Пути повышения квалификации эксплуатационных работников. Повышение квалификации персонала. Оценка обучения персонала

Повышение квалификации персонала занимает одну из важнейших ниш на современном предприятии. Менеджеры по персоналу, обладающие колоссальным опытом работы, не понаслышке знают, насколько сильно данный фактор влияет на эффективность труда современного общества.

Нюансы переподготовки и повышения квалификации персонала

Современный руководитель, который уже не первый год в бизнесе, четко понимает суть пользы, которую может получить компания, делающая повышение квалификации своих сотрудников приоритетной задачей. Но все же, несмотря на то, что на дворе уже давно двадцать первый век, для многих бизнесменов желание воспитать собственные кадры нередко остается только мечтой. Причина этого заключается в отказе работодателя вкладывать немалые деньги в тренинги, курсы повышения квалификации из-за боязни, что обученные за счет компании специалисты впоследствии уволятся.

На самом деле подобные вопросы легко решаются при заключении трудового договора, в который можно включить условия по обучению сотрудника. Если договор уже составлен, но в нем не прописаны подобные условия, то можно заключить дополнительное соглашение. Как правило, такие договоры включают в себя условия, согласно которым будет осуществляться повышение квалификации персонала.

Соблюдая все эти формальности, можно избежать неприятных ситуаций, обезопасить себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств и таким образом получить возможность компенсации всех расходов, потраченных на обучение.

Чтобы организовать повышение квалификации персонала на высоком уровне и получить в итоге качественный результат от проделанной работы, нужно обеспечить сотрудников всеми необходимыми материалами и средствами. Прежде всего следует заняться постановкой целей и задач, определить их положение по отношению друг к другу, выбрать формы переквалификации. Кроме того, необходимо создать несколько систем мотиваций для обучения персонала и их переквалификации и оформить эти системы документально.

Анализ системы повышения квалификации, расчет процесса переподготовки

В идеале подготовка и переподготовка персонала должна проходить постепенно, чтобы не упустить ни одного важного момента. Начинать этот процесс работодателю следует с определения сфер, в которых персонал испытывает нехватку знаний и практических навыков, нужно понять, что именно снижает эффективность труда. Особое внимание следует уделять повышению квалификации управленческого персонала, поскольку зачастую именно из-за несоответствия современным стандартам высшего звена их подчиненные отстают от технического прогресса и не могут совершенствовать свои знания.

На данном этапе стоит составить детальный план, установить сроки его реализации, определить, какого уровня должен достичь каждый сотрудник по окончании проекта, сформировать систему и форму оценивания полученных знаний.

Благодаря переподготовке сотрудников по окончании программы можно получить более квалифицированный и компетентный персонал, адаптированный к работе на конкретном предприятии. Это намного лучше, чем взять готового специалиста со стороны.

Во-первых, проверенные годами люди намного лучше новых, а во-вторых, рейтинг компаний, занимающихся подобными проектами, значительно выше тех, у которых постоянная текучка кадров. К предприятиям, которые вкладывают в своих специалистов деньги и ценят трудовые ресурсы, относятся более серьезно и чаще предлагают сотрудничество, чем к тем, которые всячески пытаются сэкономить на своем персонале.

Системы обучения и сроки их реализации

Обучение работников, направленное на переквалификацию и переподготовку, дает возможность повысить их уровень теоретических знаний, а также улучшить навыки и умения сотрудников на практике.

Благодаря повышению квалификации расширяются профессиональные возможности персонала. Если дело касается производственных предприятий, то обучение может быть направлено на приобретение или улучшение навыков работы с модернизированным или технически более сложным оборудованием.

По срокам курсы повышения квалификации персонала на предприятии могут быть трех типов: краткосрочными, тематическими и длительными. Количество часов определяется работодателем.

Переподготовку можно проводить в виде семинаров, лекционных занятий или тренингов и других форм, предусмотренных работодателем.

Методы обучения и повышения квалификации персонала

В зависимости от решения работодателя, профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников могут осуществляться в разных условиях. Чаще всего предпочтение отдают организации подобных тренингов в пределах предприятия, поскольку это дешевле и удобнее. Но все же крупные компании относятся к подготовке своих специалистов очень серьезно и поэтому предпочитают специализированные учреждения для проведения обучения. Чем больше компания дорожит своей репутацией, тем дороже обходятся ей подобные мероприятия, но эта мера себя в конце концов окупает.

При выборе метода переквалификации на рабочем месте можно закрепить за обучающимся сотрудником опытного специалиста и дать возможность все за ним повторять. Таким образом обучаемый быстро наберется нового опыта. К тому же можно закрепить за персоналом супервайзера, который в конце рабочего дня сможет проводить занятия, анализируя на них конкретные рабочие ситуации, возникшие в течение дня.

При выборе метода обучения за пределами компании сотрудникам могут предложить поездки на тематические конференции, семинары и прочие тренинги для обмена опытом с другими специалистами. Поскольку управление персоналом играет важную роль в жизни предприятия, получение квалифицированных специалистов должно быть одной из приоритетных задач топ-менеджмента и работодателя. Повышение квалификации достигается за счет эффективности обучения, которое выбирает руководитель.

Для любой солидной компании, занимающейся абсолютно любым видом деятельности, повышение квалификации персонала – это жизненно важный вопрос.

В этой статье вы прочитаете:

• Повышение квалификации персонала: что это значит, и какова его значимость для компании
• Какие цели и задачи решаются путем повышения квалификации персонала
• Какие методы повышения квалификации персонала можно задействовать
• Какие методы повышения квалификации актуальны для руководителей
• Как и куда направить сотрудника для повышения квалификации

Сейчас, в век правления компьютеров, все быстро меняется, сотрудники компании должны всегда находиться на более высоком уровне, нежели представители других организаций, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, сохраняла стабильность, добивалась успеха и признания в бизнесе. Для грамотного и эффективного функционирования на рынке, организация должна регулярно проводить обучение и повышение квалификации персонала.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Что такое повышение квалификации персонала, и почему оно необходимо

В течение последних нескольких десятилетий, подготовка и повышение квалификации персонала заняли важнейшее место в процессе регулирования деятельность компании. Процесс планирования движения по карьерной лестнице, создание базы будущих руководителей, профильное образование – все это представляет собой совокупность планов профессионального развития сотрудника.

На данный момент, все крупные лидирующие корпорации стали самостоятельно проводить квалификацию сотрудников. Большинство из таких организаций даже организовали специализированные учебные центры, школы и институты. Вследствие всего этого, переподготовка и повышение квалификации персонала стали одной из самых крупных статей расходов организаций.

Сейчас компании понимают профессиональную подготовку и дополнительное образование, как стабильный процесс, действующий на протяжении всего времени работы, и способствующий продвижению компании среди конкурентов, а так же помогающий в подготовке специалистов совершенно нового, более высокого, уровня специализации, которые способны нестандартно мыслить и делать правильный выбор в любой ситуации.

Наиважнейшая составляющая работы компании – ее персонал. Характеризовать его можно по многим критериям, самым важным из которых является квалификация. Следовательно, повышение квалификациии управление персоналом – это первостепенные задачи, которые стоят перед управленцами, желающими достичь максимальных результатов в работе. Поэтому, компании регулярно проводят обучение, тренинги, конвенции, которые способствуют приобретению новых знаний сотрудниками, развитию, повышают качество выполняемых ими работ, это называется повышением квалификации.

Преимущества повышения квалификации персонала для организации

Расширение знаний сотрудников способствует развитию компании по таким направлениям:

Подбор и расстановка кадров. Способных и образованных работников манит возможность обучаться и получать новый опыт. Как следствие, сотрудникам нравится работать, они видят перспективы для реализации себя в полной мере, в связи с этим текучесть кадров в компании существенно снижается.

Использование новых технологий и производственных систем.Многие компании оснащены техникой, которая имеет большое влияние на все процессы организации и управления работой компании, однако она довольно часто не используется из-за отсутствия кадров, знающих как правильно ее эксплуатировать. Существенно увеличивают производительность труда меры по обучению нюансам пользования определенной техникойнепосредственно в стенах организации.

Качество продукции и услуг.Обучение сотрудников существенно влияет на качество конечного продукта или услуги, в большей степени это касается лидеров компании и управляющих отделами, а так же сотрудников, в основном ведущих работус людьми напрямую.

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала.Обучаясь и познавая новое, люди показывают себя по-разному. Благодаря этому, вовремя повышения квалификации, можно определить будущих лидеров и управленцев, построить планы и обеспечить карьерный рост лучшим кадрам компании.

Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства.После прохождения обучения, каждый сотрудник может гораздо лучше и точнее понимать требования клиентов, предоставлять им все, что требуется, а так же поддерживать грамотную коммуникацию и долгосрочное сотрудничество.

Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей

Повышение уровня знаний сотрудников способствует улучшению положения дел в сферах:

Текущие дела. Проводя квалификацию персонала, управленец значительно упрощает и ускорят работу компании. Потому как если он, или опытный сотрудник организации, самостоятельно научат людей выполнять действия правильно, четко и безошибочно, они станут прекрасными работниками, выполняющими все действия точно и в срок.

Потенциальные возможности сотрудников. Система повышения квалификации персонала способствует повышению качества способностей сотрудников, что напрямую влияетна работу компании в перспективе, ведь ценность отдельно взятого кадра с течением времени только увеличивается, в отличие от ценности основных средств и прочего.

Собственные перспективы карьерного роста. Ошибочным является мнение, что делая все самостоятельно, сделаешь как можно лучше. Гораздо правильнее обучить людей обязательным действиям и делегировать на них обязанности по их выполнению, сэкономив, тем самым, время себе, для расширения круга собственных дел.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников

Гарантированная занятость. Работники, освоившие множество навыков, становятся незаменимыми в компании. Такие люди всегда будут более востребованы, по сравнению с мастерами определенного профиля.

Рабочий потенциал. Сотрудники, у которых есть большое желание развиваться и трудиться, всегда делают больше остальных, соответственно их продвижение по карьерной лестнице значительно быстрее и качественнее. Это выгодно как самому работнику, так и его начальнику.

Ослабление стресса.Хорошая база знаний и существенная платформа для начала работы, повышают стрессоустойчивость работников, позволяя в спокойном режиме грамотно и точно выполнять всю необходимую деятельность.

Мотивация и удовлетворение от работы.Занимаясь развитием себя как специалиста, сотрудники чувствуют заботу руководства, стремление к покорению ступеней трудовой лестницы, ощущают себя более востребованными. Это способствует зарождению гармонии и понимания в коллективе, делает работу удовольствием.

Данные опросов свидетельствуют, что на самом деле размер заработной платы не так значим для работников, как принято считать. Гораздо значительнее является сама работа, ее увлекательность и разнообразность, а так же результаты труда и самоощущение после выполнения заданий. Эти все компоненты находятся в руках управленцев и руководителей, которые могут влиять на удовлетворенность людей от работы, их отношение к ней и желание работать продуктивнее и больше.

Повышение квалификации персонала: цели, задачи, проблемы

Прохождение обучения после получения образовательных основ специалиста в определенной сфере, существует для достижения двух целей:

Познание новшеств и нововведений в технической и профессиональной сфере квалифицированных работников, с целью обеспечения их необходимой базой знаний, применимых на конкретном предприятии, с целью дальнейшего развития и совершенствования. Такое обучение, как правило, идет параллельно с трудовым процессом на самом предприятии;

Приобретения более высокой квалификации, путем познания тонкостей работы, с целью продвижения по карьерной лестнице, благодаря прохождению курсов в компании, учебном центре, или институте, работающим с множеством организаций.

Сейчас всевозможные курсы повышение квалификации персонала, компании организуют исходя из расчета, что за период трудовой деятельности, сроком 40-45 лет, работник с хорошей квалификацией совершенствует ее около 4-5 раз, проходя переподготовку и обучение.

В сфере промышленности, особенно в машиностроении, для освоения новой техники, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персоналадолжны поводиться в среднем 6-8 раз, учитывая, что при этом сотрудник меняет профессию раза 3-4. Получается, что каждые 4-7 лет, работник меняет направление деятельности в пределах одной организации.

Существуют разнообразные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но каждый из нихвключает в себя четыре основных блока:

• анализ необходимости в повышении квалификации;
• планирование этапов обучения и программ к нему;
• создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;
• анализ полученных результатов и их использование для продвижения работника по службе, либо иных целей.

Исходя из мировой и государственной практики, повышение квалификации персонала на предприятии имеет место быть, если проведена работа по всем четырем пунктам, описанным выше. А так же ведутся разработки всех необходимых документов и приложений к ним.

В настоящее время компании условно делятся на два лагеря: одни упорно и целенаправленно работают, создавая базу обучения для своих сотрудников, и учитывают важность и необходимость этого процесса, а другие не считают данную деятельность приоритетной, и перекладывают на сотрудников всю ответственность за это, считая, что это дело каждого.

Перечень основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению сотрудников«глазами» организации:

проводить обучение нет смысла, потому как люди, работающие в компании, и так являются достаточно высококвалифицированными;

повышение квалификации персонала - программа довольно дорогостоящая. Из-за недостатка денежных средств в организации, данное мероприятие не проводится;

в штате нет человека, который осуществлял бы подготовку сотрудников.

На самом деле, разработка принципов построения схемы обучения, их использование и реализация - очень трудоемкий процесс, для которого необходим отдельный сотрудник, разбирающийся в данном вопросе, в особенности это касается крупных организаций.

Подведя итог, можно сказать, что основной задачей компании является создание таких условий для своего персонала, в которых он самхочет расти, узнавать новое и совершенствоваться.

Существуют разнообразные способы и методы повышения квалификации персонала, способствующие развитию умений и навыков каждого из сотрудников. Они подразумевают под собойформирование различных проблемных ситуаций, обсуждение и нахождение ответов на вопросы, анализ возникающих ситуаций и проблем, и дискуссии, как способ обмена знаниями и мнением, касательно определенных вопросов, социально-психологический тренинг, техническое образование.

Вне зависимости от способа получения знаний, разработка последовательностей и структуры обучения выполняется согласно некоторым принципам.

Эти базовые принципы включают шесть требований:

сотрудник, который проходит обучение, должен сам быть заинтересованным в этом;

получив новые знания, необходимо сразу применить их на практике, для закрепления результата;

обучение необходимо проводить в процессе работы, для закрепления полученных знаний, потому как материал достаточно трудный, для лучшего усвоения, его необходимо применять на практике;

изученные сведения нужно осмыслить и проанализировать. Для этого создают различные вопросы, тесты и задания;

методология проведения занятий должна максимально заинтересовывать людей, и быть разнообразной. Тогда, обучаемые смогут усвоить больше информации;

необходимо, чтобы предоставляемая информация приближалась к фактической сфере работы студента, возникающим проблемным ситуациям, потому как сотрудник впоследствиидолжен будет использовать приобретенную информацию в собственной работе.

Основные методы повышения квалификации персонала

Разберем самые используемые методы расширения имеющейся информационной базы.

Ученичество.

Данный метод является совмещением получения информации на предприятии и извне. При его использовании, преподаватель должен быть в компании, где происходит трудовая деятельность, и в аудитории, где проходит обучение, например, специализированном университете.

Ученичество – это ограниченный отрезок времени обучения, который представляет собой работу в аудитории, а так же обычную работу в стенах компании. Длится такой период порядка двух лет. Недостатком ученичества является то, что особенности учеников никак не оцениваются и не принимаются во внимание, потому как время самого обучения строго определено.

Предварительное обучение.

Во время этого метода ученики обучаются в якобы реальной обстановке, которая схожа с действительно возможной. Пилоты сначала летают на специализированных тренажерах, подобных самолетам.

Обучение на рабочем месте.

Самый известный способ получения знаний. В настоящем времени ученик работает и смотрит на учителя, получает от него необходимую информацию и опыт, разрабатывает алгоритм действий в реальной ситуации.

Самые значимые методы обучения на рабочем месте: метод с увеличением сложности заданий, смена рабочего места (ротация), целенаправленное получение опыта, прохождение специального инструктажа на производстве, эксплуатация работников как ассистентов, передача определенных функций на других (делегирование).

Репетиторство и обсуждение.

Эффективнейший из методов обучения новых управленцев – предполагает принятие знаний новичками у опытных и преуспевающих сотрудников.Данный подход, помимо передачи знаний, позволяет делегировать обязанности, что зарождает доверительные отношения между сотрудниками.

Переподготовка.

Суть такой программы заключается в получении нужного опыта и расширении собственных знаний обучающимся, который готовиться в перспективе занять определенное место.

Переводы и ротация.

Данный алгоритм действий подразумевает выполнение учениками целого перечня работ для пополнения собственных знаний опытным путем. Предприятие пеняет локацию и обязанности сотрудника для помещения его в стрессовую и незнакомую ситуацию.

Сторонники этого метода уверены, что она многое открывает глаза, ускоряет продвижение компании, воспроизводит множество идей и увеличивает эффективность компании.

Обучение вне рабочего места.

Крупные организации чаще всего пользуются данным методом, который предполагает, что занятия проводятся не в стенахкомпании, а в школе, лицее, институте, или любом другом месте.

Мнения преподавателей образовательных программ расходятся на способе получения информации. Одни считают, что знания лучше усвоятся, если использовать компьютеры и действовать с их помощью, а другие уверены, что лишь при помощи моделирования игр и разбора на составные части задач, можно преуспеть в обучении.

• Уникальное торговое предложение (УТП): лучшие примеры

Отправляя работников на повышение квалификации и обучение персонала организации,наибольшую значимость нужно придатьинтенсивным технологиям обучения (ИТО), потому что они помогают ученикам получить и тут же применить информацию практически, при этом очень быстро научиться правильно управлять людьми.

Немаловажными являются деловые игры. Они наглядно показывают последствия любых принятых решений и мер в ускоренном режиме течения времени. При помощи этой игры можно испробовать применение различных выходов из одной и той же заданной ситуации.

Многозначительным является метод проблемное обучение, который специализируется на разборе актуальных проблем. Материал лекций составляют проблемы, которые нужно решить. Для этого представляются и оглашаются различные мысли, теории и способы выхода из сложившейся ситуации.

Семинары.

Система обучения предполагает проведение семинаров относительно вопросов руководства, курсов и лекций. Цели и методы таких семинаров указаны предприятием для получения сотрудником максимальной пользы. Учитель, который проводит занятие, полностью раскрывает ученикам цели, направления и виды предстоящих вопросов семинара.

Курсы по повышению квалификации.

Данные мероприятия необходимо планировать в специально отведенном месте, где ничто не отвлечет учеников от процесса восприятия информации. Аудитория должна быть оборудована всем, что располагает студентов к эффективной деятельности. Важнейшим правилом является создание атмосферы между учеником и учителем, который выступает как посредник и просто направляет студентов в правильное русло во время поглощения знаний.

Программное обучение.

Полагают, что после получения диплома, специалист ежегодно утрачивает 20% собственных навыков, знаний и умений. Не говоря уже об информации, которая необходима в работе управленцам, ведь она быстро меняются, и устаревает с течением времени. Поэтому научно определено, что для достиженияцели повышения квалификации персонала и поддержания ее на определенном уровне, управленец каждую неделю должен изучать новую информацию, касательно сферы его деятельности. Здесь будет полезным расширение знаний благодаря пользованию компьютером, что значительно упростит и ускорит нахождение решений возникающихпроблем.

Дистанционное обучение.

Дистанционное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала,предоставляет возможность обрести необходимые знания, существенно сокративвремя и повысив качество. Современные технологии позволили проводитьсамообучение по разработанным и предоставленным методическим материалам, общаться с преподавателем вне зависимости от расстояния и держать обратную связь. Максимально удобным в дистанционном образовании стало применение для обучения сети Интернет, которая позволит быть на связи с преподавателем, директором фирмы и ее сотрудниками и т.д.

Обучение за границей.

Обучение персонала необходимо проводить за границей, не ограничиваясь только лишь пределами страны. Это обусловлено объединением информации об управлении, экономике и ведению бизнеса во всех странах. Благодаря практике обучения за рубежом, можно найти информацию касательно управления организациями там, при помощи методов и способов работы с иностранными коллегами.

Для разных целей – разные методы повышения квалификации

Наталья Богатская, эксперт по разработке систем обучения дистанционным способом, HRTime.ru

Способ дистанционного обучения наиболее подходит именно высокомотивированной публике. К примеру, производитель металлических входных дверей «Торэкс» еженедельно проводитвебинары, на которых представляет региональным дилерам продукты производства и дает ответы на основные вопросы. Продавцы заинтересованы в получении информации, потому что знания дают преимущества в общении с покупателями и продаже товаров.

Для приобретения новых знаний и умений, эффективней всего работает – просмотркратких и информативных учебных видеороликов, в которых поэтапно расписаны все действия по заданной теме. Однако это не всегда хороший способ обучения, потому как в нем отсутствует обратная связь и взаимодействие с учителем, а так же возможность задавать вопросы.

Благодаря обучению через Интернет, в виде приложений и разнообразных игр, можно решить множество проблем, связанных с отсутствием обратной связи. Такие программы способны обучить множество сотрудников по одной схеме. К примеру, в Интерактивном приложении для администраторов частных клиник есть «личный кабинет»; там есть возможность выбрать героя и проходить «навыковыеквесты» самостоятельно или при помощи команды. Во время прохождения квестов, работник использует развитую систему достижений - «ачивок», благодаря деятельности в игре, зарабатывает очки и переводит их в премию. Система рейтингов дает возможностьуправленцу наблюдать за развитием каждого. Администраторы клиники обучаются 20–30 минут в день в удобное для них время. В итоге качество обслуживания клиентов и лояльность персонала становится выше. Аза счет того что это приложение, не требуется ничего оплачивать.

Наиболее подходящие методы повышения квалификации руководителей

Самые известные способы обучения,которые влияют на повышение квалификации управленческого персонала-образование в сети Интернет, где наибольшее внимание отводится на проработкупрактикойпереданных данных, информации и алгоритмов действий.

Увеличение количества информации, которая поступает в наши дни отовсюду, побуждает к использованиюспособов, способныхбыстро передать большой объем информации, обеспечить усваивание его слушателями и помочь закрепить на практике изученное.

В наши дни, с целью расширения знаний управленцев, в России используют такие способы, как:комплексные тематическиеразборы ситуаций, расширение знаний с помощью программ на компьютере, учебные групповые споры, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), игры с условием постановки определенных условий и задач.

Изучим специализацию и суть каждого из методов обучения по-отдельности:

Тренинги

Предполагают такое повышение уровня квалификации персонала, при котором первостепенное значение отводится на практическую отработку полученной информации на практике, чтобы закрепить новую информацию и расширить свое видение определенных рабочих ситуаций.

В процессе проведения тренингов, довольно часто применяются способы и методы техник активного получения знаний – всевозможные игры, обсуждение существующих ситуаций и совместные дискуссиипо выбранным темам.

На данный момент самыми распространенными являются тренинги отличительных качеств управленцев. Где разбираются вопросы правильного общения с подчиненными и коллегами, мотивирования их к работе, определения действий в стрессовых условиях, объединения людей в группы для совместной работы и прочее. Эта система обучения и повышения квалификации персоналапомогает руководителям организовать глубокий анализ процесса деятельности компании и ее регулирующих структур, а так же закреплению приобретенной информации и алгоритмов решения некоторых вопросов.

Программированное обучение

Смысл его состоит в предоставлении данных в структурированной форме, при которой оценка информации и ее усвоение приводится по определенным критериям. Во время такой формы получения данных, информация дается аудитории блоками в печатном, либо электронном виде. По окончании изучения каждого из блоков, студент выполняет тест, показывающий уровень усвоения материала.

Одним из вариантов этого метода обучения, является получение знаний при помощи компьютера. Проведя оценку ответов ученика, компьютер вычисляет,какой именно материал необходимопредоставить далее. Преимущество компьютерного обучения состоит в возможности получить ответ, которыйможет быть таким же богатым и полным, как в нынешних играх со звуковым сопровождением на компьютере.

Получение знаний при помощи компьютера дает возможность ученикам в короткий срок запоминать предоставляемый материал. Немцы, наоборот выяснили, что такое обучение не имеет выгод в плане большего багажа знаний, чем любой метод активного получения знаний.Несмотря на стоимость разработки программ, которая является довольно крупной, плюсы, получаемые от пользования программным обучением, с лихвой окупают все понесенные затраты.

Как ни крути, в наши дни обучение при помощи компьютера - всего лишь малая часть способов получения информации.

Учебная дискуссия

Этот способ приобретения знаний заключается в общении группы людей по поводу определенной темы, количество участников может варьироваться от пяти до шестнадцати человек. Дискуссия – своего рода обмен мнениями. Опыт предшествующих поколений доказывает, что без дискуссии, и возникающих во время нее споров, прогресс не возможен. В особенности это касается духовной жизни и работы.

Дискуссия может носить абсолютно разный характер, это зависит от предмета изучения, его проблематики, и суждений сторон.

Особенность учебной дискуссии состоят в том, что проблема, которую выносят на обсуждение, является новой для учеников, но в действительности, ее давно решили на практике.

Процесс повышения квалификации работников таким путем предоставляет возможность по максимуму воспользоваться опытом присутствующих, что улучшает качество запоминания материала. Польза состоит в том, что участники обсуждения сами ищут ответы на вопросы, обмениваются мнениями, а не слушают мнение преподавателя, или ученого, который что-то доказал. Использование собственного опыта и знаний дает возможность лучше запомнить методы решения.

При работе над сложным материалом, групповые дискуссии оказываются действенными больше других, предоставляют возможность получения ответов, мотивацию и применение собственных навыков.

Case-study

Данный способ предполагает совершенствование повышения квалификации персонала при помощи применения полученных знаний практическим способом. Это наиболее популярный и действенный способ среди предложенных.

Главной целью данного метода является предоставление ученикам методики проведения анализа информации, определения основных проблем, выборанескольких решений, их оценке и нахождению лучшего варианта, после чего – установке перечня необходимых действий.

Во время анализа определённых задач, наиболее значимым считается обсуждение в группе высказанных мнений и решений насущных вопросов. Это дает основу студентам работать в команде и оттачивать этот навык. После проведения самостоятельного разбора по составным частям вопроса, высказывания мнений и их обсуждения с группой, поиска проблем, нахождения множества решений, и выбора последовательности решений, обучающиеся обретают навыки поиска ответов на проблемные вопросы.

Обсуждение существующих проблем может вестись двумя способами: исходя из уже когда-то существующих проблем, или на основе искусственных вопросов.

Деловые и ролевые игры

Деловыми играми называют активные способы обучения управлению в команде. Данный метод – общение, где каждый участник исполняет свою роль, чаще всего преследуя различные интересы. Целью является поиск выхода из сложившейся ситуации. Такие игры нацелены на помощь в формировании коммуникаций между людьми, улучшении навыков принятия решений самостоятельно и в группах. Тут важен вклад преподавателя, ведь для эффективных игр нужна хорошая предварительная подготовка, а так же умение учителя делать прогнозы развития событий.

Немецкие ученые уверены, что обучение при помощи игр способствуют наилучшему усвоению информации, несет большую, в сравнении с остальными методами, пользу, а так же дает возможность совершенствовать деятельность и моделировать новые ситуации и формировать ответы. Все это способствует становлению управленцев профессионалами своего дела в современном мире.

Деловые игры являются способом поиска разрешений определенных существующих проблем, которые необходимы для восстановления выигрышного хода деятельности организации. Востребованность такого рода игр, возникает тогда, когда способностей управленцев не хватает для решения определенного рода проблем, либо происходит изменение условий ситуации, план действий при которой уже утвержден, и приходится его менять.Чтобы принять более эффективное решение, достаточно просто его смоделировать в игре, и в процессе обсуждения, решение придет само собой.

Как правило, деловые игры – групповой диалог, где участники делятся своими мыслями и мнениями, с целью поиска наиболее верного выхода из поставленной ситуации.

Когда сотрудник отправляется на курсы, работодатель должен заключить договор с образовательным учреждением (абз. 16 п. 7 Типового положения)

Примерные формы договоров на оказание таких услуг представлены в Приказах Минобразования России от 10.07.2003 N 2994 и от 28.07.2003 N 3177, а также в Методических рекомендациях по заключению договоров для оказания платных образовательных услуг в сфере образования (Письмо Минобразования России от 01.10.2002 N 31ю-31нн-40/31-09). Но, в большинстве случаев, бланк типового договора разрабатывает образовательное учреждение.

В бланке обязательно указать выбранную тему программы,задачи повышения квалификации персонала, форму обучения, стоимость курса и образовательный период, а так же название документа, подтверждающего прохождение курса.
Договор или согласие составляется в 2 экземплярах. Один принадлежит специалисту, а второй – организации, которая обучает сотрудника.

Обратите внимание: заказыватьобучение с целью повышения квалификациинужно компании, а не сотруднику. Потому как если будет наоборот,компания, при подсчете налога на прибыль, не сможет вычесть из нее стоимость обучения работника.

К договору прилагаются:

расписание и предметы выбранного образовательного учреждения, так же должно быть указано количество часов, отведенных на посещение этих дисциплин;

скан-копия лицензии, позволяющей организации заниматься обучением людей.

В ч. 2 ст. 197 ТК сказано, что работодатель, направившийсвоего подопечного на образовательные курсы повышения квалификации, заключает с ним письменный договор относительно того, какие требования стоят перед сотрудником после обучения. К примеру, оговорка обязанности сотрудником отработать определенный, согласованный срок на предприятии, определениештрафов и ограничений за несоблюдение правил учебной дисциплины, способ возвратакомпаниисредств на обучение в тех случаях,когдасотрудник отработал не весь оговоренный срок, или не смог завершить обучение по личным причинам.

Документы после обучения

В п. 27 Типового положения, сказано, чтопри прохождении обучения с целью повышения квалификации, которое длится более 72 часов,обязательно проводится аттестация знаний.

Организация работы повышению квалификации персонала предусматривает такие виды аттестационных испытаний:

• проверка полученных знаний на экзамене по отдельному предмету курса;
• общий междисциплинарный экзамен по проверке усвоения всей программы обучения;
• написание и выступление с рефератом по отдельному предмету или нескольким дисциплинам;
• написание и защита дипломного проекта или работы.

Ученику, после прохождения обучения, представляют документы государственного образца, если только образовательная программа проходила более 72 часов:

удостоверение о краткосрочном повышении квалификации –для тех, кто обучался в период от 72 до 100 часов;

свидетельство о повышении квалификации –для изучивших курс длиной более 100 часов;

диплом о профессиональной переподготовке –для прошедших переподготовку сроком более 500 часов;

диплом о присвоении квалификации – для отучившихся более 1000 образовательных часов.

Предусматривается п. п. 1 - 3 Требований к документам государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке, которые утверждены Приложением N 1 к Постановлению Госкомвуза России от 27.12.1995 N 13 и п. 28 Типового положения.

Оригинальные удостоверения, свидетельства или дипломы хранятся у сотрудника, а их копииподшиваются к личному делу.

Есть случаи, когда работник не получает на руки никакого документа о прохождении курса. Как говорилось выше, не выдают сертификаты участникам мероприятий, длительность которых не достигает 72 часов. Потому, как большинство такихобразовательных организаций не имеет необходимых лицензий на осуществление обучения сотрудников, они не могут выдавать подобные документы. Все остальные институты и школы выдают самостоятельно разработанные дизайнерские сертификаты.

После завершения курса,образовательное учреждение обязано представить организации акт об оказанных услугах. Где будет прописансрок обучения, названиеего программы и стоимость в денежных единицах – рублях.

При прохождении обучения длительного срока, акт необходимо составлять отдельно по отчетным периодам, то есть один раз в три месяца, и по такому же принципу включать в баланс расходы на расширение знаний сотрудников.

Информацию об окончании обучения нужно записать в раздел V "Повышение квалификации" личной карточки работника (форма N Т-2). Но лишь тогда, когда сотрудник имеет на руках свидетельствование окончания курсов установленной формы. Это утверждено в п. 28 Типового положения.

Нескончаемая гонка предприятий за увеличением продуктивности их деятельности, требует поиска универсальных работников. Поэтому, наиболее важнымпоказателем продуктивности деятельности компании является постоянное повышение умений персонала. Чем больше сотрудник знает и умеет, и чем выше его квалификация, тем продуктивнее становится его работа. На исполнение одинаковых заданий, квалифицированные работники тратят значительно меньше времени, нежели неквалифицированные. Более образованные и знающие работники значительно быстрее обучаются всему новому и разбираются в новинках технического прогресса.

Информация об авторе и компании

Ольга Гусева , руководитель управления маркетинга и рекламы, Корпоративный энергетический университет. Корпоративный энергетический университет (КЭУ) основан в 2003 году. Проводит профессиональное обучение персонала в сфере обеспечения бесперебойного энергоснабжения потребителей и безопасной эксплуатации энергооборудования. Официальный сайт - www.keu-ees.ru

Наталья Богатская , разработчик систем дистанционного обучения, эксперт, HRTime.ru. HRTime.ru - первая биржа HR-заказов. Предлагает HR-решения для малого и среднего бизнеса. Основана в 2011 году; собрала вместе 10 тыс. пользователей, имеет более 1200 реализованных проектов. Среди клиентов: «Технониколь», Calzedonia, Hilti.Официальный сайт - www.hrtime.ru

Пути повышения квалификации управляющего персоналом в МУП «Спецавтотранс»

Проведенное исследование по проблеме системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере компании МУП «Спецавтотранс» позволяют сделать выводы, которые следует сформулировать в качестве положений выносимых на защиту.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний.

Как отмечают специалисты, сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Основные проблемы МУП «Спецавтотранс» лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы развития инновационного бизнеса. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала МУП «Спецавтотранс».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания МУП «Спецавтотранс» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств МУП «Спецавтотранс» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства Центра являются:

• - приобретение практических знаний управления в сфере бизнеса;
• - приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании «Спецавтотранс» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• 1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.
• 2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.
• 3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.
• 4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.
• 5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

Таким образом, выбор такого варианта развития фирмы позволяет достигнуть запланированных уровней, как объемов продаж, так и прибыли. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.

Введение

Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании – не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Внедрение и использование систем профессионального продвижения в работе менеджера персонала, в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в числе общих задач развития экономики и рыночного хозяйства предусматривает и применение инновационных технологий в развитии российского бизнеса. Подтверждением тому служит ряд нормативно-правовых актов и Постановлений Правительства РФ.

Однако уже в настоящее время рынок жестко диктует свои правила производства и продажи продукции и услуг. В условиях «рынка потребителя» продавец вынужден строить свою деятельность, исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается спросом на товар. Все большое значение на современном этапе развития российской экономики приобретает рынок услуг. Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд называется сервисом. Очевидно, что роль персонала в сфере оказания потребителю сервисных услуг многократно возрастает, так как качество сферы услуг, в конечном счете, напрямую зависит от личностных и профессиональных свойств работников служб сервиса.

Проблему развития потенциала работников сервиса нельзя считать всесторонне изученной. В работах как зарубежных, так и отечественных авторов, исследованы общие вопросы проблем повышения профессиональных качеств персонала предприятия. Это в равной степени относится к деятельности любого хозяйствующего субъекта. Так в трудах таких авторов как М.X. Мескон, М.Г. Рогов, С.В. Смирнов, П.И. Третьяков рассмотрены вопросы необходимости руководства повышать профессионализм трудовых ресурсов предприятия. Другие ученые считают повышение потенциала работников составной частью руководства (М.М. Поташник), методом руководства (С.Д. Резник), процессом создания стимулов к труду (Б.М. Генкин). Несмотря на многообразие представлений о процессе повышения потенциала и квалификации персонала, практически все исследователи отмечают, что в его основе лежит стремление работника к удовлетворению потребностей. В различных исследованиях потребность определяется как нужда в чем-то, свойство субъекта, состояние субъекта, специфическое чувство, движущая сила деятельности, особого рода отношение между субъектом и внешней средой, противоречие между желаемым и действительным. В настоящее время существуют многочисленные классификации потребностей по их содержанию (И.В. Бестужев-Лада, Е.А. Климов, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В.Г. Подмарков, Д. Роттер, В.И. Тарасенко и др.), базирующиеся на различных основаниях.

Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов о развитии потенциала и профессиональных качеств персонала компании в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, О.С. Виханский, Ф. Герцберг, Е.П. Ильин, С.Б. Каверин, А.В. Карпов, Р.Л. Кричевсий, И.Д. Ладанов, Е.Г. Молл, А.И. Наумов, Э.А. Уткин, Ф. Хедоури и др.), проблема повышения потенциала работников служб сервиса практически не исследовано и малоизученна. Отсутствие научных публикаций на данную тему зачастую приводит к тому, что руководители очень часто используют такие приемы влияния на развитие профессионализма наемного персонала служб сервиса, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности. На мой взгляд, одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на личностный и профессиональный потенциал служащих в реальной ситуации службы сервиса.

В связи с этим для руководителей предприятий сферы сервиса особенно важным становится умение переосмысливать свой управленческий опыт и преодолевать собственные стереотипные представления о максимальном использовании потенциала и профессионализме трудового поведения наемных работников.

Таким образом, основной целью данной выпускной квалификационной работы является попытка аналитической разработки предложений по повышению квалификации работников в консалтинговой компании ООО «ФОК».

Для достижения указанной цели необходимо найти решение для промежуточных задач исследования:

– рассмотреть методы и приемы повышения квалификации и мотивации персонала, используемые в практике современного менеджмента;

– провести исследование развития потенциала работников сервиса в компании ООО «ФОК;

– дать оценку эффективности развития профессионализма работников ООО «ФОК» и на основе полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы повышения квалификации персонала на предприятии.

Основной гипотезой данного исследования является предположение о том, что обязательное и своевременное обучение менеджеров высшего и среднего руководящего звеньев в системе повышения квалификации управленческого персонала, профессиональное обучение сотрудников, а кроме того, работа внутри организации по изучению и исследованию стимулирования повышения профессионализма служащих, и степени удовлетворенности наемных работников существующей системой порицаний и поощрений – являются на сегодняшний день наиболее эффективными методами для появления совокупности внутренних и внешних движущих сил, способной побуждать наемный персонал к такому трудовому поведению, которое, в результате, способствует достижению конечных целей организации.

Объектом данной выпускной квалификационной работы является деятельность управленческого персонала компании ООО «ФОК» по развитию личностного и профессионального потенциала работников консалтинговых услуг.

Предметом данной дипломной работы выступает инновационная система профессионального продвижения работников и эффективность ее применения.

Методами исследования в рамках данной дипломной работы являются наблюдение, опрос и естественный эксперимент.

Исследование проблемы повышения потенциала персонала имеет большую практическую значимость, так как выявление наиболее эффективных методов стимулирования роста профессионализма работников службы сервиса позволит существенно повысить эффективность как персонала, так и экономическую прибыль каждого отдельного предприятия, а следовательно и улучшить экономическое развитие государства.

1. Основы и система повышения квалификации персонала

1.1 Факторы, формы и методы стратегического управления персоналом

Как показывает статистика, многие предприятия службы сервиса все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои преимущества по обслуживанию населения, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив (Рисунок 1).

Рисунок 1. Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?

Как сделать управление персоналом «равноправной» функцией наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.

В 90-е гг. развитие научно-технического прогресса (НТП) оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе научно-технической революции (НТР) благодаря появлению машин «усилилась» рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера – мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала играет ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50–60-е гг., автоматизация производства – в 70-е, информационные технологии – в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой – мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2 – 3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость – прибыль, а стоимость – прибыль – время.

Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80% случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка сервисных услуг. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис – решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи, с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления, и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.

Как нам представляется, в связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

Движущая сила всей деятельности организации – ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший – развитие его потенциала, иначе говоря – уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

– обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

– подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40–45 лет) квалифицированный работник должен 4–5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. Таким образом, каждый работник раз в 4–7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

– анализ потребностей в повышении квалификации;

– планирование учебных программ и самого процесса;

– создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

– анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу раскрытия потенциала работников, повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

– обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

– изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

– переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

– накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

– методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

– материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

1. Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации менторов на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для работников сервиса и менеджеров данной сферы вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

3. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров – тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

4. Обучение вне рабочего места, В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия службы сервиса с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Как нам кажется, в целом необходимо отметить, что в независимости от формы обучения кадров важно наличие эффективной системы повышения профессионализма и карьерного роста сотрудников, так как только этот путь способствует наиболее полному раскрытию персонала предприятий, в том числе, конечно же, работников служб сервиса.

1.2 Разработка системы повышения квалификации в организации и ее действие по раскрытию потенциала работников

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, вобучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так ииндивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний иразвитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

– оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

– регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);

– наблюдение за работой персонала;

– анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;

– сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

– предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения курсов высших народных школ; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

– выписка абонемента на литературу и газеты;

– делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

– предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары

– участие в экскурсиях на предприятии. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8–10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы – иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:

– продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

– интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;

– сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

– место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т. к. на предприятии слушателей «дергают»);

– состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);

– уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);

– наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема);

«типовой распорядок учебного дня (график занятий). В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:

– общие сведения об учебном заведении;

– расписание занятий на всю программу (месяц);

– перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции);

– список преподавателей и администрации учебного заведения;

– список слушателей с их служебными и домашними адресами;

– перечень раздаточных методических материалов;

– координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Качество учебной программы может также оцениваться с точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т.д.

1.3 Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» – это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача – непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников.

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом, не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

Обучающаяся организация – это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс, (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации). Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие – совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

– закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

– правота отдельных мнений – вместо развития;

– закрытость сотрудников для информации;

– однозначность в отношении – вместо понимания системности и многозначности;

– линейность мышления – вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

– Системное мышление;

– Групповое обучение;

– Личное совершенствование;

– Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

– Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как: Системный подход к анализу любой ситуации.

Некоторые принципы системного мышления:

– Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

– Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

– Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

– Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

– Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

– Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

– Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

– Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению.

– Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение:

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

– Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

– Самое эффективное обучение – обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

– Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

– Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

– Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)

Личное совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5. Повторения и закрепления цикла.

2. Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Фок»

2.1 Система обучения и повышения квалификации сотрудников

Компания «Финансовый и организационный консалтинг» (ФОК) создана в 2001 году менеджерами, имеющими опыт работы в крупных корпорациях – «Русский алюминий», «Связьинвест», «Ростсельмаш», «Эмпилс», Nestle

Компания выполнила около 20 относительно масштабных проектов в области стратегии, бизнес-планирования, реструктуризации и регионального развития

В числе клиентов фирмы – ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», РЖД, НК «Роснефть», АФК «Система», Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», АМО «ЗиЛ», федеральные и региональные органы власти

2001 г. ООО «ФОК» внесено в реестр Московской регистрационной палаты за №1027739800868.

2005 г. Приказом Росимущества №34 ООО «ФОК» предоставлена Лицензия на оценочную деятельность.

2005 г. ООО «ФОК» удостоен звания «Поставщик года» в номинации «Научно-исследовательские работы и услуги» (диплом МЭРТ РФ)

2006 г. ООО «ФОК» присвоено звание Официальный Партнер Гильдии поставщиков Кремля.

К ведущим направлениям деятельности компании относятся:

– аудит; оценка; IT – консалтинг; управленческий консалтинг; финансовый консалтинг; инвестиционный консалтинг; стратегический консалтинг.

Анализ экономического потенциала осуществляется на основе бух. отчетности и расчетных показателей, приведенных в (Таблице №1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы

При анализе использовались следующие расчетные показатели, которые вычисляются по формулам:

1) Рентабельность общая – Rобщ = ПРб / А * 100%

2) Рентабельность расчетная – Rрас = ПРч / А * 100%

3) Рентабельность оборота – Rоб = ПРб / Qр * 100%

4) Количество оборотов капитала в год – Коб = Qр / А (раз)

В процессе анализа установлены следующие тенденции:

1. Общий рост основной хозяйственной деятельности фирмы. Несмотря на рост курса доллара, объемы продаж компании изменяются в сторону увеличения (с 285,9 млн. руб. в 2005 году до 332,173 млн. руб. в 2006 году).

2. Выявлен рост общей рентабельности в 2006 году.

3. Отмечается относительный рост рентабельности оборота (с 2,93% в 2006 году до 4,82% в 2006 году).

4. Необходимо отметить, что фирма постепенно возвращает эффективность и пропорциональность своего развития, которое характеризуется превышением темпов роста прибыли над темпами роста выручки.

В целом следует отметить, что непропорциональность развития компании связана с экономическим кризисом в компании и желанием найти новые пути притоков денежных средств в компанию в 2006 году, это наглядно показывает падение уровня абсолютно всех показателей в 2006 году, по сравнению с 2005 годом. Однако компания сумела преодолеть кризис, и не только сохранить обороты на прежнем уровне, но и существенно увеличить их, сохранив пропорциональность и эффективность своего развития.

Организационная структура ООО «ФОК» – экстенсивная (командно – административная), линейно – пирамидальная, в рамках которой представлена как горизонтально – функциональная.

Достоинства – это устойчивость действующей системы, позволяющая сдерживать негативные тенденции.

Недостатки – командно-бюрократический централизм, недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям внешней и внутренней среде.

Закрепление функций по должностям удобнее всего представить в виде следующей таблицы.

Организационная структура фирмы с момента ее образования постоянно совершенствовалась и в настоящее время (01.10.2007) персонал ООО «ФОК» насчитывает около 89 человека:

– 2 человека – Руководство

– 6 человек – руководители проектов образование высшее, возраст 45 лет;

– 10 человек – начальник отдела;

– 4 человека – бухгалтерия (образование высшее) Возраст от 40 до 45 лет, три женщины и один мужчина;

– 4 человек – департамент управления проектами (образование высшее) возраст 38 лет – мужчина;

– 40 человека – аналитики и консультанты проектов (образование высшее) возраст от 25 до 35 лет 20 женщин и 18 мужчин;

– 4 человека – департамент управления персоналом, образование высшее, возраст от 27 до 35 лет, женщины;

– 6 человек – юридический департамент (4 человека с высшим образованием, 2 – со средним специальным) возраст от 25 до 30 лет, женщины;

– 6 человек – департамент оценки (образование высшее) возраст от 35 до 40 лет – мужчины;

– 3 человек – департамент информационных технологий (образование высшее) возраст 25–28 лет – мужчины.

– 4 человека – административно-хозяйственный департамент.

Показатели деятельности персонала удобнее всего представить в виде следующей диаграммы (Рисунок 3).

Так как системе управления ООО «ФОК» присутствуют устойчивые связи и отношения, базирующиеся на положениях, регламентирующих права и ответственность подразделений. А также наличия прямого воздействия руководителей на подчиненных посредством приказов, распоряжений и других документов. Можно с уверенностью декларировать, что в ООО «ФОК» действуют административные методы управления.

Рисунок 3. Развитие компании с момента ее основания

В ООО «ФОК» присутствует линейный контроль, осуществляемый генеральным директором, операционный контроль – контроль выполнения консалтинговых и информационных услуг, текущий контроль и его разновидность – фильтрующий. Как правило, в основном используется последующий или заключительный контроль. То есть контроль проводимый, после того как работа выполнена. Основная проблема контроля в ООО «ФОК» является, на мой взгляд, определенная формальность контроля, контроль проводится отчасти для видимости, «страховки» на случай ревизионных и аудиторных проверок, как со стороны руководства, так и со стороны контрольно-надзорных органов.

Коммуникационный процесс в ООО «ФОК» представлен в виде следующих инструментов коммуникационного менеджмента – собраний, семинаров и т.п. корпоративных мероприятий структурных отделов компании. Развита сеть служебной переписки, наличествуют доски объявлений, средства Интернета, межличностного (делового и неофициального общения). Основным препятствием на пути полноценной коммуникации являются, неверный выбор канала, естественная и служебная цензура.

Правовое обеспечение управленческой деятельности в ООО «ФОК» осуществляется посредством регламентирующих документов – положений, приказов, должностных инструкций и т.п.

Работа в компании ООО «ФОК» построена таким образом, что многие вопросы решаются значительно быстрее, чем в других компаниях-дистрибьюторах. Руководство компании ООО «ФОК» всегда открыто для контактов и готово подключиться к решению любой проблеме клиента, применяя по отношению к нему индивидуальный подход. Для совершенствования методов работы фирма ООО «ФОК» периодически проводит опросы клиентов при помощи анкетирования. Действуя совместно, компания ООО «ФОК» и компания-партнер расширяют свои возможности. Объединив усилия, специалисты компании могут добиться:

– Вытеснения из тендера (конкурса на право заключения контракта) конкурирующей компании;

– Разработки удобного финансового механизма взаимодействия.

Благодаря четкой организации работы филиалов и обширной клиентской базы компания ООО «ФОК» имеет возможность координировать совместные проекты для одного заказчика, имеющего разветвленную филиальную структуру по городам. В этих случаях фирма ООО «ФОК» выступает как центральное звено во взаимодействии региональных аналитиков и консультантов друг с другом. Таким образом, решаются вопросы юридического и информационного сопровождения сделок, сервиса и бизнес обслуживания клиентов

Департамент по работе с персоналом компании подчинен непосредственно генеральному директору и состоит из четырех человек: директор департамента управления персоналом, специалиста департамента управления персоналом, рекрутеры и делопроизводителя.

При найме на работу или для подряда на выполнение конкретных программы, задания, услуг (в том числе научных, информационных, организационно-управленческих и т.п.) каждый претендент имеет право представить администрации любую документацию, подтверждающую его квалификацию.

К квалификационным документам относится любое письменное свидетельство, характеризующее уровень образования, деловой активности, профессиональных навыков и умений работника, в том числе дипломы, авторские свидетельства, характеристики, отзывы ученых и специалистов, научные и информационные публикации, экспертные заключения о результатах исследований или разработок и т.п.

В качестве особого квалификационного документа рассматривается представление – рекомендация специалиста, работающего в ООО «ФОК». Администрация вправе устанавливать испытательный срок или объявлять конкурс – как в случае представления работником квалификационной документации, так и при отсутствии ее. Испытательный срок не может превышать трех месяцев. Все условия контракта действуют в течение всего испытательного срока. По окончании испытательного срока администрация вносит в предложения о внесении соответствующих изменений в условия контракта.

Оценивая, насколько эффективна политика управления персоналом с точки зрения управления, хочется отметить, что управление персоналом в компании строится на основе проверенных временем, зарекомендовавших себя с лучшей стороны методах.

Перед тем, как проанализировать кадровый состав и структуру, рассмотрим принципы кадровой политики организации. Она определяет основные принципы, реализуемые организацией в области управления персоналом. Кадровая политика тесно связана с миссией, целями и стратегией развития организации и является основой для построения системы трудовых отношений с персоналом.

Основные ценности в области работы с персоналом:

– уважение к свободе выбора и желания сотрудников работать в организации; создание возможностей для развития профессиональных и деловых качеств сотрудников;

– понимание необходимости создания взаимоотношений в коллективе на основе уважения, взаимовыручки и доброжелательности друг к другу; партнерство, стремления вырабатывать важные для организации решения вместе с сотрудниками;

– стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность работы организации;

– честный, творческий подход к работе, восприимчивость к инновациям и профессионализм.

При подборе персонала в ООО «ФОК» используются наиболее приемлемые методы и формы оценки деловых и профессиональных качеств претендентов на вакантные должности. Мы полагаем, что отсутствие полного перечня профессиональных знаний для конкретной должности у претендента не является причиной отказа в предоставлении ему вакантной должности, в случае наличия у претендента высокого потенциала развития, а также необходимых личностных и деловых качеств для работы на данной должности.

При принятии решения о приеме сотрудников на работу кадровым руководителем учитываются достижения и рекомендации с прошлых мест работы.

Конкурсный отбор, как правило, происходит в 3 этапа:

– этап предварительного собеседования – знакомства (на основании резюме и анкеты кандидата),

– этап основного отбора (беседа- интервью и специальные тесты на оценку профессиональных знаний и навыков, проверка рекомендаций и послужного списка),

– этап принятия решения (на заключительном собеседовании с руководителем организации принимается решение о приглашении кандидата на работу в организацию или отклонении кандидатуры).

Для систематизации процедуры отбора первого этапа по согласованию с руководством фирмы нами были разработаны специальные анкеты кандидатов. Вариант такой анкеты показан нами в (Приложении 2).

а) Стиль управления, используемый в ООО «ФОК», соответствует организационной структуре компании. То есть стиль управления командно – административный, бюрократический.

б) Методы и способы принятия управленческих решений вытекают из стиля управления. Принятие решений происходит по ключевым решениям – коллегиально, по остальным, каждым руководителем в рамках своей компетенции.

в) Степень участия рядовых работников в выработке и принятии управленческих решений, соответствует нормам, прописанным в уставе ООО «ФОК» и должностных инструкциях донных работников.

г) Анализируя социально-психологический климат в коллективе ООО «ФОК», приходишь к выводу, что ему присущи как позитивные, так и негативные черты социально-психологический климата большой организации.

д) Отношения между работниками разные, но в основном доброжелательные и ровные. Это обусловлено спецификой организации.

е) Конфликты в ООО «ФОК» существуют, как правило, в служебной сфере, и урегулируются посредством применения руководителями властных полномочий.

ё) Основные же источники конфликтов лежат в личностной сфере сотрудников.

В целом, большинством авторов экспериментальных и теоретических исследований, как в нашей стране, так и за рубежом определяют развитие потенциала работников предприятия как систему повышения квалификации – обучения, обусловленного изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Основные проблемы ООО «ФОК»лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы внедрения инновационных технологий в бизнесе. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

2.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Как показало исследование консалтинговой компании ООО «ФОК», каждый третий опрошенный сотрудник считает, что время, проведенное на занятиях по повышению квалификации, можно использовать гораздо эффективнее.

Программы тренингов, должны сочетать изучение новых технологий с обучением более «тонким» предметам – искусству общения, и т.д., что даст сотрудникам всестороннее понимание проблем современного бизнеса. Опрос показал, что более высокооплачиваемые сотрудники стремятся участвовать в программах развития персонала, сулящих немедленную выгоду. Менее оплачиваемых сотрудников интересует долгосрочная перспектива своего развития – они рассматривают обучение как очередную ступень карьерной лестницы.

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства компании являются:

Следует указать общую цель, которая должна быть достигнута руководством ООО «ФОК» в ходе повышения квалификации и переквалификации управленцев – Умение организации, управления и контроля труда персонала. В ходе достижения данной цели приобретаются следующие практические навыки:

Постановка конкретных проблем (задач) и последовательность их практического решения (наука создания управленческих алгоритмов); наука комплексной организации целей, задач, решений и их ресурсное обеспечение;

Создание программно-целевого управления (дерево целей, система мер по их достижению, организаций и контроль обеспечивающей организационной структуры;

Ее ресурсное обеспечение;

Научная организация труда руководителя (информационная система, организация рабочего места, техника личного труда, рациональное использование времени или тайм-менеджер);

Управление конфликтами в группе (коллективе);

Психология общения с разными работниками;

Мотивация труда персонала, включая оценку и оплату труда;

Социальная инфраструктура в компании ООО «ФОК».

Следует отметить, что процессе повышения квалификации персонала использовались методы «педагогического (аудиторного) маркетинга», когда в режиме «раннего (до аудиторного) анализа» или «сегодня в аудитории» где выявлялись потребности конкретных обучаемых в области Менеджмента. Такие методы довольно эффективны, поскольку не требуют больших затрат времени и средств, позволяют составлять обучающие программы в соответствии с потребностями, а также применять гибкие обучающие технологии.

После квалификационного обучения руководства, менеджерами

Необходимо внедрить концепцию профессиональной подготовки переподготовки кадров компании. Поскольку как показала практика экспериментальное внедрение Программы обучения профессиональной подготовки и переподготовки кадров существенно повышает мотивацию труда сотрудников имеет смысл, как мне представляется остановиться на ней подробнее.

Одним из оптимальных путей эффективной подготовки профессиональных кадров для ООО «ФОК» явилось использование богатейшего опыта британских коллег.

Как результат реализации совместного англо-российского проекта «Партнерства в сфере малого и среднего бизнеса» была разработана программа «Профессиональная подготовка и переподготовка кадров в компаниях малого и среднего бизнеса».

Цель системы обучения – организация необходимой специальной подготовки сотрудников, соответствующей профессиональным квалификационным стандартам, способствующей предоставлению клиентам высокого уровня обслуживания.

Основной задачей является предоставление сотрудникам разных уровней квалификации возможности приобретения знаний, навыков и умений, необходимых для профессионального исполнения работы в рамках данной компании.

Данная система коренным образом отличается от традиционных систем обучения, внедренных на территории Москвы и Московской области. Прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного хозяйствующего субъекта. Сотруднику, принятому на работу в ООО «ФОК» не обязательно иметь специальное образование, он может получить определенный уровень квалификации, пройдя специальный курс обучения. Базовым уровнем для подготовки кандидатов служит наличие у них среднего школьного образования.

Обучение в рамках данной системы предполагает усвоение кандидатами системы знаний через соответствующие виды учебной деятельности, такие как чтение, осмысление, обсуждение, наблюдение, решение проблемных ситуаций, моделирование, деловые игры и тренинги, практическая работа, рефлексия, самостоятельная работа.

Основа системы обучения

Данная система предполагает обучение кандидатов в соответствии тремя уровнями профессиональных квалификационных стандартов. За основу работы сотрудников в малом и среднем бизнесе принят ряд адаптированных разделов Стандартов Национальной Профессиональной Квалификации Великобритании.

В соответствии с наличием трёх уровней профессиональной квалификации разработаны программы трех курсов профессионального обучения, общими принципами которых являются:

Максимальная заинтересованность организации в подготовке кадров и сохранении трудовых отношений с сотрудниками, независимо от уровня или наличия у них специального образования;

Обеспечение всем сотрудникам учреждения равных возможностей в получении доступа к обучению и приобретению определенного уровня квалификации;

Вовлечение в процесс обучения всего персонала, занятого непосредственной реализацией услуг и продажей продукции, организацией и управлением персоналом;

Применение системы наставничества, направленной на поддержку кандидата в процессе обучения;

Программа построена на поэтапном обучении кандидатов:

1 этап – курс «Введение в должность» (для кандидатов каждого уровня квалификации);

2 этап – базовое обучение:

– индивидуальная программа по обучению кандидатов под руководством методистов;

– групповые тренинги и теоретические занятия;

– практическое обучение кандидатов на рабочем месте;

3 этап – оценка теоретических знаний и практической деятельности кандидата.

1 этап обучения

1). Курс «Введение в должность»

Данный курс создан на основе перечня информации необходимой каждому сотруднику для осуществления непосредственной деятельности на рабочем месте.

Целью курса «Введение в должность» является формирование эффективной деятельности сотрудников в рамках компании ООО «ФОК» и решение кадровой проблемы, а также предоставление новым членам коллектива возможности осознать свою роль и адаптироваться к работе в компании.

Расторжение трудового договора с тем или иным сотрудником влечет за собой негативные последствия для любого бизнеса и причиняет ощутимый материальный ущерб, особенно в том случае, когда квалифицированный сотрудник переходит в другую компанию, поэтому администрации учреждения необходимо всячески демонстрировать заинтересованность в каждом сотруднике, компетентно выполняющем работу.

Задачей данного курса является – оптимальная организация процесса введения в должность, с целью формирования мотивации сотрудников к осуществлению трудовой деятельности в ООО «ФОК».

Задачи курса:

1. Проинформировать сотрудника о структуре и принципах работы компании;

2. Предоставить новому сотруднику ООО «ФОК» практические рекомендации по работе с клиентами.

2). Индивидуальная программа по введению в должность предусматривает предоставление новому сотруднику пакета печатной информации. В том числе:

Схемы структур Управления ООО «ФОК» и подразделений данной компанией

Информация об организации: наименование, юридический адрес и контактные телефоны ООО «ФОК»; цели и принципы деятельности; должность вновь принятого на работу сотрудника, рабочее место, фамилия и должность непосредственного руководителя нового сотрудника; специфика системы оплаты труда, премирование; льготы; ежегодные и прочие отпуска, и т.д.;

Должностные обязанности сотрудника;

Режим работы компании (или ее подразделения); образцы документации

Вместе с информационным пакетом сотруднику выдаются наборы профессиональных квалификационных стандартов.

В течение первых недель работы нового сотрудника, оценка его деятельности должна быть направлена, прежде всего, на выявление тех трудностей, с которыми ему пришлось столкнуться в процессе адаптации к работе в новой организации. Важно, чтобы новый сотрудник имел возможность высказать свое мнение о деятельности организации, о том, как им воспринимаются существующие правила.

Информация о прохождении сотрудниками курса «Введение в должность» фиксируется сотрудниками, ответственными за обучение. Кандидат, получивший основные знания по обслуживанию клиентов, а также о персональной роли в рамках компании ООО «ФОК» получает возможность продолжить курс обучения, поднявшись на следующую ступень.

2 этап обучения

1) Индивидуальное обучение кандидатов

Индивидуальное обучение кандидатов проходит по специальной программе, которая включает в себя самостоятельное изучение теоретических разделов.

2) Тренинги

Наряду с самостоятельной подготовкой, кандидаты принимают участие в тренингах, темы которых определяются разделами стандартов, необходимых для освоения кандидатами того или иного уровня квалификации.

Тренинги способствуют совершенствованию стиля поведения сотрудников в процессе трудовой деятельности, обеспечивают улучшение отношений между людьми на рабочем месте, потому что открывают для них конкретные навыки коммуникации. Они базируются на развитии у кандидатов осознания того факта, что каждый человек имеет свое восприятие действительности, и необходимо проявлять гибкость по отношению к окружающим нас людям. В процессе тренингов люди учатся на собственном опыте и постепенно приобретают умение никому не навязывать свое мнение.

Благодаря тренингам сотрудники становятся более внимательными к нуждам окружающих и начинают сознательно учитывать последствия своих действий как внутри, так и вне организации. Влияние тренингов проявляется в появлении у сотрудников уверенности в процессе публичных выступлений, чуткости при коммуникации с окружающими, умения эффективно влиять на них, побуждая к действию.

Полезность упражнений, предлагаемых сотрудникам в процессе тренингов, обеспечивается возможностью связать полученные навыки с деятельностью непосредственно на рабочем месте.

Благодаря тому, что обучение проходит на рабочем месте, кандидаты имеют возможность применять, приобретаемые знания, навыки и умения, в практической деятельности.

В роли наставника выступает сотрудник компании ООО «ФОК», имеющий соответствующий уровень профессиональной квалификации. Наставник призван обучить кандидата применять, полученные теоретические знания в практической деятельности, а также научить общим и специфическим приемам, необходимым в процессе работы. В обучение кандидата на рабочем месте вовлекаются другие члены данного подразделения ООО «ФОК» или его подразделений, которые оказывают своему коллеге эффективную помощь и поддержку в приобретении мастерства.

Процесс обучения и оценки деятельности на рабочем месте тщательно планируется наставником совместно с кандидатом. При их взаимодействии происходит обсуждение прогресса в области практической деятельности и комплектуется портфель документов, свидетельствующий о компетентности кандидата и соответствии его тому или иному уровню профессиональной квалификации.

Система присвоения кандидату определенной степени профессиональной квалификации основана на достижении им определенного уровня знаний, навыков и умений в соответствии со стандартами профессиональной квалификации. Для проверки качества усвоения теоретического материала, а также качества выполнения задач, ежедневно предлагаемых кандидату в процессе трудовой деятельности, разработана и введена определенная система оценки.

1. Оценка теоретических знаний

Оценка теоретических знаний производится специалистами, отвечающими за теоретическое обучение. Она производится следующим образом:

1) оцениваются ответы на вопросы и выполнение упражнений;

2) заполняются специальные опросники, а также оцениваются результаты теоретических занятий и тренингов.

2. Оценка наставником деятельности кандидата на рабочем месте

Данная оценка производится наставниками в соответствии со специально разработанной инструкцией. Для наставников разработаны формы наблюдения за деятельностью кандидатов на рабочем месте, пояснения к заполнению, которых также даны в инструкции.

Система оценки теоретических знаний и практической деятельности кандидата.

Свидетельствами компетентности кандидата по разделам стандартов могут являться:

– результаты проделанной работы, которые оцениваются наставником в процессе прямого наблюдения за деятельностью кандидата на рабочем месте.

– свидетельства окружающих, наблюдавших за работой кандидата, а также его подопечных.

– действия кандидата в рамках смоделированных ситуаций.

– умение анализировать различные практические ситуации.

– устные или письменные ответы на вопросы руководителя по обучению или наставника кандидата, позволяющие определить степень понимания кандидатом теоретического материала и возможности применения полученных знаний на практике.

Необходимо изменение административных методов управления на программно-целевые наиболее оптимально отвечающие современным условиям ведения бизнеса.

Помимо этого необходимо внедрение дополнительной системы премирования сотрудников, своевременно и успешно прошедшим курсы повышения квалификации и получившим высокую оценку по итогам обучения.

2.3 Обоснование экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ФОК»

Повышение квалификации и своевременное развитие персонала в компании «ФОК» обеспечит организации постоянный приток и развитие высококвалифицированных специалистов, что не может отразиться на повышении прибыли и рентабельности компании в будущем.

Однако практика участия в хозяйственно-экономической деятельности компании показывает, что помимо внедрения успешной программы квалификации персонала необходимо мотивировать сотрудников компании для более активного участия последних в программе повышения квалификации. А это можно добиться только одним способом: системой материального стимулирования труда.

В соответствии с полученными при опросе результатами мотивированности сотрудников для своевременного повышения квалификации каждого и с учетом особенностей деятельности консалтинговой компании ООО «ФОК» для основных категорий служащих целесообразно ввести систему оплаты труда на основе базового размера в зависимости от уровня квалификации работника. Такая система гарантирует более высокую оплату квалифицированным работникам, стимулирует приобретение более высокой квалификации, ставит уровень заработной платы в зависимость от возможностей работника.

Базовый размер оплаты труда – уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работников с конкретными трудовыми характеристиками, в нашем случае – в зависимости от уровня квалификации. Уровню квалификации соответствует определенный квалификационный балл. Для подтверждения или пересмотра квалификационного балла с определенной периодичностью должна проводиться оценка персонала предприятия (Приложение 4).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании ООО «ФОК» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

Заключение

Проведенное исследование по проблеме системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере компании ООО «ФОК» позволяют сделать выводы, которые следует сформулировать в качестве положений выносимых на защиту.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.

Как отмечают специалисты, сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Основные проблемы ООО «ФОК»лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы развития инновационного бизнеса. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала ООО «ФОК».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания ООО «ФОК» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств ООО «ФОК» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства Центра являются:

Приобретение практических знаний управления в сфере бизнеса;

Приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании «ФОК» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

Таким образом, выбор такого варианта развития фирмы позволяет достигнуть запланированных уровней, как объемов продаж, так и прибыли. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.

Список литературы

3. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 от 30.11.1994 №51-ФЗ // СЗ РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301 (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г.).

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). Закон РФ от 26.01.96 г. №14-ФЗ // СЗ РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410. в ред. от 17,12,99 г.

5. ФЗ «О защите конкуренции» от 26.07.2006 г. №135-ФЗ // СЗ РФ №8. 2006. Ст. 1324.

6. Приказ Федеральной Антимонопольной службы ОТ 2 февраля 2005 г. №12 «Об утверждении правил рассмотрения дел о нарушениях антимонопольного законодательства» // Зарегистрировано в Министерстве юстиции РФ 26 апреля 2005 г. №6557

7. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями на 18 октября 2007 года) (Российская газета, №237, 24.10.2007).

8. Алиев В.Г., Доходян С.В., Организационное поведение / учебное пособие, Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2004, с. 275

9. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика, 2007, с. 254

10. Батьковский А., Попов С. «Приемы мотивации к труду и профессиональному росту» // Проблемы теории и практики управления 2004 г. №2.

11. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / перевод с английского, М.: Инфра-М, 2007, 280 с.

12. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом №1, 2005.

13. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала / учебное пособие, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007., с. 450

14. Голушко А. «Замысловатый мотив» // Управление персоналом 2004 г. №3.

15. Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2007 №5 (94).

16. Карпов А.В. Психология менеджмента / учебное пособие, М.: Гардирика, 2004, с. 438

17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник, М.: Инфра-М, 2006, с. 395

18. Круглов М.И. «Структура управления коллективом», Москва, «Русская деловая литература», 2004., с. 515

19. Лукьянова Т.Н., Убиенных Т.Н., Эйдельман Я.Л. Культурные детерминанты отношения к труду // Россия реформирующаяся / Под ред. Л.М. Дробижевой. М.: Academia, 2006. с. 295

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджемента», М.: «Дело», 2005., с. 875

21. Мильнер Е.Г. Теория организации / учебник 2-е изд., М.: Инфра-М, 2005, с. 586

22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финстатинформ, 2005, с. 735

23. Паркинсон С., Рустомжи М., «Искусство управления»: пер. с англ., Москва, «ФАИР-ПРЕСС», 2007 г. с. 456

24. Патрик Фосис, «30 минут для овладения методами мотивации персонала», Москва, изд. «Лори», 2005 г., стр. 129

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / учебник, М.: Аспект-Пресс, 2007, с. 397

26. Россия в цифрах, / экономико-статистический справочник, М.: Финансы и статистика, 2004, 834 с.

27. Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2004. – с 190

28. Семенов А.К. Современный менеджмент. Курс лекций. Волгоград: Истра. 2006.

29. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. М.: ИНФРА_М, 2005.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять, М.: Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 2006.

31. Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство \ учебное пособие, М.: Инфра-М. 2004. С. 562

32. Супрунова Е.В. Место и роль человеческого капитала в развитии персонала службы сервиса в условиях социальной рыночной экономики // история управленческой мысли и бизнеса: Научные труды IV международной конференции, М.: МГУ, ТЕИС, 2005, с. 320

33. Тарасов В.К. Персонал – технология, отбор и подготовка менеджеров, Санкт-Петербург, «Питер», 2007, с. 590

34. Теория организации и организационное проектирование. Учебное пособие. / под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова. Саратов: СГУ. 2005.

35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М.: норма, 2006, с. 410

36. Трифильцева Н.П. Мы все учились понемногу // Управление организацией №8. 2006.

37. Уразов В.А. проблемы и перспективы бизнес образования Россиян // Основы менеджмента. 2005 №7.

38. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Анамс. 2005.

39. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. 2-е издание переработ. и доп. М.: АО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез». 2005.

40. Цветаев В.М. «Управление персоналом», Санкт-Петербург, «Питер», 2005 г., с. 535

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современного предприятия сервиса, М.: Вымпел, 2005, с. 280

42. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. М.: Дом педагогики, 2005, с. 314

43. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: Инфра-М. 2005.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В Трудовом кодексе достаточно много статей, в которых упоминается квалификация работника: работник обязан предъявить документ о квалификации при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки (ст. 65 ТК РФ); предлагая иную работу сотруднику при проведении различных организационных или технологических изменений работодатель должен ориентироваться на квалификацию сотрудника (ст. 74 ТК РФ); от квалификации зависит зарплата. О том, что понимается под квалификацией в смысле трудовых отношений, должен ли работодатель способствовать повышению квалификации своих сотрудников и как это сделать, расскажем в статье.

Понятие квалификации работника

Понятие квалификации работника появилось в Трудовом кодексе совсем недавно. В него Федеральным законом от 03.12.2012 N 236-ФЗ была введена новая ст. 195.1, в которой законодатель определил, что квалификация работника — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. Документ о квалификации подтверждает:

— присвоение разряда, класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

Характеристикой квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, является профессиональный стандарт. В настоящее время ведется активная разработка таких стандартов, и по поручению Президента РФ до 2015 года их должно стать не менее 800.

Порядок разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов, а также установления тождественности наименований должностей, профессий и специальностей, содержащихся в ЕТКС и ЕКС, наименованиям должностей, профессий и специальностей, содержащимся в профессиональных стандартах, установлен Постановлением Правительства РФ от 22.01.2013 N 23 .

Обязательность повышения квалификации

На основании ст. 196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Однако в некоторых случаях организация повышения квалификации своих работников — прямая обязанность работодателя, этого требуют федеральные законы. Назовем нормы некоторых из них. Повышать квалификацию должны:

— сотрудники органов внутренних дел (Федеральный закон от 30.11.2011 N 342-ФЗ "О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации");

— медицинские и фармацевтические работники (Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации");

— государственные гражданские служащие (Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации");

— педагогические работники (Федеральный закон от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании");

— работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов (Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации");

— водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения (Федеральный закон от 10.12.1995 N 196-ФЗ "О безопасности дорожного движения").

Способы повышения квалификации работников

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Для такого повышения профессионализма сотрудника работодатель может организовать обучение. Обычно для этого пользуются услугами образовательных учреждений по повышению квалификации.

К сведению. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем (Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 N 610 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов", далее — Типовое положение).

Под профессиональным обучением в целях повышения квалификации понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих определенную профессию или должность, в целях последовательного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков по ним без повышения образовательного уровня.

Повышение квалификации может быть краткосрочным (не менее 72 часов). Такое обучение проводится по месту основной работы специалистов по вопросам конкретного производства и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.

Повышение квалификации может осуществляться путем проведения тематических и проблемных семинаров по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения. Длительность обучения при такой форме составляет от 72 до 100 часов.

Длительное повышение квалификации — свыше 100 часов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации специалистов может быть стажировка, основные цели которой — формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

К сведению. Нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки для получения специалистами дополнительной квалификации — не менее 1 000 часов трудоемкости.

Стажировка специалистов может проводиться как в Российской Федерации, так и за рубежом на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию с руководителем предприятия (объединения), организации или учреждения, где она проводится.

Обратим внимание на один момент: на время повышения квалификации с отрывом от работы за сотрудником сохраняется средняя зарплата (ст. 187 ТК РФ). Иногородним слушателям, направленным на обучение с отрывом от основной работы, выплачиваются суточные по установленным для командировок на территории РФ нормам (п. 26 Типового положения). Напомним, что размеры возмещения работникам организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета, установлены Постановлением Правительства РФ от 02.10.2002 N 729.

Где можно повысить квалификацию персонала?

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся:

— академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);

— институты повышения квалификации (усовершенствования) — отраслевые, межотраслевые, региональные;

— курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

К институтам повышения квалификации относятся также следующие образовательные учреждения повышения квалификации:

— учебные центры профессиональной переподготовки, повышения квалификации и обеспечения занятости увольняемых из ВС РФ военнослужащих, граждан, уволенных с военной службы;

— межотраслевые региональные центры повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов.

Обратите внимание! На основании п. 10 Типового положения обучение для повышения квалификации могут осуществлять факультеты повышения квалификации преподавателей и специалистов, межотраслевые региональные центры, факультеты по переподготовке специалистов с высшим образованием и др.

Повышение квалификации работников может осуществляться и непосредственно на предприятиях, в учреждениях, организациях (Типовое положение о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденное Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15.06.1988 N 369/92-14-147/20/18-22).

Документы о квалификации

Документ о квалификации подтверждает:

— повышение или присвоение квалификации по результатам дополнительного профессионального образования (подтверждается удостоверением о повышении квалификации или дипломом о профессиональной переподготовке);

— присвоение разряда или класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

На основании п. 28 Типового положения образовательные учреждения повышения квалификации выдают слушателям, успешно завершившим курс обучения, следующие документы государственного образца:

— удостоверение о повышении квалификации — для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров;

— свидетельство о повышении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

— диплом о присвоении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 1 000 часов.

Оформление отношений по повышению квалификации работника

Для направления работников на повышение квалификации работодатель составляет план обучения на текущий год, где указывает основания и цели обучения персонала, а также фамилии направляемых на учебу. В соответствии с планом работодатель может заключить договор с образовательным учреждением повышения квалификации (п. 7 Типового положения). А с работником нужно заключить ученический договор — дополнительный к трудовому. Правила заключения ученического договора, обязательные условия, которые должны быть включены в него, и отношения между работником и работодателем в этой сфере регламентированы гл. 32 "Ученический договор" ТК РФ.

Чтобы направить работника на повышение квалификации, издают приказ, в котором обосновывают производственную необходимость обучения (истекает срок действия сертификата специалиста, произведено оснащение новой аппаратурой и т.п.) и указывают, что работник направлен на повышение квалификации по инициативе работодателя (или по своей собственной).

Если повышение квалификации производится с отрывом от производства, необходимо фиксировать этот период в табеле учета рабочего времени: ставится буквенный код "ПК" (цифровой "07"), а если работник направляется на обучение в другую местность — "ПМ" (цифровой "08").

По окончании обучения на основании представленного документа о повышении квалификации следует внести сведения в личную карточку работника и трудовую книжку.