक संस्थाओं में स्थित हैं। औसत वार्षिक कारोबार: 2 अरब रूबल। मुख्य ग्राहक: रूसी सुरक्षा बल और विभिन्न विभाग

एलेक्सी ज़गुमेनोव, अवीरा ग्रुप ऑफ़ कंपनीज़, मॉस्को के जनरल डायरेक्टर। जीसी "अवीरा" गतिविधि का क्षेत्र: गेमिंग और खेल उपकरण का उत्पादन (बच्चों के खेलने की भूलभुलैया, आकर्षण, हॉकी और कर्लिंग कोर्ट, चढ़ाई वाली दीवारें, आदि)। कर्मचारियों की संख्या: 120। उपलब्धियाँ: "बच्चों के खेलने के उपकरण के लिए सर्वश्रेष्ठ उद्यम" नामांकन में "रूस के 100 सर्वश्रेष्ठ उद्यम और संगठन" प्रतियोगिता के विजेता (2013 में)

परिचय…………………………………………………………………….4

1. उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति……………………………………6

1.1 उद्यम संकट: अवधारणा, रूप, कारण…………………………6

1.2.संगठन की संकट-विरोधी रणनीति के विकास और कार्यान्वयन के चरण……………………………………………………………………………….10

1.3 उद्यम के रणनीतिक विकल्पों के प्रकार………………………………23

2. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट" इलेक्ट्रोडेटल "की संकट-विरोधी रणनीति......27

2.1 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की संयंत्र" इलेक्ट्रोडेटल "की विशेषताएं………………..27

2.2 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों का विश्लेषण…………………………………………………………………… ....

2.3.संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की संकट-विरोधी रणनीति के विकास और संगठन की प्रक्रिया का विश्लेषण……………………………………………………32

3. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की संकट-विरोधी रणनीति में सुधार के लिए दिशा-निर्देश……………………………………………………35

3.1 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" में संकट प्रबंधन के प्रस्तावों का विकास………………………………………………35

3.2 गतिविधियों की प्रभावशीलता की गणना…………………………37

निष्कर्ष………………………………………………………………………………41

सन्दर्भ………………………………………………………….42

अनुप्रयोग………………………………………………………………………….43

परिचय

इस समय, रूस बाजार संबंधों के विकास के पहले, संक्रमणकालीन चरण पर है। बाज़ार अर्थव्यवस्था एक लंबी ऐतिहासिक प्रक्रिया का परिणाम है। इस स्तर पर कार्य हैं: राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था की सामग्री और वित्तीय संतुलन प्राप्त करना; सृजन और व्यवहार की बदलती रूढ़ियाँ; नए कर्मियों का प्रशिक्षण; प्रबंधन रणनीति का विकास.

रूस में आमूल-चूल बाज़ार सुधारों की शुरुआत हुए केवल 10 वर्ष से कुछ अधिक समय ही बीता है। स्वाभाविक रूप से, रूस में एक नई प्रबंधन नीति इतने कम समय में निष्पक्ष रूप से सामने नहीं आ सकी।

गठन के वर्षों में, आधुनिक रूस में कई समस्याएं जमा हो गई हैं, जिन्हें हल किए बिना विश्व समुदाय में हमारे व्यवसाय के आगे एकीकरण के बारे में बात करना व्यर्थ होगा। ये समस्याएँ हैं: अंतरराष्ट्रीय मानकों के अनुसार प्रबंधकों को प्रशिक्षण देना; रूसी नेताओं द्वारा प्रबंधन के सार की समझ; निर्णय लेने में असमर्थता; कम व्यावसायिकता और कई गंभीर समस्याएं जिन पर बहुत अधिक ध्यान देने की आवश्यकता है। प्रबंधकों को घरेलू बाज़ार तंत्र में निहित कमियों को दूर करना होगा। मुख्य बात प्रतिस्पर्धात्मकता है. और हम वैश्विक बाजार प्रणाली में विकास करेंगे।” यह इस संक्रमण काल ​​की सबसे गंभीर समस्याओं में से एक है।

आधुनिक प्रबंधकों की सबसे बड़ी गलती यह है कि उद्यम की समग्र रणनीति, बाजार में उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने, श्रमिकों के पेशेवर प्रशिक्षण के लिए स्थितियां बनाने और उत्पादन प्रबंधन में श्रमिकों को शामिल करने के मुद्दों पर बहुत कम समय दिया जाता है।

इस पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य सैद्धांतिक और व्यावहारिक डेटा के आधार पर उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति को प्रकट करना है।

कोर्सवर्क उद्देश्य:

1. किसी उद्यम के संकट-विरोधी प्रबंधन पर सैद्धांतिक मुद्दों को प्रकट करें।

2. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की संकट-विरोधी रणनीति का विश्लेषण करें।

3. संयंत्र रणनीति में सुधार के उपाय सुझाएं।

इस पाठ्यक्रम कार्य के लिए अनुसंधान का उद्देश्य संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" है, क्योंकि हाल तक यह एक बहुत ही कठिन स्थिति में था और इस पाठ्यक्रम कार्य के लिए संयंत्र प्रबंधन रणनीति का विश्लेषण करने के लिए व्यापक अवसर हैं।

1. उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति

1.1 उद्यम संकट: अवधारणा, रूप, कारण

शब्द के व्यापक अर्थ में संकट का अर्थ बढ़ती हुई विकास प्रवृत्ति से घटती हुई प्रवृत्ति की ओर परिवर्तन है। यह बाज़ार अर्थव्यवस्था की एक अभिन्न विशेषता है। इस आधार पर, कोई भी प्रबंधन संकट-विरोधी है, और प्रभावी (पारंपरिक) और संकट-विरोधी प्रबंधन की सामग्री और तरीके भिन्न नहीं हैं।
जाहिर है, इससे शुरुआत करके संकट प्रबंधन की कोई विशिष्ट परिभाषा ढूंढ़ना मुश्किल है। नतीजतन, संकट की अवधारणा को "संकीर्ण" करना, इसके चरणों को अलग करना आवश्यक है।

संकट के चरण सामग्री, परिणाम और उन्हें खत्म करने के लिए आवश्यक उपायों में भिन्न होते हैं।

पहला है लाभप्रदता और लाभ की मात्रा में कमी (व्यापक अर्थ में संकट)। इसका परिणाम उद्यम की वित्तीय स्थिति में गिरावट, विकास के लिए स्रोतों और भंडार में कमी है। समस्या का समाधान रणनीतिक प्रबंधन (रणनीति में संशोधन, उद्यम का पुनर्गठन) और सामरिक प्रबंधन (लागत कम करना, उत्पादकता बढ़ाना) दोनों के क्षेत्र में हो सकता है।

दूसरा है उत्पादन की लाभहीनता। परिणाम उद्यम की आरक्षित निधि में कमी है (यदि कोई हो - अन्यथा तीसरा चरण तुरंत शुरू होता है)। समस्या का समाधान रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में निहित है और इसे, एक नियम के रूप में, उद्यम पुनर्गठन के माध्यम से लागू किया जाता है।

तीसरा है आरक्षित निधि का ह्रास या अभाव। कंपनी घाटे का भुगतान करने के लिए अपनी कार्यशील पूंजी का कुछ हिस्सा आवंटित करती है और इस तरह कम प्रजनन मोड पर स्विच करती है। समस्या को हल करने के लिए अब पुनर्गठन का उपयोग नहीं किया जा सकता है, क्योंकि इसे पूरा करने के लिए कोई धन नहीं है। हमें उद्यम की वित्तीय स्थिति को स्थिर करने और पुनर्गठन के लिए धन जुटाने के लिए त्वरित उपायों की आवश्यकता है। यदि ऐसे उपाय नहीं किए जाते या विफल हो जाते हैं, तो संकट चौथे चरण में चला जाता है।

चौथा है दिवालियापन. उद्यम उस महत्वपूर्ण सीमा तक पहुंच गया है जब कम प्रजनन और (या) पिछले दायित्वों के लिए भुगतान करने के लिए भी कोई साधन नहीं है। उत्पादन रुकने और (या) दिवालिया होने का खतरा है। उद्यम की सॉल्वेंसी को बहाल करने और उत्पादन प्रक्रिया को बनाए रखने के लिए आपातकालीन उपायों की आवश्यकता है।

इस प्रकार, तीसरे और चौथे चरण में उद्यम की गैर-मानक, चरम परिचालन स्थितियों की विशेषता होती है, जिसके लिए तत्काल मजबूर उपायों की आवश्यकता होती है। यहां मुख्य बिंदु घटना या आसन्न दिवालियापन है। हमारी राय में, यही स्थिति संकट प्रबंधन का उद्देश्य होनी चाहिए। आइए हम दिवालियापन की परिभाषा पर अधिक विस्तार से ध्यान दें।

संकट का आर्थिक सूत्र. यहां संकट को उद्यम के अस्तित्व के लिए तत्काल खतरा माना जाता है। इसके दो पहलू हैं - बाहरी और आंतरिक।

बाहरी लेनदारों के प्रति अपने दायित्वों को पूरा करने के लिए आवश्यक मात्रा में कार्यशील पूंजी जुटाने की उद्यम की क्षमता है - ऋणों का भुगतान और भुगतान।

आंतरिक - व्यावसायिक गतिविधियों के संचालन के लिए आवश्यक कार्यशील पूंजी की मात्रा प्रदान करने की क्षमता में। कार्यशील पूंजी की मात्रा को उचित स्तर पर बनाए रखना उद्यम की नकदी और समकक्ष संसाधनों की कीमत पर किया जाता है। इस प्रकार, आर्थिक अर्थ में, संकट का मतलब कार्यशील पूंजी के लिए मौजूदा आर्थिक (उत्पादन) और वित्तीय (लेनदारों) की जरूरतों का समर्थन करने के लिए धन की कमी है।

कार्यशील पूंजी (टीएफसी) के लिए वर्तमान वित्तीय आवश्यकता को ऋण चुकौती (उन पर ब्याज सहित) के फार्मूले की गणना के समय किए जाने वाले भुगतान की राशि, साथ ही जुर्माना और जुर्माना (देर से भुगतान के मामले में) के रूप में परिभाषित किया गया है। नियोजित अवधि के लिए. सामग्री और शर्तों के संदर्भ में लेनदारों को स्वीकार्य नकद या पारस्परिक ऑफसेट लेनदेन द्वारा कवर किया गया।

कार्यशील पूंजी (टीसीसी) के लिए वर्तमान आर्थिक आवश्यकता एक ओर नियोजित अवधि के लिए उत्पादन और गैर-उत्पादन व्यय की मात्रा और अनुमान द्वारा प्रदान की गई सीमा के भीतर उद्यम के उत्पादन भंडार की मात्रा के बीच का अंतर है। दूसरे पर। दूसरे शब्दों में, यदि अनुमान के अनुसार, कच्चे माल ए की मासिक खपत 10 मिलियन रूबल है, जबकि गोदाम में इसकी कीमत केवल 8 मिलियन है, तो टीसीपी 2 मिलियन रूबल है। यदि गोदाम में 12 मिलियन मूल्य का कच्चा माल है, तो कार्यशील पूंजी की कोई आवश्यकता नहीं है ("नकारात्मक" आवश्यकता उत्पन्न नहीं होती है)।

टीसीपी की सीमा मूल्य का निर्धारण, जिसकी असंभवता महत्वपूर्ण है, उद्योग और उद्यम की अन्य विशेषताओं पर निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, रसायन विज्ञान और धातु विज्ञान में न्यूनतम तकनीकी रूप से अनुमेय उत्पादन मात्रा होती है, लेकिन धातु के लिए नहीं। निश्चित (ओवरहेड) खर्चों की मात्रा भी कार्यशील पूंजी की आवश्यकता के सीमा मूल्य के लिए एक स्पष्ट मानदंड के रूप में काम नहीं कर सकती है, क्योंकि इसे समायोजित किया जा सकता है। टीसीपी सामग्री और शर्तों के संदर्भ में उद्यम को स्वीकार्य नकद या ऑफसेट लेनदेन द्वारा कवर किया जाता है (यानी, उन वस्तुओं और सेवाओं की स्वीकार्य कीमत पर समय पर डिलीवरी, जिन पर उद्यम के धन खर्च किए गए होंगे)।

नकद - वास्तविक नकद और नकद समकक्ष (वर्तमान में सभी निपटानों का 85% तक पारस्परिक ऑफसेट योजनाओं द्वारा किया जाता है)। यह नकदी की मात्रा है जो उद्यम की संकट स्थिति का निर्धारण करने का संकेतक है।

सबसे पहले, प्रत्येक ऑफसेट लेनदेन को आसानी से एक मौद्रिक मूल्य (लागत और समय के नुकसान को ध्यान में रखते हुए) तक कम किया जा सकता है।

दूसरे, विशिष्ट अल्पकालिक परिसंपत्तियाँ उनकी तरलता की डिग्री में बहुत भिन्न होती हैं। इस प्रकार, प्राप्य खाते निराशाजनक हो सकते हैं, इसके पुनर्भुगतान के लिए औपचारिक समय सीमा और दायित्वों की परवाह किए बिना, और तैयार माल सूची बेकार हो सकती है। साथ ही, उनकी उपस्थिति किसी भी तरह से उद्यम की वास्तविक सॉल्वेंसी सुनिश्चित नहीं करती है, जो अंततः नकदी द्वारा निर्धारित होती है।

इस प्रकार, आर्थिक और वित्तीय गणना का मानक तर्क यहां लागू नहीं होता है। किसी उद्यम की नकदी और समकक्ष निधि की गणना करते समय, दो कारक मौलिक महत्व के होते हैं - उद्यम की जरूरतों की संरचना (कच्चा माल, आपूर्ति, नकदी) और वह समय जिसके दौरान इन जरूरतों को पूरा किया जाना चाहिए।

समय कारक. समय की हमेशा एक आर्थिक कीमत होती है, लेकिन किसी संकट में इसकी गणना किसी निवेश परियोजना का विश्लेषण करते समय की तुलना में पूरी तरह से अलग आधार पर की जाती है। इस प्रकार, 3 महीने के बाद 500 न्यूनतम वेतन (न्यूनतम वेतन) की राशि में देर से भुगतान। इसके परिणामस्वरूप उद्यम के सभी दायित्व समाप्त हो सकते हैं, यहां तक ​​कि वे भी जिन्हें कुछ वर्षों में चुकाया जाना चाहिए। यह परिस्थिति इन 90 में से प्रत्येक दिन की कीमत निर्धारित करती है, अर्थात। एक प्रकार का "सापेक्षात्मक प्रभाव" उत्पन्न होता है।

वित्तीय गणना में उपयोग की जाने वाली मानक छूट प्रक्रियाओं में समय की कीमत को ध्यान में रखा जाता है। ये प्रक्रियाएं भविष्य के नकदी प्रवाह के मूल्य को एक निश्चित राशि से कम करने पर आधारित हैं, जो धन की प्राप्ति की प्रतीक्षा की अवधि और छूट दर पर निर्भर है। उत्तरार्द्ध मुद्रास्फीति दरों और निवेश जोखिम शुल्क को ध्यान में रखता है। इसका परिमाण समय कारक का एक प्रमुख पहलू है। विकसित देशों की अर्थव्यवस्थाओं में 5-7% की छूट दरें होती हैं।

एक अन्य महत्वपूर्ण, जिसमें मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण भी शामिल है, किसी संकट में समय कारक का पहलू यह है कि एक "लुप्तप्राय" उद्यम का कोई भविष्य नहीं होता है। यदि 3 माह बाद. उद्यम दिवालियापन मध्यस्थता कार्यवाही में प्रतिवादी बन जाता है, तब कोई भी योजना अमूर्त हो जाती है। यदि उद्यम संकट से उबर जाता है, तो उसका भविष्य "पूर्व-संकट" से काफी अलग होगा, जिसे बचाने के लिए बलिदान दिया जाना चाहिए।

1.2 संगठन की संकट-विरोधी रणनीति के विकास और कार्यान्वयन के चरण

किसी भी संगठन के विकास में संकट आने की संभावना बनी रहती है। एक बाजार अर्थव्यवस्था की एक विशिष्ट विशेषता यह है कि किसी उद्यम के जीवन चक्र (गठन, विकास, परिपक्वता, गिरावट) के सभी चरणों में संकट की स्थितियाँ उत्पन्न हो सकती हैं। अल्पकालिक संकट की स्थितियाँ लाभ उत्पादक के रूप में उद्यम के सार को नहीं बदलती हैं, उन्हें परिचालन उपायों की मदद से समाप्त किया जा सकता है। यदि उद्यम समग्र रूप से अप्रभावी है, तो आर्थिक संकट लंबा हो जाता है, यहाँ तक कि दिवालियापन की स्थिति तक। यदि हम इसकी विशेषताओं को ध्यान में रखें और समय रहते इसकी शुरुआत को पहचानें और देखें तो संकट की गंभीरता को कम किया जा सकता है। इस संबंध में, कोई भी प्रबंधन संकट-विरोधी होना चाहिए, अर्थात संकट की संभावना और खतरे को ध्यान में रखते हुए बनाया गया हो। संकट प्रबंधन में, प्रबंधन रणनीति महत्वपूर्ण है। जब किसी संकट की अनिवार्यता, उसे समाप्त करने या धीमा करने की असंभवता स्पष्ट हो जाती है, तो संकट प्रबंधन रणनीति संकट पर काबू पाने की समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करती है, सभी प्रयास इससे बाहर निकलने के तरीकों और साधनों पर केंद्रित होते हैं।

आर्थिक संकट से बाहर निकलने का रास्ता खोजने का सीधा संबंध उन कारणों को खत्म करने से है जो इसके उत्पन्न होने में योगदान करते हैं। बाहरी और आंतरिक कारोबारी माहौल का गहन विश्लेषण किया जाता है, उन घटकों की पहचान की जाती है जो संगठन के लिए वास्तव में मायने रखते हैं, प्रत्येक घटक पर जानकारी एकत्र की जाती है और निगरानी की जाती है, और उद्यम की वास्तविक स्थिति के आकलन के आधार पर, कारणों का पता लगाया जाता है। संकट निर्धारित हैं. उद्यम की स्थिति का सटीक, व्यापक, समय पर निदान उद्यम के संकट-विरोधी प्रबंधन के लिए रणनीति विकसित करने में पहला चरण है।

संकट के कारणों की पहचान करने के लिए बाहरी कारकों का विश्लेषण।

बाहरी वातावरण का विश्लेषण करते समय, बड़ी मात्रा में प्राप्त जानकारी केवल भ्रम पैदा कर सकती है। हालाँकि, अधूरा विश्लेषण वास्तविक स्थिति को विकृत कर सकता है। स्थिति के विकास की स्पष्ट और समझने योग्य तस्वीर बनाने के लिए, विश्लेषण के कई चरणों को एक साथ लाकर प्राप्त परिणामों की सही ढंग से तुलना की जानी चाहिए:

· व्यापक पर्यावरण का विश्लेषण, जिसे चार क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है: राजनीतिक वातावरण, आर्थिक वातावरण, सामाजिक वातावरण, तकनीकी वातावरण।

· प्रतिस्पर्धी माहौल का उसके पांच मुख्य घटकों के अनुसार विश्लेषण: खरीदार, आपूर्तिकर्ता, उद्योग के भीतर प्रतिस्पर्धी, संभावित नए प्रतिस्पर्धी, स्थानापन्न उत्पाद।

बाहरी वातावरण के बारे में पर्याप्त व्यापक जानकारी प्राप्त करने के बाद, इसे परिदृश्य बनाकर संश्लेषित किया जा सकता है। परिदृश्य इस बात का यथार्थवादी विवरण हैं कि भविष्य में किसी विशेष उद्योग में क्या रुझान घटित हो सकते हैं। आमतौर पर कई परिदृश्य बनाए जाते हैं, जिन पर उद्यम की एक या दूसरी संकट-विरोधी रणनीति का परीक्षण किया जाता है। परिदृश्य सबसे महत्वपूर्ण पर्यावरणीय कारकों को निर्धारित करना संभव बनाते हैं जिन्हें उद्यम को ध्यान में रखना होगा, उनमें से कुछ उद्यम के सीधे नियंत्रण में होंगे (यह या तो खतरे से बचने या अवसर का लाभ उठाने में सक्षम होगा)। यदि ऐसे कारक हैं जो उद्यम के नियंत्रण से परे हैं, तो विकसित की जा रही संकट-विरोधी रणनीति से उद्यम को अपने प्रतिस्पर्धी लाभों का अधिकतम लाभ उठाने में मदद मिलनी चाहिए और साथ ही संभावित नुकसान को कम करना चाहिए।

बाहरी वातावरण का अध्ययन करके, प्रबंधक अपना ध्यान यह पता लगाने पर केंद्रित करते हैं कि बाहरी वातावरण किन खतरों और किन अवसरों से भरा है। एक काफी लोकप्रिय विधि, जिसका उपयोग बाहरी वातावरण का विश्लेषण करने के लिए भी किया जाता है, एसडब्ल्यूओटी विधि है, जिसका रणनीतिक प्रबंधन पर साहित्य में विस्तार से वर्णन किया गया है।

उद्यम के बाहरी वातावरण का विश्लेषण करने के साथ-साथ उसकी वास्तविक स्थिति का गहन अध्ययन करना भी महत्वपूर्ण है। इस ज्ञान और भविष्य में उद्यम को कैसा बनना चाहिए, इसकी दृष्टि से सुसज्जित, प्रबंधक आवश्यक परिवर्तनों को प्रभावित करने के लिए एक साध्य संकट रणनीति विकसित कर सकता है।

उद्यम की वर्तमान स्थिति जितनी कमजोर होगी, उसकी रणनीति का उतना ही अधिक सावधानीपूर्वक आलोचनात्मक विश्लेषण किया जाना चाहिए। किसी उद्यम में संकट की स्थिति या तो एक कमजोर रणनीति, या उसके खराब कार्यान्वयन, या दोनों का संकेत है।

उद्यम रणनीति का विश्लेषण करते समय, प्रबंधकों को निम्नलिखित पाँच बिंदुओं पर ध्यान देना चाहिए।

1. वर्तमान रणनीति की प्रभावशीलता.

पहले आपको प्रतिस्पर्धियों के बीच उद्यम का स्थान निर्धारित करने का प्रयास करने की आवश्यकता है, फिर प्रतिस्पर्धा की सीमाएँ (बाज़ार का आकार) और उपभोक्ता समूह जिन्हें उद्यम लक्षित कर रहा है; अंत में, उत्पादन, विपणन, वित्त और कार्मिक के क्षेत्र में कार्यात्मक रणनीतियाँ। प्रत्येक घटक का मूल्यांकन हमें संकट का सामना कर रहे उद्यम की रणनीति की स्पष्ट तस्वीर देगा, और मूल्यांकन मात्रात्मक संकेतकों के आधार पर किया जाता है। इनमें उद्यम की बाजार हिस्सेदारी, बाजार का आकार, लाभ मार्जिन, ऋण का आकार, बिक्री की मात्रा (पूरे बाजार के संबंध में कमी या वृद्धि) आदि शामिल हैं।

2. उद्यम के लिए कमजोरियाँ, अवसर और खतरे।

किसी कंपनी की रणनीतिक स्थिति का आकलन करने का सबसे सुविधाजनक और सिद्ध तरीका SWOT विश्लेषण है। ताकत वह चीज़ है जिसमें कंपनी उत्कृष्टता प्राप्त करती है। यह कौशल, कार्य अनुभव, संसाधन, उपलब्धियों (सर्वोत्तम उत्पाद, उत्तम तकनीक, सर्वोत्तम ग्राहक सेवा, ब्रांड पहचान) में हो सकता है।

कमजोरी कंपनी के कामकाज में किसी महत्वपूर्ण चीज का अभाव है, कुछ ऐसा कि वह दूसरों की तुलना में विफल हो जाती है। एक बार ताकत और कमजोरियों की पहचान हो जाने के बाद, दोनों सूचियों का सावधानीपूर्वक अध्ययन और मूल्यांकन किया जाता है। रणनीति निर्माण के दृष्टिकोण से, किसी उद्यम की ताकतें महत्वपूर्ण हैं क्योंकि उनका उपयोग संकट-विरोधी रणनीति के आधार के रूप में किया जा सकता है। यदि वे पर्याप्त नहीं हैं, तो उद्यम प्रबंधकों को तत्काल वह आधार बनाना चाहिए जिस पर यह रणनीति आधारित है। साथ ही, एक सफल संकट-विरोधी रणनीति का उद्देश्य संकट की स्थिति में योगदान देने वाली कमजोरियों को दूर करना है। बाज़ार के अवसर और खतरे भी बड़े पैमाने पर किसी उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति को निर्धारित करते हैं। ऐसा करने के लिए, सभी उद्योग के अवसर जो उद्यम की संभावित लाभप्रदता सुनिश्चित कर सकते हैं और उद्यम को नकारात्मक रूप से प्रभावित करने वाले खतरों का मूल्यांकन किया जाता है। अवसर और खतरे न केवल उद्यम की स्थिति को प्रभावित करते हैं, बल्कि यह भी संकेत देते हैं कि क्या रणनीतिक परिवर्तन करने की आवश्यकता है। एक संकट रणनीति में ऐसे परिप्रेक्ष्य होने चाहिए जो अवसरों से मेल खाते हों और खतरों से सुरक्षा प्रदान करते हों। एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उद्यम की ताकत और कमजोरियों, उसके अवसरों और खतरों के साथ-साथ कुछ रणनीतिक परिवर्तनों की आवश्यकता के बारे में निष्कर्ष का आकलन करना है।

3. उद्यम की कीमतों और लागतों की प्रतिस्पर्धात्मकता।

यह जानना चाहिए कि कंपनी की कीमतें और लागत उसके प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कैसी हैं। इस मामले में, रणनीतिक लागत विश्लेषण का उपयोग किया जाता है। जिस विधि से यह विश्लेषण किया जाता है उसे "मूल्य श्रृंखला" (चित्र 1) कहा जाता है।

चित्र 1. - मूल्य श्रृंखला

मूल्य श्रृंखला किसी उत्पाद/सेवा का मूल्य बनाने की प्रक्रिया को दर्शाती है और इसमें विभिन्न गतिविधियाँ और लाभ शामिल होते हैं। इन गतिविधियों के बीच संबंध उद्यम लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है। इस श्रृंखला की प्रत्येक गतिविधि लागत से और बदले में, उद्यम की संपत्ति से जुड़ी होती है। श्रृंखला में प्रत्येक व्यक्तिगत गतिविधि के साथ उत्पादन लागत और परिसंपत्तियों को जोड़कर, उनकी लागत का अनुमान लगाना संभव है। इसके अलावा, किसी उद्यम की कीमतें और लागत आपूर्तिकर्ताओं और अंतिम उपभोक्ताओं की गतिविधियों से प्रभावित होती हैं। प्रबंधकों को संपूर्ण मूल्य निर्माण प्रक्रिया की अच्छी समझ होनी चाहिए, इसलिए आपूर्तिकर्ताओं और अंतिम ग्राहकों की मूल्य श्रृंखला को ध्यान में रखा जाना चाहिए। प्रत्येक गतिविधि के लिए लागत निर्धारित करने की प्रक्रिया कठिन और जटिल है, लेकिन यह उद्यम की लागत संरचना को बेहतर ढंग से समझने का अवसर प्रदान करती है। इसके अलावा, इसकी मुख्य गतिविधियों के लिए उद्यम की लागत और उसके प्रतिस्पर्धियों की लागत का तुलनात्मक मूल्यांकन करना आवश्यक है। इस तरह, एक निश्चित प्रकार की गतिविधि करने के लिए सर्वोत्तम अभ्यास की पहचान करना, लागत को कम करने का सबसे प्रभावी तरीका, और प्राप्त विश्लेषण के आधार पर, उद्यम की लागत प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार करना शुरू करना संभव है।

4. उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति की ताकत का आकलन करना।

किसी उद्यम की लागत प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करना आवश्यक है, लेकिन पर्याप्त नहीं है। अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों के संबंध में उद्यम की स्थिति की ताकत (यह कितना कमजोर या मजबूत है) का आकलन उत्पाद की गुणवत्ता, वित्तीय स्थिति, तकनीकी क्षमताओं और उत्पाद चक्र अवधि जैसे महत्वपूर्ण संकेतकों द्वारा किया जाता है। रेटिंग्स तुलनात्मक रूप से कंपनी की स्थिति दिखाती हैं, कहां कमजोर है और कहां मजबूत है, और किस प्रतिस्पर्धी के संबंध में है।

5. उन समस्याओं की पहचान जो उद्यम में संकट का कारण बनीं।

प्रबंधक संकट के समय उद्यम की स्थिति के सभी परिणामों का अध्ययन करते हैं और निर्धारित करते हैं कि किस पर ध्यान केंद्रित करना है। उद्यम की संकट स्थिति के अध्ययन के दौरान प्राप्त आंकड़ों को व्यवस्थित और निम्नलिखित रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है।

उद्यम में संकट का कारण बनने वाली समस्याओं के स्पष्ट निरूपण के बिना, उनकी जागरूकता के बिना, उद्यम के लिए संकट-विरोधी उपायों को विकसित करना शुरू करना असंभव है। या तो रणनीति में मामूली बदलाव किए जाते हैं, या रणनीति को पूरी तरह से संशोधित किया जाता है और एक नई रणनीति विकसित की जाती है।

उद्यम के मिशन और लक्ष्यों की प्रणाली का संशोधन।

रणनीतिक संकट-विरोधी योजना का अगला, कोई कम महत्वपूर्ण चरण उद्यम के मिशन और लक्ष्यों की प्रणाली का समायोजन नहीं है।

संकट की स्थिति में किसी उद्यम की स्थिति का विश्लेषण।

1. उद्यम के रणनीतिक प्रदर्शन संकेतक (बाजार हिस्सेदारी, बिक्री की मात्रा घटती/बढ़ती है, लाभ मार्जिन, स्टॉक रिटर्न, आदि)

2. आंतरिक ताकतें और कमजोरियां, बाहरी खतरे और अवसर

3. प्रतिस्पर्धी चर (उत्पाद की गुणवत्ता/विशेषताएं, प्रतिष्ठा/छवि, उत्पादन क्षमताएं, तकनीकी कौशल, बिक्री नेटवर्क, विपणन, वित्तीय स्थिति, प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लागत, अन्य)

4. प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उद्यम की स्थिति के बारे में निष्कर्ष

5. मुख्य रणनीतिक समस्याएं जिन्हें उद्यम द्वारा हल किया जाना चाहिए

एक उद्यम की नीति का समन्वय करने वाले प्रबंधक जो खुद को संकट की स्थिति में पाता है, उसे रणनीतिक विश्लेषण के दौरान प्राप्त सभी जानकारी पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। उसे इस बारे में सोचना चाहिए कि क्या कंपनी अपने पिछले मिशन के ढांचे के भीतर संकट से उबरने और प्रतिस्पर्धी लाभ हासिल करने में सक्षम होगी। यदि आवश्यक हो तो मिशन को समायोजित किया जाना चाहिए। एक अच्छी तरह से तैयार किया गया मिशन जिसे समझा और माना जाता है, रणनीति में बदलाव के लिए एक शक्तिशाली चालक हो सकता है। इसमें निम्नलिखित शामिल हो सकते हैं:

1. मान्यताओं एवं मूल्यों का उद्घोष।

2. उत्पादों या सेवाओं के प्रकार जिन्हें उद्यम बेचेगा (या ग्राहक की ज़रूरतें जिन्हें उद्यम संतुष्ट करेगा)।

3. बाज़ार जिनमें उद्यम संचालित होगा:

o बाज़ार में प्रवेश करने के तरीके;

o वे प्रौद्योगिकियाँ जिनका उद्यम उपयोग करेगा;

o विकास और वित्तपोषण नीतियां।

एक स्पष्ट रूप से तैयार किया गया मिशन कार्रवाई को प्रेरित और प्रोत्साहित करता है, जिससे कंपनी के कर्मचारियों को बाहरी और आंतरिक वातावरण से विभिन्न प्रभावों के तहत उद्यम की गतिविधियों की सफलता के लिए मुख्य पूर्वापेक्षाएँ प्रदर्शित करने में सक्षम बनाया जाता है।

इसके बाद लक्ष्यों की प्रणाली (वांछित परिणाम जो आर्थिक संकट पर काबू पाने में योगदान करते हैं) को समायोजित करने की प्रक्रिया आती है। प्रबंधक वांछित परिणामों और बाहरी और आंतरिक पर्यावरणीय कारकों के अध्ययन के परिणामों की तुलना करता है जो वांछित परिणामों की उपलब्धि को सीमित करते हैं, और लक्ष्य प्रणाली में परिवर्तन करते हैं।

प्रत्येक उद्यम में लक्ष्यों की एक निश्चित प्रणाली होती है। वे विभिन्न समूहों के लक्ष्यों के प्रतिबिंब के रूप में उत्पन्न होते हैं:

· उद्यम के मालिक;

· उद्यम के कर्मचारी;

· खरीदार;

· व्यावसायिक साझेदार,

· समग्र रूप से समाज.

यदि मिशन यह दृष्टि है कि भविष्य में उद्यम कैसा होना चाहिए, तो लक्ष्यों की प्रणाली (दीर्घकालिक और अल्पकालिक लक्ष्य) लक्ष्य की समझ के अनुरूप वांछित परिणाम है।

लक्ष्य उद्यम में उपयोग की जाने वाली रणनीतिक योजना, प्रेरणा और नियंत्रण प्रणालियों का प्रारंभिक बिंदु हैं। लक्ष्य संगठनात्मक संबंधों को रेखांकित करते हैं और व्यक्तिगत कर्मचारियों, विभागों और समग्र रूप से संगठन के प्रदर्शन का मूल्यांकन करते हैं। किसी भी संगठन में लक्ष्यों के कई स्तर होते हैं, इस प्रकार लक्ष्यों का एक पदानुक्रम बनता है।

उच्च स्तरीय लक्ष्य दीर्घावधि पर केंद्रित होते हैं। वे प्रबंधकों को दीर्घकालिक प्रदर्शन पर आज के निर्णयों के प्रभाव का मूल्यांकन करने की अनुमति देते हैं। निचले स्तर के लक्ष्य लघु और मध्यम अवधि पर केंद्रित होते हैं और उच्च स्तर के लक्ष्यों को प्राप्त करने का एक साधन हैं।

अल्पकालिक लक्ष्य कंपनी के विकास की गति, प्रदर्शन संकेतकों का स्तर और निकट भविष्य में प्राप्त होने वाले परिणाम निर्धारित करते हैं। किसी उद्यम का शीर्ष प्रबंधन जिस स्तर के लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करता है वह संकट की स्थिति का कारण हो सकता है।

अक्सर, रूसी उद्यमों के प्रबंधक दीर्घकालिक वित्तीय लक्ष्यों की उपेक्षा करते हुए, अल्पकालिक वित्तीय लक्ष्यों पर अपना ध्यान केंद्रित करते हैं।

रणनीतिक योजना की प्रक्रिया रणनीतिक विश्लेषण के तरीकों और उद्यम के आर्थिक संकट से बाहर निकलने के लिए रणनीतिक विकल्पों की योजना बनाने और रणनीति की पसंद के कार्यान्वयन के साथ समाप्त होती है। चुनी गई रणनीति को लागू करने के लिए रणनीति निर्धारित करने की प्रक्रिया शुरू होती है (परिचालन योजना)। अगले चरण संकट-विरोधी रणनीति के कार्यान्वयन, परिणामों के मूल्यांकन और निगरानी से संबंधित हैं।

चुनी गई संकट-विरोधी रणनीति का कार्यान्वयन

आर्थिक संकट को दूर करने के लिए सामरिक (परिचालन) उपाय निम्नलिखित हो सकते हैं: लागत कम करना, प्रभागों को बंद करना, कर्मियों को कम करना, उत्पादन और बिक्री की मात्रा कम करना, सक्रिय विपणन अनुसंधान, उत्पाद की कीमतें बढ़ाना, आंतरिक भंडार की पहचान करना और उनका उपयोग करना, आधुनिकीकरण, विशेषज्ञों को आकर्षित करना, प्राप्त करना ऋण, अनुशासन को मजबूत करना।

रणनीतिक और परिचालन योजनाएँ आपस में जुड़ी हुई हैं, और एक को दूसरे से अलग करके करना असंभव है। चुनी हुई रणनीति के ढांचे के भीतर सामरिक योजना बनाई जानी चाहिए। यदि आर्थिक संकट को दूर करने के लिए परिचालन उपायों को रणनीतिक लक्ष्यों से अलग किया जाता है, तो इससे वित्तीय स्थिति में अल्पकालिक सुधार हो सकता है, लेकिन संकट के अंतर्निहित कारणों को समाप्त नहीं किया जा सकेगा।

चुनी गई रणनीति को लागू करने में प्रबंधकों की गतिविधियों में निम्नलिखित कार्य शामिल हैं:

· विकसित संकट-विरोधी रणनीति और लक्ष्यों का अंतिम स्पष्टीकरण, एक-दूसरे के साथ उनका अनुपालन;

· संकट-विरोधी रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया में कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाने के लिए जमीन तैयार करने के लिए नई रणनीति के विचारों और लक्ष्यों के अर्थ का कर्मचारियों तक व्यापक संचार;

· लागू संकट-विरोधी रणनीति के अनुरूप संसाधनों को लाना;

· संगठनात्मक संरचना के बारे में निर्णय लेना.

एक नई रणनीति लागू करते समय, इस बात पर ध्यान देना आवश्यक है कि परिवर्तनों को कैसे माना जाएगा, कौन सी ताकतें विरोध करेंगी और व्यवहार की कौन सी शैली चुनी जानी चाहिए। परिवर्तन के प्रकार, प्रकृति या सामग्री की परवाह किए बिना प्रतिरोध को कम या समाप्त किया जाना चाहिए। उद्यम की रणनीति मौजूदा संरचना और प्रबंधन प्रणाली से प्रभावित होती है और कुछ प्रतिबंध लगाती है; प्रबंधन संस्कृति; कौशल और संसाधन.

कई व्यवसायों के लिए वास्तविकता यह है कि वे सफल होने के लिए आवश्यक संरचना, संस्कृति और कौशल का इष्टतम संयोजन हासिल नहीं कर पाते हैं। किसी उद्यम की संरचना काफी हद तक बाहरी वातावरण में परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया करने की उसकी क्षमता को निर्धारित करती है। यदि किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना बहुत कठोर है, तो यह नई वास्तविक परिस्थितियों में लचीले अनुकूलन में बाधा बन सकती है, नवाचार की प्रक्रिया को धीमा कर सकती है और नई समस्याओं और कार्यों को हल करने के लिए रचनात्मक दृष्टिकोण को बाधित कर सकती है। मूल रूप से, प्रबंधक संरचनात्मक परिवर्तनों से बचने का प्रयास करते हैं, जो आमतौर पर कर्मचारियों की ओर से भ्रम और असंतोष के साथ होते हैं। परिणामस्वरूप, पुनर्गठन को यथासंभव लंबे समय के लिए स्थगित कर दिया जाता है।

प्रबंधन प्रणालियाँ रणनीति के कार्यान्वयन में समर्थन या बाधा डालती हैं। एक ओर, उन उद्यमों में जहां नौकरशाही प्रबंधन शैली पनपती है, यहां तक ​​कि निचले स्तर के कर्मियों के सबसे सरल निर्णय और खर्चों को भी उच्च स्तर के प्रबंधक द्वारा अनुमोदित किया जाना चाहिए। यदि कोई व्यक्ति इस प्रकार की संरचना में लंबे समय तक काम करता है, तो वह अतिरिक्त जिम्मेदारी और पहल करना नहीं चाहेगा। इन स्थितियों में, यह बहाना कि यह नौकरी की ज़िम्मेदारियों का हिस्सा नहीं है, नई समस्याओं और ज़िम्मेदारियों से बचाव होगा। दूसरी ओर, सिस्टम और दस्तावेज़ीकरण की कमी के कारण पहले से किए गए काम का दोहराव हो सकता है या यदि कोई कर्मचारी उद्यम के भीतर किसी अन्य नौकरी में चला जाता है तो जानकारी का नुकसान हो सकता है।

प्रबंधन संस्कृति एक महत्वपूर्ण प्रेरक शक्ति हो सकती है। हालाँकि, हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि किसी उद्यम की प्रबंधन संस्कृति उन परंपराओं के परिणामस्वरूप उत्पन्न हुई है जिनका एक लंबा इतिहास है और जिन्हें एक पल में नहीं बदला जा सकता है। यदि प्रबंधन संस्कृति उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति के साथ टकराव में आती है तो समस्याएँ उत्पन्न हो सकती हैं। विभिन्न उद्यमों की अपनी प्रबंधन शैली होती है। यह कंपनी की रणनीति में अच्छी तरह फिट हो सकता है, या इसके साथ टकराव हो सकता है। कुछ मामलों में, एक शैली की प्रधानता समस्याएँ पैदा कर सकती है। ऐसा माना जाता है कि निरंकुश शैली केवल उन स्थितियों में उपयोगी हो सकती है जिनमें बहुत महत्वपूर्ण परिवर्तन करते समय प्रतिरोध को तत्काल समाप्त करने की आवश्यकता होती है।

संकट-विरोधी रणनीति पर कौशल और संसाधनों का भी बहुत प्रभाव पड़ता है, क्योंकि उद्यम के सफल संचालन के लिए उनका उचित उपयोग महत्वपूर्ण है। प्रबंधक को उद्यम के संसाधनों को अधिकतम सीमा तक जुटाना चाहिए और उन्हें इस तरह वितरित करना चाहिए कि सबसे बड़ा प्रभाव हो। उद्यम की संसाधन क्षमता का उपयोग करने के तंत्र को चल रही संकट-विरोधी रणनीति के अनुरूप लाया गया है। उद्यम के भीतर संसाधनों की आवाजाही का प्रबंधन करने वाली कार्यात्मक इकाइयों में नए कार्य लाए जाने चाहिए। साथ ही, उनकी ओर से प्रतिरोध को खत्म करने और नई रणनीति के कार्यान्वयन में प्रभावी भागीदारी की आवश्यकता के बारे में उन्हें समझाने के लिए उचित प्रारंभिक कार्य करना आवश्यक है।

इस स्तर पर, प्रबंधक संकट-विरोधी रणनीति को लागू करने के लिए जो आवश्यक है उसकी तुलना कंपनी के पास अभी जो है उससे कर सकते हैं। जो वांछित है उसकी तुलना वास्तव में जो हासिल किया गया है उससे करते समय, प्रबंधक विसंगतियों का आकलन करने के लिए एक बिंदु प्रणाली का उपयोग कर सकते हैं। तुलनात्मक विश्लेषण करते समय, उन बिंदुओं को उजागर करना महत्वपूर्ण है जो उद्यम की सफलता को मौलिक रूप से प्रभावित कर सकते हैं।

आवश्यक रणनीतिक परिवर्तनों को निर्धारित करने के लिए, एक तालिका का उपयोग करने का प्रस्ताव है जिसमें सभी मूल्यांकन मानदंड लंबवत रूप से सूचीबद्ध हैं (चित्रा 2)। विश्लेषण में विभिन्न प्रकार के पैमानों का उपयोग किया जा सकता है (उदाहरण के लिए, 0 अंक यह संकेत दे सकते हैं कि मानदंड आदर्श विकल्प से महत्वपूर्ण रूप से भिन्न नहीं है, और 5 अंक यह संकेत दे सकते हैं कि मूल्यांकन किए जा रहे मानदंड को मौलिक रूप से संशोधित किया जाना चाहिए)।

"समाधान विकल्प" कॉलम का उपयोग वांछित विकल्पों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक विशिष्ट कार्यों का वर्णन करने के लिए किया जा सकता है और कुछ भी करने से पहले इसका परीक्षण भी किया जाना चाहिए।

चित्र 2. - उद्यम रणनीति में आवश्यक परिवर्तनों की सीमा का आकलन करना।

संकट-विरोधी रणनीति को लागू करने के चरण में, यदि नई उभरती परिस्थितियों की आवश्यकता होती है, तो वरिष्ठ प्रबंधन नई रणनीति को लागू करने की योजना को संशोधित कर सकता है।

संकट-विरोधी रणनीतिक प्रबंधन का अंतिम चरण रणनीति कार्यान्वयन का मूल्यांकन और निगरानी है। इसका उद्देश्य यह पता लगाना है कि रणनीति के कार्यान्वयन से उद्यम के लक्ष्यों की प्राप्ति किस हद तक होती है।

उपरोक्त के अनुसार, किसी उद्यम के संकट-विरोधी रणनीतिक प्रबंधन की योजना निम्नानुसार प्रस्तुत की गई है (चित्र 3)।

चित्र 3. - संकट प्रबंधन में रणनीति और रणनीति की योजना

संकट-विरोधी रणनीति के कार्यान्वयन का संगठन

यदि कोई उद्यम किसी बाहरी खतरे के उभरने पर तुरंत निगरानी रखता है और उसके पास प्रभावी प्रतिक्रिया विकसित करने के लिए पर्याप्त समय है, तो वह सभी समस्याओं को लगातार समाप्त कर सकता है। लेकिन संकट की स्थिति में, परिवर्तनों का कार्यान्वयन सख्ती से सीमित समय सीमा के भीतर किया जाना चाहिए। इसलिए, संकट-विरोधी रणनीति की योजना बनाते समय, कार्य की अधिकतम समानता के लिए प्रयास करना आवश्यक है। संकट-विरोधी रणनीति का कार्यान्वयन सबसे प्रभावी होता है यदि इसे पहले से ही अनुकूलित संरचना के साथ जोड़ा जाए और यह लक्ष्यों की संतुलित प्रणाली के अधीन हो। हालाँकि, गंभीर परिस्थितियों में रणनीतिक परिवर्तनों के लिए आधार तैयार करने का समय नहीं बचता है, तब मौजूदा प्रबंधन प्रणाली को निर्णायक रूप से बदलना आवश्यक है, जिसका कर्मियों के काम पर दर्दनाक प्रभाव पड़ता है।

प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए उपायों के दो समूहों के कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है। सबसे पहले, मनोवैज्ञानिक - परिवर्तनों के प्रति उनके दृष्टिकोण के आधार पर कर्मियों के विभिन्न समूहों के सांस्कृतिक अभिविन्यास का निर्धारण, संकट-विरोधी रणनीति के कार्यान्वयन के लिए संदर्भ बिंदु बनाना, उन समूहों के निर्णय लेने पर प्रभाव को सीमित करना जो परिवर्तनों के प्रति प्रतिरक्षित हैं। . दूसरे, प्रणालीगत - उद्यम की एक संक्रमणकालीन संरचना का गठन जो परिचालन गतिविधियों में हस्तक्षेप किए बिना परिवर्तन शुरू करने की समस्या को हल करता है। मध्यम और छोटे उद्यमों में, जो परिवर्तनों के प्रति कर्मियों की अच्छी ग्रहणशीलता की विशेषता रखते हैं, पुरानी संरचना को लगातार अनुकूलित करना संभव है, इस पर संकट-विरोधी रणनीति के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार नई परियोजना इकाइयों को आरोपित करना संभव है।

यदि उद्यम एक महत्वपूर्ण पैमाने का है और कर्मचारियों में परिवर्तनों की नकारात्मक धारणा है, तो तथाकथित दोहरी संरचना के वेरिएंट का उपयोग करना आवश्यक है, जब संकट-विरोधी रणनीति के कार्यान्वयन को परिचालन गतिविधियों से अलग किया जाता है। यह प्रबंधकों को उन विभागों में बदलाव के लिए सहायता प्रदान करने की अनुमति देता है जो उनके कार्यान्वयन में शामिल हैं। आवश्यक निर्णय शीघ्रता से लेने के लिए प्राधिकारियों का दृढ़ता से उपयोग किया जाता है। साथ ही, कुछ स्तरों और पदानुक्रमों को दरकिनार करते हुए, कमांड पास करने की पारंपरिक प्रणालियाँ नष्ट हो जाती हैं और प्रबंधक और निष्पादकों के बीच संपर्कों द्वारा प्रतिस्थापित कर दिया जाता है।

बाहरी विशेषज्ञों की भागीदारी संकट-विरोधी रणनीति को लागू करने में महत्वपूर्ण सहायता प्रदान कर सकती है। वे बाहरी सलाहकार, नए प्रबंधक हो सकते हैं जो पहले अन्य उद्यमों में काम करते थे, या कंपनी के ही प्रबंधक हो सकते हैं जिनका नाम पिछली रणनीति से जुड़ा नहीं है। ऐसे कई उदाहरण हैं कि रणनीतिक परिवर्तन करना एक बेहद ज़िम्मेदार और कठिन काम है। कुछ नई रणनीतियों को दूसरों की तुलना में लागू करना आसान हो सकता है, खासकर यदि उन्हें सामान्य धारणाओं में बदलाव की आवश्यकता नहीं है कि किसी व्यवसाय को बाज़ार में कैसे प्रतिस्पर्धा करनी चाहिए।

1.3 उद्यम के लिए रणनीतिक विकल्पों के प्रकार

एक बार जब प्रबंधन बाहरी खतरों और अवसरों को आंतरिक शक्तियों और कमजोरियों के साथ संतुलित कर लेता है, तो वह अनुसरण की जाने वाली रणनीति निर्धारित कर सकता है। इस स्तर पर, प्रबंधन ने पहले ही इस प्रश्न का उत्तर दे दिया है, "हम किस व्यवसाय में हैं?" और अब इन सवालों से निपटने के लिए तैयार हैं: "हम कहाँ जा रहे हैं?" और "हम इस बिंदु से जहां हम अभी हैं उस बिंदु तक कैसे पहुंचें जहां हम होना चाहते हैं?"

एक संगठन को चार प्रमुख रणनीतिक विकल्पों का सामना करना पड़ता है। हालाँकि इनमें से प्रत्येक विकल्प में कई विविधताएँ हैं, आइए एक सामान्य रणनीति चुनने पर ध्यान दें। आइए इनमें से प्रत्येक विकल्प पर नजर डालें, उन कारणों पर गौर करें कि कंपनियां दूसरी रणनीति के बजाय एक रणनीति क्यों अपनाती हैं, और वह बिंदु जिस पर एक विशेष रणनीति सफल होने की सबसे अधिक संभावना है। इन चार विकल्पों में शामिल हैं: सीमित वृद्धि, वृद्धि, संकुचन, और इन तीन रणनीतियों का संयोजन।

सीमित वृद्धि. अधिकांश संगठनों द्वारा अपनाया गया रणनीतिक विकल्प सीमित विकास है। सीमित विकास रणनीति की विशेषता मुद्रास्फीति के लिए समायोजित, जो हासिल किया गया है उसके आधार पर लक्ष्य निर्धारित करना है। सीमित विकास रणनीति का उपयोग स्थिर प्रौद्योगिकी वाले परिपक्व उद्योगों में किया जाता है जब संगठन काफी हद तक अपनी स्थिति से संतुष्ट होता है। संगठन इस विकल्प को चुनते हैं क्योंकि यह कार्रवाई का सबसे आसान, सबसे सुविधाजनक और कम से कम जोखिम भरा तरीका है। प्रबंधन, सामान्य तौर पर, बदलाव पसंद नहीं करता है। यदि कोई कंपनी सीमित विकास रणनीति अपनाकर अतीत में लाभदायक रही है, तो भविष्य में भी उस रणनीति को जारी रखने की संभावना है।

ऊंचाई। विकास रणनीति को पिछले वर्ष के स्तर से ऊपर अल्पकालिक और दीर्घकालिक लक्ष्यों के स्तर में महत्वपूर्ण दैनिक वृद्धि के माध्यम से लागू किया जाता है। विकास रणनीति दूसरा सबसे अधिक बार चुना जाने वाला विकल्प है। इसका उपयोग तेजी से बदलती प्रौद्योगिकियों के साथ गतिशील रूप से विकासशील उद्योगों में किया जाता है। इसका अनुसरण उन प्रबंधकों द्वारा किया जा सकता है जो स्थिर बाजारों को छोड़ने के लिए अपनी कंपनियों में विविधता लाने (उत्पाद श्रृंखला में विविधता लाने) की मांग कर रहे हैं। एक अस्थिर उद्योग में, विकास की कमी या विविधता लाने में विफलता के कारण बाजार ख़राब हो सकता है और मुनाफ़े में कमी हो सकती है। ऐतिहासिक रूप से, हमारे समाज ने विकास को एक अच्छी चीज़ के रूप में देखा है। कई नेताओं के लिए, विकास का मतलब शक्ति है, और शक्ति अच्छी है। कई शेयरधारक वृद्धि को धन में प्रत्यक्ष वृद्धि के रूप में देखते हैं। दुर्भाग्य से, कई कंपनियाँ अल्पकालिक विकास को चुनती हैं, और बदले में उन्हें दीर्घकालिक बर्बादी मिलती है। विकास आंतरिक और बाह्य हो सकता है। उत्पादों की श्रृंखला का विस्तार करके आंतरिक विकास हो सकता है। बाहरी विकास एक ऊर्ध्वाधर या क्षैतिज विकास फर्म में संबंधित उद्योगों में हो सकता है (उदाहरण के लिए, एक निर्माता एक थोक आपूर्तिकर्ता का अधिग्रहण करता है या एक शीतल पेय फर्म दूसरे का अधिग्रहण करता है)। विकास से समूहीकरण हो सकता है, यानी फर्मों का असंबद्ध उद्योगों में विलय हो सकता है।

आज, विकास का सबसे स्पष्ट और मान्यता प्राप्त रूप कॉर्पोरेट विलय है। रेनॉल्ट और अमेरिकन मोटर्स, अमेरिका एक्सप्रेस और शियरसन के बीच हालिया विलय प्रबंधन द्वारा विकास रणनीति अपनाने के प्रभावशाली उदाहरण प्रदान करते हैं।

कमी। एक विकल्प, जिसे अक्सर अंतिम उपाय की रणनीति के रूप में जाना जाता है, वह है छंटनी की रणनीति। वास्तव में, कई कंपनियों के लिए आकार में कटौती परिचालन को सुव्यवस्थित करने और फिर से ध्यान केंद्रित करने का एक स्वस्थ तरीका है। कटौती विकल्प के भीतर, कई विकल्प हो सकते हैं।

1. परिसमापन. कटौती का सबसे तर्कसंगत विकल्प संगठन की सूची और परिसंपत्तियों की पूर्ण बिक्री है। 1987 में, गुणवत्ता सेवा पर ध्यान केंद्रित करने वाली एक क्षेत्रीय हवाई परिवहन कंपनी एयर अटलांटा को अत्यधिक प्रतिस्पर्धी दबाव के कारण परिचालन बंद करने और लेनदारों को भुगतान करने के प्रयास में अपनी सभी संपत्तियों को नष्ट करने के लिए मजबूर होना पड़ा।

2. अतिरिक्त काटना. फर्मों को अक्सर कुछ प्रभागों या गतिविधियों को खुद से अलग करना फायदेमंद लगता है। 20 के दशक के मध्य में, रेवलॉन समूह नेत्र देखभाल उत्पाद बनाने वाले अधिकांश उद्यमों को 576 मिलियन डॉलर में बेचने पर सहमत हुआ और शेष को 100 मिलियन डॉलर में बेचने का प्रयास कर रहा है। बिक्री से रेवलॉन को लगभग 1. 7 बिलियन डॉलर नकद की आवश्यकता होगी प्रमुख अधिग्रहण.

3. आकार छोटा करना और पुनः फोकस करना। सुस्त अर्थव्यवस्था में, कई कंपनियों को मुनाफा बढ़ाने की कोशिश में अपनी कुछ गतिविधियों में कटौती करना जरूरी लगता है। 1986 में, किराने की दुकानों की स्टॉप एपी शॉप श्रृंखला ने अपने परिचालन में कमी से 2 मिलियन डॉलर का घाटा दर्ज किया, लेकिन एक साल के भीतर कंपनी ने 1987 की दूसरी तिमाही में 118% का लाभ कमाया। प्रबंधन का लक्ष्य संचालन की संख्या को प्रबंधनीय, उम्मीद के मुताबिक लाभदायक स्तर तक कम करना था।

आकार घटाने की रणनीतियों का सबसे अधिक सहारा तब लिया जाता है जब किसी कंपनी का प्रदर्शन लगातार खराब होता जा रहा हो, आर्थिक मंदी के दौरान, या बस संगठन को बचाने के लिए।

संयोजन। सभी विकल्पों के संयोजन की रणनीति संभवतः बड़ी कंपनियों द्वारा अपनाई जाएगी जो कई उद्योगों में सक्रिय हैं। एक संयोजन रणनीति उल्लिखित तीन रणनीतियों में से किसी एक का संयोजन है - सीमित वृद्धि, वृद्धि और संकुचन। उसी समय जब रेवलॉन समूह अपने अधिकांश नेत्र-देखभाल व्यवसायों को बेचने पर सहमत होकर अपने परिचालन को कम कर रहा था, वह आक्रामक रूप से $5.41 बिलियन (विकास रणनीति) की पेशकश के साथ रेजर ब्लेड निर्माता ज़िलेट का अधिग्रहण करने की कोशिश कर रहा था।

संकट-विरोधी वित्तीय प्रबंधन नीतियों को भी अक्सर उजागर किया जाता है। संकट-विरोधी वित्तीय प्रबंधन की नीति उद्यम की समग्र वित्तीय रणनीति का हिस्सा है, जिसमें दिवालियापन के खतरे के प्रारंभिक निदान के लिए तरीकों की एक प्रणाली विकसित करना और उद्यम की वित्तीय वसूली के लिए तंत्र को शामिल करना, इसे सुनिश्चित करना शामिल है। संकट की स्थिति से उबरना. दिवालियापन के खतरे की स्थिति में किसी उद्यम के संकट-विरोधी वित्तीय प्रबंधन की नीति के कार्यान्वयन में प्रावधान है: दिवालियापन के खतरे का कारण बनने वाले संकट के विकास के संकेतों का शीघ्र पता लगाने के लिए उद्यम की वित्तीय स्थिति का आवधिक अनुसंधान। . उद्यम की संकट स्थिति के पैमाने का निर्धारण, जिसे "हल्के" संकट, "गहरे" संकट और "तबाही" के रूप में पहचाना जा सकता है।

· उद्यम के संकट विकास को निर्धारित करने वाले (और आने वाले समय में निर्धारित करेंगे) मुख्य कारकों का अध्ययन।

· दिवालियापन के खतरे की स्थिति में किसी उद्यम के संकट-विरोधी वित्तीय प्रबंधन के लिए लक्ष्यों का निर्माण और बुनियादी तंत्र का चयन।

· उद्यम के वित्तीय स्थिरीकरण के लिए आंतरिक तंत्र का कार्यान्वयन। वे उद्यम की आर्थिक गतिविधियों की बारीकियों और इसके विकास में संकट की घटनाओं के पैमाने के अनुसार चुने गए प्रबंधन निर्णयों के मॉडल के लगातार निर्धारण पर आधारित हैं।

उद्यम पुनर्गठन के प्रभावी रूपों का चयन। यदि किसी उद्यम की संकटपूर्ण वित्तीय स्थिति का पैमाना आंतरिक संसाधनों की बिक्री के माध्यम से इसे दूर करने की अनुमति नहीं देता है, तो उद्यम को बाहरी सहायता का सहारा लेने के लिए मजबूर किया जाता है, जो आमतौर पर इसके पुनर्गठन का रूप लेता है।

2. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की संकट-विरोधी रणनीति

2.1 विशेषताएँसंघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल"

"कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" एक राज्य उद्यम है और संघीय संपत्ति से संबंधित है। “कराचेव्स्की इलेक्ट्रोडेटल प्लांट अपनी स्थापना के बाद से इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग में एक उद्यम रहा है। वर्तमान में, जब उद्योग में उद्योगों में इस तरह के एक विशिष्ट विभाजन को समाप्त कर दिया गया है और अन्य उत्पादन संरचनाएं और कनेक्शन पेश किए गए हैं, तो संयंत्र नियंत्रण प्रणालियों के उत्पादन के लिए औद्योगिक परिसर का एक अभिन्न अंग है।

मुख्य गतिविधि निम्नलिखित प्रकार के उत्पादों का उत्पादन है:

वाहनों, ऑटोमोटिव और ट्रैक्टर उद्योगों के लिए विद्युत कनेक्टर;

विद्युत घरेलू उपकरण (जूसर, इस्त्री);

साइकिल घटक (पंप, रिफ्लेक्टर);

हेबरडैशरी और ताला और हार्डवेयर उत्पाद;

पाइपलाइनों के लिए फिटिंग;

खेल और चिकित्सा सिमुलेटर;

विद्युत सुरक्षा सुनिश्चित करने के लिए अवशिष्ट वर्तमान उपकरण और उपकरण।

इसके अलावा, एक बड़ा मशीन पार्क, कई प्रकार की औद्योगिक इंजीनियरिंग (फाउंड्री, गैल्वेनिक, धातु मशीनिंग, प्रेसिंग, आदि) के साथ-साथ उच्च योग्य कर्मियों वाला संयंत्र, इसके लिए सेवाएं प्रदान कर सकता है:

1. उत्पादों के उत्पादन, विनिर्माण घटकों, संयोजन और परीक्षण की तैयारी;

2. उत्पादों के लिए डिज़ाइन और तकनीकी दस्तावेज़ीकरण का डिज़ाइन और विकास;

3. गैर-मानक उपकरण (थर्मोप्लास्टिक्स, वुडवर्किंग मशीन), साथ ही उपकरण और परीक्षण उपकरणों का निर्माण;

4. लकड़ी के उत्पादों (फर्नीचर, कंटेनर) का निर्माण।

संयंत्र की स्थापना 25 जून, 1958 को हुई थी। कराचेव शहर में संयंत्र का निर्माण इसकी अनुकूल भौगोलिक स्थिति, अन्य क्षेत्रों के साथ संचार में आसानी, कम सामग्री-गहन उत्पादन और श्रम की उपलब्धता के कारण हुआ था।

संयंत्र ने अपना पहला उत्पाद जुलाई 1959 में तैयार किया। ये आयताकार प्लग कनेक्टर थे।

2000 में, संयंत्र का नाम बदलकर संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" कर दिया गया।

उद्यम की गतिविधि प्रारंभिक पूर्वानुमान और योजना द्वारा सुनिश्चित की जाती है। बाजार की स्थितियों में, सामग्री, उपकरण के ऑर्डर और खरीद और उपभोक्ता अनुरोधों की संतुष्टि की एक संविदात्मक प्रणाली है। मूल रूप से, उत्पादों को अग्रिम भुगतान के आधार पर वितरित किया जाता है, कम बार - सीधे कनेक्शन के माध्यम से। कभी-कभी, असाधारण मामलों में, वस्तु विनिमय भुगतान प्रणाली लागू होती है।

कंपनी उद्योग के विकास में अग्रणी भूमिका निभाती है और रूस में विद्युत कनेक्टर्स के उत्पादन के लिए मुख्य संगठन है। इन उत्पादों की श्रेणी में 2000 से अधिक उपनाम शामिल हैं और यह बहुत विविध है। इच्छुक संगठनों के अनुरोध पर, उद्यम नए प्रकार के उत्पादों का विकास और व्यावसायीकरण करता है। हाल के वर्षों में, उद्यम ने संरचनात्मक पुनर्गठन करते हुए कई अन्य उत्पादन सुविधाओं में महारत हासिल की है।

उपभोक्ताओं में रूसी संघ और सीआईएस के सभी क्षेत्रों के सैकड़ों उद्यम शामिल हैं। संयंत्र को "रूसी अर्थव्यवस्था के नेता" प्रमाणपत्र से सम्मानित किया गया।

इसके अलावा, संयंत्र आवास स्टॉक, सामाजिक सुविधाओं के निर्माण, रखरखाव और शहर को बेहतर बनाने में सक्रिय भाग लेता है।

संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट" इलेक्ट्रोडेटल "के मुख्य तकनीकी और आर्थिक संकेतक:

श्रमिकों की संख्या लगभग 1.5 हजार लोग हैं;

अचल उत्पादन परिसंपत्तियों की लागत 3 बिलियन रूबल है;

उत्पादन मात्रा में वृद्धि - 5%।

उत्पादन मात्रा में वृद्धि उद्योग की सामान्य स्थिति पर निर्भर करती है और हाल ही में इसमें वृद्धि हुई है। इस संबंध में विशेष रूप से उच्च उम्मीदें उद्यम के तकनीकी इंजीनियरिंग विभागों पर रखी गई हैं, जो नए आशाजनक प्रतिस्पर्धी उत्पादों का विकास और बड़े पैमाने पर उत्पादन करते हैं।

उद्यम का कानूनी पता: 242500, रूसी संघ, ब्रांस्क क्षेत्र, कराचेव, सेंट। गोर्की, 1.

2.2 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों का विश्लेषण

एक बाजार अर्थव्यवस्था में, सक्षम और प्रभावी प्रबंधन किसी भी सामाजिक-आर्थिक प्रणाली की प्राथमिकताओं में से एक है। आर्थिक विश्लेषण किसी उद्यम प्रबंधन प्रणाली का सबसे महत्वपूर्ण तत्व है। इसकी सहायता से, उद्यम के विकास के लिए रणनीतियाँ और रणनीतियाँ विकसित की जाती हैं, योजनाओं और प्रबंधन निर्णयों को प्रमाणित किया जाता है, उत्पादन और बिक्री की दक्षता बढ़ाने के लिए भंडार की पहचान की जाती है और उद्यम की गतिविधियों के परिणामों का मूल्यांकन किया जाता है।

हम प्रासंगिक संकेतकों की गतिशीलता की गणना और अध्ययन करके संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" के उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों का आर्थिक विश्लेषण करेंगे। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए जानकारी के मुख्य स्रोत 2007-2009 के लिए फॉर्म नंबर 1 "बैलेंस शीट", फॉर्म नंबर 2 "लाभ और हानि विवरण" में प्रस्तुत डेटा हैं। (परिशिष्ट ए-बी)।

2007 से 2009 की अवधि के दौरान, वाणिज्यिक उत्पादों की मात्रा में उल्लेखनीय वृद्धि की प्रवृत्ति थी। तो 2007 में यह राशि 141,886 हजार हो गई। रूबल, और 2008 में - 180,543 हजार रूबल, 2009 में - 245,356 हजार रूबल, सापेक्ष रूप से, 2007 की तुलना में 2006 में वाणिज्यिक उत्पादों की मात्रा में वृद्धि 21% थी। 2009 में, 2008 की तुलना में विकास दर में 26% की वृद्धि हुई। इसके आधार पर, इस उत्पाद की लागत और इसमें सामग्री लागत का हिस्सा दोनों में वृद्धि हुई। बिक्री मात्रा संकेतक भी साल-दर-साल बढ़ता जा रहा है; सापेक्ष रूप से, विकास दर 22% और 26% थी, जो उत्पादन संकेतक के बराबर है और उनकी अन्योन्याश्रयता के कारण है।

2008 में, अचल संपत्तियों की लागत में 50% की वृद्धि हुई, यह उद्यम की बैलेंस शीट पर 289,903 हजार रूबल की राशि में अचल उत्पादन परिसंपत्तियों (मशीनरी और उपकरण, आदि) की प्राप्ति के कारण हुआ। इन संकेतकों में वृद्धि से पता चलता है कि कंपनी धीरे-धीरे अपनी वित्तीय स्थिति को स्थिर कर रही है और उत्पादन के तकनीकी उपकरणों के लिए अधिक धन आवंटित कर रही है।

कच्चे माल और अन्य क़ीमती सामानों की लागत में वृद्धि (2007 में 7,288 हजार रूबल, 2008 में 8,085 हजार रूबल) के कारण कार्यशील पूंजी शेष का औसत वार्षिक मूल्य 2007 में 9% और 2008 में 9% बढ़ गया। ग्राहकों से प्राप्य खाते (2007 में 2,550 हजार रूबल और 2008 में 895 हजार रूबल), आदि।

इन संकेतकों में वृद्धि के कारण, उद्यम की संपत्ति का कुल मूल्य भी बढ़ गया (क्रमशः 11% और 44% तक)।

2007 की तुलना में 2008 में औद्योगिक उत्पादन कर्मियों की औसत संख्या। 1% की कमी हुई, और 2009 में। 2007 की तुलना में 1% की कमी हुई. यह मुख्य उत्पादन कर्मियों की संख्या में बदलाव के कारण है (2007 में इसमें 72 लोगों की कमी हुई और 2008 में इसमें 10 लोगों की कमी हुई)। पिछले वर्षों की तुलना में 2008 में वेतन लागत में 28% की वृद्धि हुई थी। श्रम उत्पादकता संकेतकों में 2007 में औसतन 26%, 2008 में 27% की वृद्धि हुई। यह बढ़ी हुई मज़दूरी, बेहतर कामकाजी परिस्थितियों और नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत और उपयोग के कारण है।

पूंजी उत्पादकता संकेतक दर्शाता है कि अचल संपत्तियों की लागत के प्रति 1 रूबल के लिए एक निश्चित अवधि में मूल्य के संदर्भ में कितने उत्पाद उत्पादित किए जाते हैं। इस मामले में, 2007 में पूंजी उत्पादकता संकेतक 25% बढ़ गए; 2008 में 109% की कमी आई, जो अचल संपत्तियों के प्रभावी उपयोग में कमी का संकेत देता है।

पूंजी तीव्रता पूंजी उत्पादकता के विपरीत एक संकेतक है। यह विपणन योग्य उत्पादों के प्रति 1 रूबल निश्चित उत्पादन परिसंपत्तियों की लागत की विशेषता बताता है। 2007 में पूंजी तीव्रता में 33% की कमी का मतलब उत्पादन में शामिल पूंजी में बचत है, हालांकि 2008 में यह प्रभाव कम हो गया.

पूंजी-श्रम अनुपात उद्यम के प्रति कर्मचारी अचल संपत्तियों की लागत को दर्शाता है। इस सूचक का स्तर साल-दर-साल बढ़ता जाता है (2007 - 175; 2008 - 186; 2009 - 376.84)।

वाणिज्यिक उत्पादों की भौतिक तीव्रता कम हो जाती है और 2008 में इसका मूल्य 0.25 था, अर्थात। पिछले वर्षों की तुलना में इसके स्तर में 15% की कमी आई है, जो उत्पादों के उत्पादन में सामग्रियों के अधिक किफायती उपयोग का संकेत देता है।

उत्पाद की बिक्री की मात्रा में वृद्धि के कारण, 2007 में बिक्री लाभ में भी 88% की वृद्धि हुई। और 2008 में 55% गैर-परिचालन आय के स्तर में वृद्धि और गैर-परिचालन घाटे में कमी के कारण बैलेंस शीट लाभ के स्तर में 6,052 हजार रूबल की वृद्धि हुई। 2008 में

2006 में उत्पादन और टर्नओवर की लाभप्रदता के संकेतकों का नकारात्मक सापेक्ष विचलन उद्यम की आर्थिक गतिविधियों को पूरा करने में छोटी कठिनाइयों को इंगित करता है, हालांकि इन कठिनाइयों को दूर कर लिया गया और 2008 में लाभप्रदता संकेतक सकारात्मक हो गए।

इस प्रकार, एफएसयूई कराचेव्स्की प्लांट इलेक्ट्रोडेटल की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों के तकनीकी और आर्थिक संकेतकों का विश्लेषण करने के बाद, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि उद्यम वर्तमान में काफी स्थिर रूप से काम कर रहा है, लगातार उत्पादन दर बढ़ा रहा है, और कर्मचारियों का वेतन बढ़ रहा है। यानी प्लांट औद्योगिक बाजार में मजबूत स्थिति लेने की कोशिश कर रहा है।

2.3 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" की संकट-विरोधी रणनीति के विकास और संगठन की प्रक्रिया का विश्लेषण

इलेक्ट्रोडेटल संयंत्र वर्तमान में चार मुख्य रणनीति विकल्पों में से एक - विकास - का उपयोग कर रहा है। पिछले कुछ वर्षों से, संयंत्र दिवालियापन-पूर्व स्थिति में है। लेकिन, चूंकि संयंत्र एक राज्य के स्वामित्व वाला उद्यम है, इसलिए इसे पूरी तरह से दिवालिया नहीं होने दिया गया। और इसलिए, राज्य की मंजूरी और समर्थन से, कम जोखिम भरी सीमित वृद्धि के बजाय, सामान्य निदेशक और उनके प्रतिनिधियों ने उत्पादन की अधिक जोखिम भरी वृद्धि को चुना। विकास रणनीति दूसरा सबसे अधिक बार चुना जाने वाला विकल्प है। विकास रणनीति को पिछले वर्षों के स्तर से ऊपर अल्पकालिक और दीर्घकालिक लक्ष्यों के स्तर में महत्वपूर्ण वार्षिक वृद्धि के माध्यम से लागू किया जाता है। विकास आंतरिक और बाह्य हो सकता है। पौधे ने आंतरिक विकास को चुना। यह वृद्धि वस्तुओं की श्रेणी और सामान्य तौर पर सभी उत्पादन के विस्तार के माध्यम से होती है। लेकिन, चूंकि संयंत्र का क्षेत्र बहुत बड़ा है, इसलिए विकास मुख्य रूप से वस्तुओं की श्रेणी में होता है। इस प्रकार, 2-3 वर्षों में उद्यम 3,000 प्रकार के उत्पादों से बढ़कर 5,000 उत्पादों तक पहुँच गया।

प्रबंधन को सरकारी फंडिंग और अपने वित्तीय संसाधनों की मदद से वार्षिक उत्पादन वृद्धि दर हासिल करने की उम्मीद है। जैसा कि प्रबंधन द्वारा तय किया गया है, विकास दर प्रति वर्ष 20% से कम नहीं होनी चाहिए। बेशक, यह वृद्धि सरकारी समर्थन के साथ अनुसंधान एवं विकास के माध्यम से हासिल की जाएगी।

इसे प्राप्त करने के लिए, संयंत्र प्रबंधन विभिन्न उपाय कर रहा है: आर्थिक, तकनीकी और अन्य।

आर्थिक उपाय:

· नए उत्पादों को ध्यान में रखते हुए उत्पादन रिकॉर्ड का निर्माण;

· देय खातों में कमी;

· अधिशेष उपकरणों की बिक्री;

· अनावश्यक परिसर (जिम, छात्रावास, स्की लॉज, सुअर फार्म) को किराए पर देना;

· ओएमटीएस और सीआईएस गोदामों से अप्रयुक्त भौतिक संसाधनों की बिक्री;

· उपकरण उत्पादन की बिक्री और विशेष "मैकेनिकल इंजीनियरिंग" कार्यशाला की बिक्री का विस्तार;

· तरजीही आधार पर ऋण प्राप्त करने से संबंधित मुद्दों का समाधान करना;

· ग्राहकों के आधार पर मूल्य निर्धारण नीति का निर्धारण (सरकारी ऑर्डर - 30% और निजी ऑर्डर - 30%, आदि)

· उद्यम में श्रमिकों की संख्या का सख्त विनियमन करना;

· वेतन में वृद्धि (30% तक);

प्रेरणा के नए तरीकों का अनुप्रयोग - अनुसंधान एवं विकास के क्षेत्र में काम करते समय अतिरिक्त भुगतान;

· कर्मचारियों का उन्नत प्रशिक्षण;

· बिक्री का विस्तार: प्रदर्शनियों में भागीदारी बढ़ाना, इंटरनेट पर प्रावधान और विशेष विज्ञापन कंपनियों की भागीदारी।

तकनीकी उपाय:

· अनुसंधान एवं विकास के आधार पर, नई प्रौद्योगिकियाँ पेश की जाती हैं (शुरुआत में नई)।
प्रौद्योगिकियाँ विभिन्न परीक्षणों से गुजरती हैं, और फिर परीक्षणों के परिणामों के आधार पर
मुख्य उत्पादन में पेश किया जाता है)।

· उच्च परिशुद्धता हीरा प्रसंस्करण, संख्यात्मक नियंत्रण कार्यक्रमों वाली मशीनें, और इलेक्ट्रोकेमिकल प्रसंस्करण विधियों का अधिक व्यापक रूप से उपयोग किया जाने लगा।

· ऑटोमोटिव उद्योग के लिए उत्पादों में वृद्धि।

· पुराने उपकरणों पर मरम्मत कार्य करना (कम पैसों में पुराने उपकरणों की मरम्मत करना)।

अनुसंधान एवं विकास करने के लिए, संयंत्र को चाहिए: कई अलग-अलग परियोजनाएं, कार्यस्थलों के लिए अतिरिक्त उपकरण, नए कंप्यूटर और कंप्यूटर का अधिग्रहण। नए कंप्यूटरों के अधिग्रहण और इंटरनेट पर सूचना के प्रावधान के कारण श्रमिकों को कंप्यूटर और इंटरनेट का सफलतापूर्वक उपयोग करने के लिए अतिरिक्त प्रशिक्षण मिला। वर्तमान में, संयंत्र अपने मशीन पार्क को अपडेट कर रहा है, सीएनसी और कंप्यूटर-नियंत्रित उपकरण स्थापित कर रहा है (उदाहरण के लिए, तैयार उत्पादों के लिए कंप्यूटर-नियंत्रित लेजर मार्किंग इंस्टॉलेशन)।

इन सबके आधार पर हम एक निष्कर्ष निकाल सकते हैं। ये उपाय राज्य पर संयंत्र की निर्भरता को कम करने में मदद करते हैं। साथ ही, ये उपाय आपको मुनाफा 10 मिलियन रूबल तक बढ़ाने की अनुमति देते हैं। जो, बदले में, सामूहिक और शहर के सामाजिक मुद्दों को हल करना, देय खातों को खत्म करना और मजदूरी को उचित स्तर पर लाना संभव बनाएगा।

3. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम की संकट-विरोधी रणनीति में सुधार के निर्देश « कराचेव्स्की संयंत्र "इलेक्ट्रोडेटल"

3.1 संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" में संकट प्रबंधन के प्रस्तावों का विकास

सरकारी समर्थन के बावजूद भी इस संयंत्र में विकास रणनीति पूरी तरह से काम नहीं कर सकती है। इस रणनीति के साथ, यदि यह विफल हो जाती है, तो बड़ी समस्याएं पैदा हो सकती हैं, लेकिन राज्य का समर्थन है, इससे राज्य पर फिर से भारी वित्तीय निर्भरता पैदा होगी। रणनीति चुनने के लिए आगे बढ़ने से पहले, आपको निम्नलिखित उपाय करने होंगे:

1. शेष सभी उत्पादन को मुख्य परिचालन परिसरों और कार्यशालाओं में केंद्रित करें।

2. हर उस चीज़ की मितव्ययिता का परिचय दें जिससे आपको कम से कम कुछ लाभ मिल सके।

3. उपलब्ध संसाधनों का सख्त अर्थव्यवस्था में उपयोग करें।

और इसके बाद ही हम ऐसी रणनीति चुनने के लिए आगे बढ़ सकते हैं जो संयंत्र की संरचना के लिए सबसे उपयुक्त होगी। एक संयोजन रणनीति संयंत्र के लिए सबसे उपयुक्त होगी। इसमें सीमित वृद्धि और संकुचन का संयोजन शामिल है। कटौती की रणनीति में अतिरिक्त कटौती को रोकना और पुनः ध्यान केंद्रित करना शामिल होगा। अतिरिक्त कम करें: गैर-उत्पादन स्थान को यथासंभव गहनता से किराए पर दें; स्क्रैपिंग सहित किसी भी माध्यम से दोषपूर्ण पुराने उपकरणों से छुटकारा पाएं; सभी श्रमिकों की सख्त रिपोर्टिंग करें और जो कम उपयोगी हैं उन्हें निकाल दें (यह संयंत्र के आगे अस्तित्व के लिए आवश्यक है)।

पुनर्अभिविन्यास के लिए, चूंकि संयंत्र को रक्षा उद्योग का हिस्सा माना जाता था, और उत्पाद मुख्य रूप से सैन्य जरूरतों के लिए थे, रणनीति का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा घरेलू जरूरतों के लिए उत्पादों का पुनर्विन्यास था। यह पुनर्अभिविन्यास पहले से ही चल रहा है, लेकिन धीमी गति से। तथाकथित राज्य आदेश अभी भी सभी उत्पादन का 30% हिस्सा है। प्रबंधन को सभी घरेलू सामानों में से उन सामानों का चयन करना चाहिए जो संयंत्र में उत्पादन प्रौद्योगिकियों और उपलब्ध उपकरणों के उत्पादन प्रोफ़ाइल से सबसे अधिक मेल खाते हों। तदनुसार, स्वयं के धन का हिस्सा बढ़ जाएगा।

जहां तक ​​सीमित विकास की रणनीति का सवाल है, कई बड़े उद्यम इस रणनीति का पालन करने का प्रयास करते हैं। इन कंपनियों में चीजें अच्छी चल रही हैं और वे बड़े बदलाव नहीं चाहते हुए धीरे-धीरे उत्पादन बढ़ा रहे हैं। लेकिन हमारे संयंत्र के लिए इस रणनीति की बिल्कुल अलग दृष्टिकोण से आवश्यकता है। चूँकि संयंत्र आधा राज्य के स्वामित्व वाला उद्यम है, इसलिए राज्य उत्पादन बढ़ाने के लिए पर्याप्त धन उपलब्ध नहीं करा सकता है। और सीमित विकास, धीमी वृद्धि के लिए पर्याप्त नकदी होनी चाहिए। बेशक, यह एक धीमा रास्ता है, लेकिन कम जोखिम भरा है। संकट के दौरान, किसी उद्यम में बड़े बदलाव होने चाहिए। यहां कुछ मुख्य परिवर्तन दिए गए हैं:

लक्ष्य निर्धारण में. संकट की स्थिति में किसी उद्यम के लिए, अधिकतम लाभ (लाभप्रदता) एक उद्देश्यपूर्ण कार्य नहीं रह जाता है। लक्ष्य उद्यम, कर्मियों को संरक्षित करना और नुकसान को कम करना होना चाहिए।

विकास की प्राथमिकताएँ वर्तमान परिणामों के पक्ष में बदल जाती हैं, भले ही यह रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने में नुकसान से जुड़ा हो, लेकिन उद्यम को आर्थिक और कानूनी स्थितियों में बदलाव होने तक जीवित रहने की अनुमति देता है।

प्रबंधन निर्णय लेने और लागू करने की दक्षता बढ़ाना बेहद महत्वपूर्ण हो जाता है, भले ही यह उनकी प्रभावशीलता में कमी के साथ जुड़ा हो।

कार्मिक गतिविधियों के लिए प्रोत्साहन (प्रेरणा) की प्रणाली को बदलना। किसी भी कीमत पर कर्मियों के उस हिस्से को बनाए रखना आवश्यक है जिसका उत्पादों की गुणवत्ता और उत्पादन की प्रतिस्पर्धात्मकता पर निर्णायक प्रभाव पड़ता है। लेकिन यह भाग पहले ही अपना उद्देश्य पूरा कर चुका है। युवा, सक्रिय श्रम संसाधनों को आकर्षित करना आवश्यक है। लेकिन इन कर्मियों को आकर्षित करने के लिए नए प्रोत्साहन तरीकों को लागू करना आवश्यक है। यदि प्रबंधन के पास विभिन्न बोनस और पूरक के लिए आवश्यक वित्तीय संसाधन नहीं हैं, तो मुख्य प्रबंधक और उनके सहायकों को कर्मचारियों को अन्य तरीकों से प्रेरित करना चाहिए। उनमें से कुछ यहां हैं:

1. ऑनर बोर्ड (इसे लंबे समय से अपडेट नहीं किया गया है)।

2.आप कार्यशालाओं के बीच विभिन्न प्रतियोगिताओं का आयोजन कर सकते हैं
साधारण कार्यकर्ता. भले ही एक छोटे नकद पुरस्कार के साथ, लेकिन यह होना चाहिए
काम में रुचि बढ़ाएं. आख़िरकार, प्रतिस्पर्धात्मक भावना मौजूद है
कोई भी प्रतियोगिता.

3. इस संयंत्र में भ्रमण के माध्यम से कर्मचारियों के बीच अनुभव के आदान-प्रदान के बारे में गतिविधि की समान प्रोफ़ाइल वाले किसी अन्य संयंत्र से सहमत हों। श्रमिकों को सर्वोत्तम अपनाना चाहिए और निश्चित रूप से इन नए तरीकों को काम पर लागू करना चाहिए, जिससे बदले में उत्पादों की गुणवत्ता और काम की दक्षता में वृद्धि होनी चाहिए।

किसी बड़ी संस्था में शामिल होने वाले संयंत्र के विचार को भी अस्तित्व का अधिकार है। स्वाभाविक रूप से, अनुकूल शर्तों पर. संयंत्र चिंता के लिए विभिन्न घटकों का उत्पादन कर सकता है। लेकिन कंपनी को संयंत्र में काफी पैसा निवेश करने की आवश्यकता होगी, जिसके बदले में उसे जल्द ही अपने लिए भुगतान करना होगा। इससे निर्णय लेने के क्षेत्र में भी मदद मिलेगी, क्योंकि प्रबंधकों को अपने सहयोगियों से परामर्श करना होगा, और, जैसा कि हम जानते हैं, "दो सिर एक से बेहतर होते हैं।"

सक्षम और उचित स्तर के विज्ञापन के बिना ये सभी आयोजन बेकार हैं। इसलिए, उद्यम में योग्य विपणक का होना आवश्यक है, जो उपभोक्ता को उत्पाद प्रस्तुत करें और लाएँ, और उसे खरीदने में रुचि लें। विज्ञापन में निर्माता के बारे में जानकारी होनी चाहिए ताकि खरीदार तुरंत जान सके और समझ सके कि वह किसके साथ काम कर रहा है। विज्ञापन के उद्देश्यों में उत्पादों की गुणवत्ता के बारे में जानकारी प्रस्तुत करना भी शामिल है।

3.2 उपायों की प्रभावशीलता की गणना

सामान्य तौर पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि परियोजना पर खर्च की गई लागत पूरी तरह से उचित होनी चाहिए और 2009 के अंत तक पर्याप्त मात्रा में लाभ प्राप्त होगा।

जब से इस परियोजना का विकास शुरू हुआ, कंपनी ने बहुत कुछ किया है। अप्रैल 2008 में, 240,000 रूबल का अग्रिम भुगतान प्राप्त हुआ। अनुबंध राशि 840,000 रूबल है। अंतिम भुगतान काम पूरा होने पर जून के अंत में किया जाएगा, इसकी राशि 600,000 रूबल होगी।

आप किसी उद्यम के लिए किसी दिए गए प्रोजेक्ट को लागू करने की प्रभावशीलता की गणना कर सकते हैं। दक्षता गणना के परिणाम इस परियोजना के कार्यान्वयन से हमारे उद्यम के लिए लाभ और इस दिशा में काम जारी रखने की आवश्यकता को स्पष्ट रूप से दिखाएंगे।

तो, अनुमानित बिक्री राजस्व 840,000 रूबल है;

वैट की राशि 18% = 128,136 रूबल;

वैट 18% को छोड़कर अनुबंध राशि = 711,864 रूबल;

3 महीने (अप्रैल-जून) के लिए वेतन और सामाजिक जरूरतों के लिए योगदान अर्जित किया गया है, जिसकी राशि 252,000 रूबल है;

आइए दक्षता की गणना के लिए आवश्यक अन्य संकेतकों पर भी विचार करें:

सामग्री की लागत - 280,000 रूबल;

अचल संपत्ति की राशि 52,652 रूबल है;

अचल संपत्तियों का मूल्यह्रास 2,772 रूबल के बराबर है;

चालू खाते से लागत - 1,186 रूबल;

संपत्ति कर अचल संपत्तियों की राशि का 2% है और राशि 1,053 रूबल है।

इन संकेतकों को जानकर, आप खर्च की गई लागतों की मात्रा की गणना कर सकते हैं, जिनकी गणना अर्जित मजदूरी, एकीकृत सामाजिक कर, आयकर, सामग्री की लागत, अचल संपत्तियों का मूल्यह्रास, चालू खाते से लागत जैसे संकेतकों के योग से की जाती है। यह पता चला है कि खर्च की गई लागत की राशि 662,714 रूबल है।

अगला कदम इवेंट की लाभप्रदता की गणना करना है, जिसकी गणना हम लागत और वैट की राशि को जोड़कर करेंगे। और परिणामस्वरूप, यह 750,850 रूबल के बराबर है।

हम लाभ से संपत्ति कर भी घटाते हैं, जिसकी गणना पहले की गई थी, और हमें 88,097 रूबल मिलते हैं।

आयकर 24% है और राशि 21,143 रूबल है।

और अंत में, हम शुद्ध लाभ की गणना करेंगे, जिसकी गणना करों और आयकर से पहले लाभ के अंतर से की जाती है और 66,954 रूबल के बराबर है।

ASKUER बनाने की परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" के परिकलित मुख्य प्रदर्शन संकेतक तालिका 1 में दिए गए हैं।

तालिका नंबर एक

ASKUER परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "कराचेव्स्की प्लांट "इलेक्ट्रोडेटल" के मुख्य गणना किए गए प्रदर्शन संकेतक

परिणामस्वरूप, कंपनी को अतिरिक्त 66,954 रूबल का शुद्ध लाभ प्राप्त होगा। अप्रत्यक्ष परिणामों पर विचार किया जा सकता है: कंपनी के साथ सहयोग से काम के उद्यम-ग्राहक द्वारा प्राप्त संतुष्टि, जो बदले में, बनाई गई प्रणाली के दीर्घकालिक रखरखाव का तात्पर्य है, बाजार के आगे विस्तार की संभावना अन्य विनिर्माण उद्यमों के बीच उद्यम के बारे में जानकारी का प्रसार।

हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि 2009 की दूसरी तिमाही में बिक्री की मात्रा बढ़कर 840,000 रूबल हो जाएगी। और उद्यम का लाभ अंततः नकारात्मक मूल्य से सकारात्मक में बदल जाएगा और राशि 66,954 रूबल हो जाएगी। इससे, जैसे-जैसे ऐसी परियोजनाओं का कार्यान्वयन जारी रहेगा, पिछली अवधि के नुकसान को समय के साथ माफ किया जा सकेगा और अन्य संकेतकों में तदनुसार सुधार होगा। इससे यह पता चलता है कि हम संकट की स्थिति से उद्यम के बाहर निकलने की सुरक्षित रूप से भविष्यवाणी कर सकते हैं। इस घटना में कि कंपनी न केवल इरकुत्स्क क्षेत्र के नगरपालिका ताप और विद्युत उद्योग के लिए ऊर्जा और संसाधन संरक्षण के लिए राज्य लक्ष्य कार्यक्रम के कार्यान्वयन में अपनी पहले से ही परिचित परियोजनाओं को लागू करना जारी रखती है और अन्य सामान्य कार्यों में संलग्न होती है, बल्कि आवश्यक रूप से देश में विभिन्न उद्योगों के लिए बिजली आपूर्तिकर्ताओं के लिए ASKUER को कैसे विकसित और कार्यान्वित किया जाए, ऐसी नई प्रकार की सेवा के साथ रूस के नए शहरों और क्षेत्रों के बाजारों में प्रवेश करें।

ऊर्जा और संसाधन संरक्षण के लिए ऐसे राज्य लक्ष्य कार्यक्रम के कार्यान्वयन के लिए, क्षेत्रीय और नगरपालिका अर्थव्यवस्था के लिए परियोजनाओं के कार्यान्वयन और बाजार में अन्य पूरी तरह से नई परियोजनाओं की शुरूआत दोनों में छोटे उद्यमों की भागीदारी बहुत महत्वपूर्ण है। इरकुत्स्क क्षेत्र और हमारे देश के अन्य क्षेत्रों में। छोटे व्यवसाय, बाज़ार की बदलती परिस्थितियों पर तुरंत प्रतिक्रिया करते हुए, अर्थव्यवस्था को आवश्यक लचीलापन देते हैं। वे उपभोक्ता मांग में बदलाव पर तुरंत प्रतिक्रिया देने में सक्षम हैं और इस तरह उपभोक्ता बाजार में आवश्यक संतुलन सुनिश्चित करते हैं। छोटे व्यवसाय प्रतिस्पर्धी माहौल के निर्माण में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं, जो रूसी अर्थव्यवस्था के लिए अत्यंत महत्वपूर्ण है।

जैसा कि हम विश्लेषण से देख सकते हैं, राज्य की अर्थव्यवस्था के लिए छोटे व्यवसाय की प्रभावशीलता निर्विवाद है, क्योंकि इसे ऊर्जा और संसाधन बचत के लिए राज्य लक्ष्य कार्यक्रम के कार्यान्वयन में करों और सहायता के रूप में कटौती प्राप्त होती है। उद्यम एफएसयूई कराचेव्स्की प्लांट इलेक्ट्रोडेटल के लिए, औद्योगिक उद्यमों के निर्माण के लिए ASKUER विकास परियोजनाएं उद्यम के रणनीतिक विकास का कार्यान्वयन हैं और प्रदान की गई सेवाओं का विस्तार करने, नई परियोजनाओं के साथ नए बाजार विकसित करने और लाभ कमाने का अवसर प्रदान करती हैं।

निष्कर्ष

चूंकि रूस बाजार संबंधों के पहले संक्रमणकालीन चरण में है और लगभग सभी उद्यमों का पुनर्निर्माण किया जा रहा है, संकट-विरोधी रणनीतिक प्रबंधन के मुद्दे तेजी से उठते हैं। यह पाठ्यक्रम कार्य इन मुद्दों के प्रकटीकरण के लिए समर्पित था। इसका अध्ययन करने पर निम्नलिखित निष्कर्ष निकाले जा सकते हैं।

शब्द के व्यापक अर्थ में किसी उद्यम के संकट का अर्थ बढ़ती विकास प्रवृत्ति से घटती प्रवृत्ति में परिवर्तन है। इसमें कई चरण शामिल हैं। पहला है लाभप्रदता और लाभ की मात्रा में कमी। दूसरा है उत्पादन की लाभहीनता। तीसरा है आरक्षित निधि का ह्रास या अभाव। चौथा है दिवालियापन.

इन चरणों के सभी प्रतिकूल परिणामों को दूर करने के लिए, प्रत्येक संगठन अपनी स्वयं की संकट-विरोधी रणनीति विकसित करता है (रणनीतिक विकल्पों में से एक को चुनता है): सीमित विकास, वृद्धि, कमी, संयोजन।

एफएसयूई कराचेव्स्की प्लांट इलेक्ट्रोडेटल की संकट-विरोधी रणनीति का विश्लेषण करने पर, यह ध्यान दिया जा सकता है कि संयंत्र ने सबसे जोखिम भरी विकास रणनीति चुनी। इस रणनीति के आधार पर, संयंत्र की समग्र स्थिति में सुधार के लिए विभिन्न उपाय किए जाते हैं।

लेकिन एक महत्वपूर्ण समस्या है - पैसा नहीं। हालाँकि, इसने संयंत्र की रणनीति में सुधार के लिए विभिन्न, पूरी तरह से नए तरीकों और तरीकों के विकास को नहीं रोका। अन्य बातों के अलावा, एक नई रणनीति प्रस्तावित की गई - संयोजन। इसमें सीमित वृद्धि और कमी की रणनीति का संयुक्त कामकाज शामिल है।

इस उद्यम के विकास में सभी प्रतिकूल रुझानों को दूर करने और संयंत्र को गहरे दिवालियापन से बाहर लाने के लिए, यह सुझाव देना संभव है कि प्रबंधन श्रमिकों को उत्तेजित करने, एक बड़ी चिंता में शामिल होने, कर्मियों को नवीनीकृत करने और अंत में, विज्ञापन में सुधार के तरीकों का अधिक सक्रिय रूप से उपयोग करे।

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संकट प्रबंधन में, प्रबंधन रणनीति महत्वपूर्ण है। मुख्य ध्यान संकट पर काबू पाने की समस्याओं पर दिया जाता है, जो सीधे तौर पर इसके घटित होने में योगदान देने वाले कारणों के उन्मूलन से संबंधित है। बाहरी और आंतरिक व्यावसायिक वातावरण का विश्लेषण किया जाता है, उन घटकों की पहचान की जाती है जो संगठन के लिए महत्वपूर्ण हैं, प्रत्येक घटक पर जानकारी एकत्र और ट्रैक की जाती है, और उद्यम की वास्तविक स्थिति के आकलन के आधार पर, संकट के कारणों का निर्धारण किया जाता है। उद्यम की स्थिति का सटीक, व्यापक, समय पर निदान उद्यम के संकट-विरोधी प्रबंधन के लिए रणनीति विकसित करने में पहला चरण है।

संकट के कारणों की पहचान करने के लिए बाहरी कारकों का विश्लेषण।बाहरी वातावरण का विश्लेषण करते समय, प्राप्त बहुत अधिक या बहुत कम जानकारी वास्तविक स्थिति को विकृत कर सकती है। इसलिए, स्थिति के विकास की स्पष्ट और समझने योग्य तस्वीर बनाने के लिए, प्राप्त परिणामों की सही ढंग से तुलना करना और विश्लेषण के कई चरणों को एक पूरे में जोड़ना आवश्यक है।

1. वृहत पर्यावरण का विश्लेषण, जिसे चार क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है: राजनीतिक वातावरण, आर्थिक वातावरण, सामाजिक वातावरण, तकनीकी वातावरण।

2. प्रतिस्पर्धी माहौल का उसके पांच मुख्य घटकों के अनुसार विश्लेषण: खरीदार, आपूर्तिकर्ता, उद्योग के भीतर प्रतिस्पर्धी, संभावित नए प्रतिस्पर्धी, स्थानापन्न उत्पाद।

एक बार जब आपके पास बाहरी वातावरण के बारे में पर्याप्त व्यापक जानकारी हो, तो आप परिदृश्य बनाने की विधि का उपयोग करके इसे संश्लेषित कर सकते हैं - भविष्य में किसी विशेष उद्योग में क्या रुझान दिखाई दे सकते हैं इसका एक यथार्थवादी विवरण। आमतौर पर कई परिदृश्य बनाए जाते हैं, जिन पर उद्यम की एक या दूसरी संकट-विरोधी रणनीति का परीक्षण किया जाता है। परिदृश्य सबसे महत्वपूर्ण पर्यावरणीय कारकों को निर्धारित करना संभव बनाते हैं जिन्हें उद्यम को ध्यान में रखना होगा; उनमें से कुछ उद्यम के सीधे नियंत्रण में होंगे (यह या तो खतरे से बचने या अवसर का लाभ उठाने में सक्षम होंगे)। हालाँकि, ऐसे कारक भी होंगे जो उद्यम के नियंत्रण से परे होंगे; इस मामले में, विकसित संकट-विरोधी रणनीति को उद्यम को अपने प्रतिस्पर्धी लाभों का अधिकतम लाभ उठाने में मदद करनी चाहिए और साथ ही संभावित नुकसान को कम करना चाहिए।

संकट की स्थिति में किसी उद्यम की स्थिति का विश्लेषण।उद्यम के बाहरी वातावरण का विश्लेषण करने के साथ-साथ उसकी वास्तविक स्थिति का गहन अध्ययन करना भी महत्वपूर्ण है। इस शोध के परिणामों और भविष्य में उद्यम कैसा बनना चाहिए, इसकी दृष्टि के आधार पर, प्रबंधक आवश्यक परिवर्तनों को लागू करने के लिए एक संकट-विरोधी रणनीति विकसित कर सकते हैं।

उद्यम की स्थिति जितनी कमजोर होगी, उसकी रणनीति का उतना ही अधिक आलोचनात्मक विश्लेषण किया जाना चाहिए। किसी उद्यम में संकट की स्थिति एक कमजोर रणनीति, या उसके खराब कार्यान्वयन, या दोनों का संकेत है। उद्यम रणनीति का विश्लेषण करते समय, प्रबंधकों को निम्नलिखित पाँच बिंदुओं पर ध्यान देना चाहिए।

1. वर्तमान रणनीति की प्रभावशीलता.आपको यह निर्धारित करने का प्रयास करने की आवश्यकता है:

o प्रतिस्पर्धियों के बीच उद्यम का स्थान;

o प्रतिस्पर्धा की सीमाएँ (बाज़ार का आकार);

o उपभोक्ता समूह जिन्हें उद्यम लक्षित करता है;

o उत्पादन, विपणन, वित्त, कार्मिक के क्षेत्र में कार्यात्मक रणनीतियाँ।

2. उद्यम की ताकत और कमजोरी, अवसर और खतरे।जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, किसी कंपनी की रणनीतिक स्थिति का आकलन करने का सबसे सुविधाजनक और सिद्ध तरीका है स्वोट अनालिसिस . उद्यम शक्ति- यही वह है जिसमें यह सफल होता है: कौशल, कार्य अनुभव, संसाधन, उपलब्धियां। कमजोरी- यह कंपनी के कामकाज में किसी महत्वपूर्ण चीज़ का अभाव है, कुछ ऐसा जो दूसरों की तुलना में विफल रहता है। एक बार ताकत और कमजोरियों की पहचान हो जाने के बाद, उनका सावधानीपूर्वक अध्ययन और मूल्यांकन किया जाता है। रणनीति निर्माण के दृष्टिकोण से, किसी उद्यम की ताकत का उपयोग संकट-विरोधी रणनीति के आधार के रूप में किया जा सकता है।

3. उद्यम की कीमतों और लागतों की प्रतिस्पर्धात्मकता।प्रतिस्पर्धियों की कीमतों और लागतों के साथ उद्यम की कीमतों और लागतों का अनुपात ज्ञात होना चाहिए। इस मामले में, मूल्य श्रृंखला पद्धति का उपयोग करके रणनीतिक लागत विश्लेषण का उपयोग किया जाता है, जो किसी उत्पाद का मूल्य बनाने की प्रक्रिया को दर्शाता है और इसमें विभिन्न गतिविधियां और लाभ शामिल होते हैं। इन मूल्य-सृजन गतिविधियों के बीच संबंध उद्यम लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है।

4. उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति की ताकत का आकलन करना।किसी उद्यम की लागत प्रतिस्पर्धात्मकता का आकलन करना आवश्यक है, लेकिन पर्याप्त नहीं है। अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों के संबंध में उद्यम की स्थिति की ताकत का आकलन उत्पाद की गुणवत्ता, वित्तीय स्थिति, तकनीकी क्षमताओं और उत्पाद चक्र अवधि जैसे महत्वपूर्ण संकेतकों द्वारा किया जाता है।

5. उन समस्याओं की पहचान जो उद्यम में संकट का कारण बनीं।प्रबंधक संकट के समय उद्यम की स्थिति के अध्ययन से प्राप्त सभी परिणामों का अध्ययन करते हैं और निर्धारित करते हैं कि किस पर ध्यान केंद्रित करना है।

रणनीतिक संकट-विरोधी योजना का दूसरा चरण उद्यम के मिशन और लक्ष्यों की प्रणाली को समायोजित करना है।

एक उद्यम की नीति का समन्वय करने वाले प्रबंधक जो खुद को संकट की स्थिति में पाता है, उसे रणनीतिक विश्लेषण के दौरान प्राप्त सभी जानकारी पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए और यह तय करना चाहिए कि क्या उद्यम, अपने पिछले मिशन के ढांचे के भीतर, संकट को दूर कर सकता है और प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त कर सकता है। चतुराई से तैयार किया गया उद्देश्यसमझने योग्य और विश्वसनीय, रणनीति बदलने के लिए एक शक्तिशाली प्रोत्साहन हो सकता है और इसमें शामिल हो सकते हैं:

• विश्वासों और मूल्यों की उद्घोषणा;
• वे उत्पाद या सेवाएँ जिन्हें उद्यम बेचेगा (या ग्राहक की ज़रूरतें जिन्हें उद्यम संतुष्ट करेगा);
• जिन बाज़ारों में कंपनी संचालित होगी:
• बाज़ार में प्रवेश के तरीके;
• वे प्रौद्योगिकियाँ जिनका उद्यम उपयोग करेगा;
• विकास और वित्तपोषण नीतियां।

स्पष्ट रूप से तैयार किया गया मिशन कंपनी के कर्मचारियों को प्रेरित करता है और उन्हें कार्रवाई करने के लिए प्रेरित करता है, जिससे उन्हें पहल करने का अवसर मिलता है। मिशन बाहरी और आंतरिक वातावरण से उस पर पड़ने वाले विभिन्न प्रभावों के तहत उद्यम की सफलता के लिए मुख्य शर्तें बनाता है।

इसके बाद सिस्टम को समायोजित करने की प्रक्रिया आती है लक्ष्य(वांछित परिणाम जो आर्थिक संकट पर काबू पाने में योगदान करते हैं)। प्रबंधक वांछित परिणामों और बाहरी और आंतरिक पर्यावरणीय कारकों के अध्ययन के परिणामों की तुलना करता है जो वांछित परिणामों की उपलब्धि को सीमित करते हैं, और लक्ष्य प्रणाली में परिवर्तन करते हैं।

प्रत्येक उद्यम में लक्ष्यों की एक निश्चित प्रणाली होती है जो विभिन्न समूहों के लक्ष्यों के प्रतिबिंब के रूप में उत्पन्न होती है:

• उद्यम के मालिक;
• उद्यम के कर्मचारी; खरीदार;
• व्यावसायिक साझेदार;
• समग्र रूप से समाज.

अगर उद्देश्य- यह एक दृष्टिकोण है कि भविष्य में उद्यम कैसा होना चाहिए, फिर सिस्टम लक्ष्य(दीर्घकालिक और अल्पकालिक लक्ष्य) वांछित परिणाम हैं जो लक्ष्य की समझ के अनुरूप हैं।

लक्ष्य उद्यम में उपयोग की जाने वाली रणनीतिक योजना प्रणाली, प्रेरणा प्रणाली और नियंत्रण प्रणाली का प्रारंभिक बिंदु हैं। लक्ष्य संगठनात्मक संबंधों और व्यक्तिगत कर्मचारियों, विभागों और समग्र रूप से संगठन के कार्य परिणामों के मूल्यांकन का आधार हैं।

किसी भी संगठन में लक्ष्यों के कई स्तर होते हैं। लक्ष्य उच्च स्तर परव्यापक-आधारित और दीर्घकालिक उन्मुख हैं; वे प्रबंधकों को दीर्घकालिक प्रदर्शन पर आज के निर्णयों के प्रभाव का मूल्यांकन करने की अनुमति देते हैं। लक्ष्य निचले स्तरलघु और मध्यम अवधि पर केंद्रित हैं और उच्च-स्तरीय लक्ष्यों को प्राप्त करने का एक साधन हैं। लघु अवधिलक्ष्य उन परिणामों की विस्तार से व्याख्या करते हैं जिन्हें निकट भविष्य में प्राप्त करने की आवश्यकता है, उद्यम के विकास की गति और प्रदर्शन संकेतकों के स्तर को निर्धारित करते हैं जिन्हें निकट भविष्य में प्राप्त करने की आवश्यकता है।

संकट-विरोधी रणनीति की अवधारणा

उद्यम की संकट-विरोधी रणनीतियाँ

ज्ञान का परीक्षण करने के लिए प्रश्न

1. वैश्वीकरण की अवधारणा तैयार करें और उन कारकों के नाम बताएं जो अंतर्राष्ट्रीय विकास रणनीति की पसंद का निर्धारण करते हैं।

2. अंतरराष्ट्रीय रणनीति के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के तरीके बताएं।

3. अंतर्राष्ट्रीय विकास रणनीति को लागू करने के लिए संभावित दिशा-निर्देश बताएं।

एक संकट-विरोधी रणनीति कार्मिक प्रबंधन योजना, वित्त आदि के क्षेत्र में कार्यों के एक समूह की विशेषता है, जिसका उद्देश्य उद्योग में मंदी के संदर्भ में एक उद्यम के व्यवहार को अनुकूलित करना है, मुख्य वित्तीय संकेतकों में लगातार गिरावट उद्यम की गतिविधियाँ और दिवालियापन का खतरा।

किसी उद्यम की दक्षता निर्धारित करने वाले उत्पादन, वित्तीय और अन्य महत्वपूर्ण संकेतकों में गिरावट स्वाभाविक है।

गिरावट के बाहरी और आंतरिक कारक हैं।

बाह्य कारक:

· प्रौद्योगिकी में परिवर्तन;

· सामाजिक मूल्यों या फैशन में परिवर्तन;

· बाज़ार संतृप्ति और उद्योग की बिक्री में गिरावट;

· प्रतिस्पर्धियों के कार्य;

· उद्योग की संरचना में परिवर्तन.

आंतरिक फ़ैक्टर्स:

· बुरा प्रबंधन;

· अपर्याप्त वित्तीय नियंत्रण;

· अपर्याप्त विपणन प्रयास;

· असफल अधिग्रहण, विलय, आदि.

ये कारक गिरावट की ओर ले जाते हैं। मंदी के संकेत प्रत्येक व्यवसाय के लिए अद्वितीय हो सकते हैं। सबसे विशिष्ट में शामिल हैं: लाभप्रदता में गिरावट, जो कर पूर्व लाभ में कमी में परिलक्षित होती है; उद्योग में मौजूदा बिक्री की तुलना में विशिष्ट बिक्री मात्रा में गिरावट; लगातार बढ़ते कर्ज के कारण वित्तीय निर्भरता का बढ़ता स्तर; बाजार हिस्सेदारी में कमी, जो इंगित करती है कि उद्यम इस बाजार में अप्रतिस्पर्धी है।

संकट के समय में चुनाव संभव है लागत में कटौती की रणनीतियाँ, या रणनीतियाँ बदलना।

लागत में कटौती की रणनीति(बचत) में मुनाफे में गिरावट को रोकने के लिए स्वास्थ्य-सुधार कार्यों का कार्यान्वयन शामिल है। संकट में, प्रयासों को उन गतिविधियों पर केंद्रित किया जाना चाहिए जिनमें कंपनी के पास सबसे बड़ा अनुभव है।

निम्नलिखित लागत कटौती रणनीतियाँ मौजूद हैं: संगठनात्मक परिवर्तन; वित्त में परिवर्तन; लागत में कमी; संपत्ति में कमी; कम समय में लाभ कमाने के उपाय.

मोड़ने की रणनीतिएक बचत रणनीति पर आधारित है और इसमें बिक्री नीति में बदलाव, मूल्य निर्धारण, विशिष्ट ग्राहकों और विशिष्ट उत्पादों के लिए पुनर्अभिविन्यास, नए उत्पादों का विकास और वर्गीकरण में बदलाव आदि शामिल हैं।

संकट व्यवसाय पुनर्रचनाइसमें लागत, गुणवत्ता, सेवा संगठन और दक्षता जैसे मापदंडों में नाटकीय रूप से सुधार करने के लक्ष्य के साथ व्यावसायिक प्रक्रियाओं में आमूल-चूल परिवर्तन शामिल है।

दिवालियापन के खतरे की स्थिति में, वे लागू होते हैं बाहर निकलने की रणनीतियाँ।प्रबंधकों द्वारा इष्टतम विनिवेश या बायआउट के तरीकों से नुकसान को कम किया जाता है। निवेश की निकासी निम्नलिखित तरीकों से की जाती है: एक फ्रैंचाइज़ी समझौते का समापन, अनुबंधों का हस्तांतरण, व्यावसायिक इकाइयों की बिक्री, परिसंपत्तियों का आदान-प्रदान, आदि।

एक प्रबंधन खरीद व्यवसाय की प्रबंधन टीम द्वारा की जाती है, जिसमें कर्मचारी, संगठन जो अधिकांश इक्विटी पूंजी प्रदान करते हैं, और बैंक और अन्य संस्थान शामिल हो सकते हैं जो व्यवसाय को पैसा उधार देते हैं। प्रबंधकों, संस्थागत शेयरधारकों और ऋण द्वारा प्रदान की गई पूंजी के संयोजन के माध्यम से बायआउट को वित्तपोषित किया जाता है।