Перед ириной стояла дилемма как ей поступить. Комплексные ситуационные задачи по менеджменту и управлению персоналом. Вопросы к конкретной ситуации

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на её будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространённой во многих коммерческих и государственных структурах и помогла скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в её аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в её разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если её что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность её фирмы высоким этическим стандартам.

Это её окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошёл даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдёт отражение в аудиторском отчёте. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдёт в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворённости и беспокойства у неё не уходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе, Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя -начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили внимание её на то, что если она настоит на своём, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действие клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчётах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблему. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своём через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придётся сменить работу. И что совершенно точно, её действия будут не по душе её коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Ситуация 14 Ситуация для анализа коммуникаций в фирме «Электро»

«Электро» - фирма в составе 150 работников, которая специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. Восемь лет тому назад глава фирмы дипломированный инженер Иванов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель.

Фирма очень расширилась с тех пор, когда Иванов создал её с коллективом в составе восьми человек. Успех связан с двумя причинами: приборы первоклассного качества и надёжны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Иванов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова.

Служба сбыта:

а) чётко организованна и работает только на комиссионных началах;

б) работники сбыта очень хорошо подготовлены;

в) сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.

К общим правилам ведения дел Иванова относится, кроме того, то что:

а) на каждый прибор даётся гарантия на год;

б) испортившиеся в течении времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантированным талоном на фирму и взамен получает новый. Тем самым, клиенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращённого товара в среднем за последние три года составляла около 2.5% от общего объёма продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать своё предприятие американской фирме. Ему, якобы, сделали очень выгодное предложение. Каширин, путешествующий почти постоянно по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот агент узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает на фирме в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Каширин, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются.

Каширин, обеспокоенный, возвращается на фирму. На следующее утро от шеф - секретаря он узнал о том, что господин Иванов, якобы, разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул свою жену на улицу. Однако историю о продаже американской фирме она считает шуткой. В конце концов, ей как секретарю Иванова, было бы известно о том, если бы велись подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому.

Коммерческий директор фирмы господин Дубин сообщил господину Каширину, что господин Иванов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля директор опять появился. В это же день -впервые за всё время существования фирмы - к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев и в последнее время он работал на французской дочерней фирме «Сименс электрик».

Господин Иванов направляет всем работникам, внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи фирмы. Это, якобы, безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, фирма намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, чтобы каждый из работников и впредь с ответственностью относился к своей работе, как и прежде. Кроме того, в этом письме господин Иванов назначил производственное совещание на последний день сего месяца, т.е. на пятницу 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля господин Дубинин, якобы, отправился в Гамбург, что бы там тайно провести переговоры с японцами. Служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только на оптовые торговые предприятия; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твёрдую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.

Каширин, сильно обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов реагирует несдержанно. Он всегда считал, что политика фирмы и сбыта - его дело. Работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрёл приборы, которые благодаря своему качеству и надёжности пользуются большим спросом. Ему и впредь в голову не придёт спрашивать у кого-нибудь разрешение на осуществление новых идей.

Во время производственного собрания Иванов заявляет следующее:

1. Он не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи.

2. Все остаётся по-прежнему, за исключением вместо собственного изобретения фирма «Электро» через примерно три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене меньше 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии, с применением произведённых в Японии электронных элементов переключения. Также и этот прибор не будет ремонтироваться и в случае поломки - обмениваться на новый. Комиссионный процент от этого нового прибора должен быть снижен до 25% от продажной цены, но зато этот прибор очень хорошо продаётся, т.к. он не поступает, как обычно, в торговлю.

После выступления господина Иванова весь персонал молчал. По нему не было видно ни согласия, ни возражения. После того, как никто не изъявил желание выступить, в том числе и руководители, господин Иванов молча и покачивая головой вышел из зала.

Воздействия на группу. Систематическое изучение и регулирование внутри- коллективных отношений является одним из важнейших аспектов деятельно- сти руководителя. Тема 13: ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ Вопросы для обсуждения: 1. Лидер формальный и неформальный: сущность, единство и различия. 2. Подход с позиции личных качеств. 3. Поведенческий подход к лидерству. 4. Ситуационный подход к лидерству. 5. Основные элементы, лежащие в основе лидерства: влияние и власть, ба- ланс власти, власть примера. Вопросы для индивидуальной и самостоятельной работы: 1. Типы, функции и социальные роли неформальных лидеров. 2. Источник власти в организации Темы докладов: 1. Лидерство и власть 2. Формы власти и влияния. Задания по теме Тест Вариант 1 1. Согласно теории Маслоу, целью индивидуума является потребность: 1) самовыражения 2) вознаграждения 3) интересная работа 4) самоутверждения 2. Исключите характеристику, не относящуюся к власти харизмы: 1) обмен энергией; 2) лидер партии; 3) манера держаться; 4) независимый характер. 3. Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения: 1) трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать; 2) рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения; 51 3) механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства; 4) стало невыгодно содержать большой штат сотрудников. 4. Что относится к категории внутреннего вознаграждения: 1) з/п; 2) сама работа; 3) признание окружения; 4) карьера. 5. Эмпатия – это: 1) умение настроить принимающую сторону, приспособить варианты коди- рования и передачу сообщений к индивиду 2) внимание к чувствам других людей, умение настроить принимающую сто- рону и приспособить варианты кодирования и передачу сообщения к индивиду. 3) готовность влезть в шкуру других людей 4) внимание к чувствам других людей. 6. Принципом эффективной мотивации в настоящее время является: 1) моральное вознаграждение; 2) способы удовлетворения потребностей через хорошую работу; 3) способы формирования потребностей; 4) денежное вознаграждение. Вариант 2 1. Принципом эффективной мотивации в настоящее время является: 1) моральное вознаграждение; 2) способы удовлетворения потребностей через хорошую работу; 3) способы формирования потребностей; 4) денежное вознаграждение. 2. Какую форму власти использует инспектор ГИБДД: 1) эталонную (харизма); 2) экспертную; 3) законную; 4) основанную на принуждении. 3. На каких побуждениях людей основаны теории мотивации: 1) потребность власти; 2) потребность причастия в принятии решения; 3) потребность в справедливости; 4) потребность проявить себя. 4. Что относится к очевидным признакам стресса: 1) увеличивающиеся прогулы; 2) опоздание на работу каждый понедельник; 52 3) нежелание принимать участие в событиях, организуемых командой; 4) более замкнутое поведение; 5) проявление агрессивности при незначительной неудачи; 6) проведение большего времени в туалете; 7) задержка на работе дольше обычного; 8) подшучивание над проблемами и жалобами; 9) боли в области затылка и спине; 10) повышенное потребление табака и алкоголя. 5. Пример влияния через разумную веру – это отношения: 1) пациента с врачом; 2) подсудимого и судьи; 3) крестьянина и помещика; 4) рабочего с мастером. 6. Для каких из перечисленных организаций наиболее важна власть, осно- ванная на традициях: 1) для формальных организаций; 2) для неформальных организаций; 3) для динамично развивающихся коллективов; 4) для творческих коллективов. Литература: 7, 8, 9, 15, 18, 20, 22, 24, 36, 42. Тема 14: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Вопросы для обсуждения: 1. Сущность и природа конфликтов в коллективах на предприятии. 2. Типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между лично- стью и группой, межгрупповые конфликты. 3. Основные причины возникновения конфликтов. 4. Содержание и основные элементы модели процесса конфликта 5. Структурные методы управления конфликтной ситуацией 6. Межличностные методы разрешения конфликтов. Вопросы для индивидуальной и самостоятельной работы: 1. Движущие силы и мотивация конфликта. 2. Организационные изменения и их объекты. 3. Сущность и значение эустресса для деятельности работников. 4. Сущность и значение дистресса в деятельности персонала. 53 Темы докладов: 1. Проблематика конфликта в социологии Макса Вебера. 2. Потеря мотивации как один из типов социального стресса. 3. Сущность изменений и методы управления изменениями на предприятии. 4. Природа стресса и методы управления стрессом. Задания по теме Задание 1. Разбор конкретной ситуации. Ситуация 1. Это случилось в одном из райпо. Три работника торгового отдела одновре- менно подали заявление об увольнении с работы по собственному желанию. Отдел занимал хорошее положение площадью 40 кв.м. из двух комнат: од- ну комнату (8 кв. м.) занимал начальник отдела, во второй комнате работало 8 человек. Состав работников отдела следующий: начальник отдела Малышева И.Н. – 38 Лет, работники отдела: Козякона A.П. – 30 лет, Лазарева С.И. – 46 лет, Офицерова О.Ф. – 25 лет, Егорова Н.П. – 49 лет, Большова Е.И. – 54 года, Ар- темова И.В. – 20 лет, Денисенко Л.Р. – 27 лет. Все имеют высшее или среднее специальное образование, соответствующее профилю работы в отделе. После бесед с этими работниками, а так же с сотрудниками данного отдела руководству райпо удалось выяснить причины желания переменить место ра- боты. В них можно выделить три момента. 1. Стиль работы Малышевой И.Н. Малышева И.Н. считала, что самое главное для руководителя – это четко и понятно давать задания, а потом контролировать их выполнение. Обсужде- ние же заданий с подчиненными и вступление с ними в более тесные контакты она считала излишним, ей хотелось быть более строгим и требовательным ру- ководителем. Молодежь отдела еще мирилась с установившемся стилем работы своего руководителя и ее взаимоотношениями с работниками отдела. Они не особен- но стремились проявлять инициативу в выполнении в выполнении заданий. Часто у молодых работников подход к выполнению своих обязанностей был формальным: сделать только то, что давало возможность отчитаться перед на- чальником отдела. По иному воспринимали стиль работы Малышевой старшие по возрасту работники. Они были, исполнительными, но официальный тон общения с ни- ми был им не; по душе. Они хотели больше знаков внимания со стороны руко- водителя, признания их опыта работы, согласования с ними практических во- просов, решаемых в отделе. 2. Взаимоотношения руководителя отдела с Денисенко. Малышева очень ценила этого молодого работника. Денисенко была гра- мотным товароведом, хорошо знающим свою группу товаров и владеющим методами экономической статистики, учета, анализа и планирования, стремя- щимся к оригинальному решению возникающих проблем. Малышева выделя- 54 ла ее среди других работников, подолгу беседовала с ней у себя в кабинете. Она была опытным работником со значительным стажем работы в этом райпо, и ей Интересно было поговорить с мыслящим молодым специалистом. Когда требовалось послать кого-нибудь на научно-практическую конференцию, на совещание по обмену передовым опытом по вопросам, которые решает кол- лектив отдела, обычно посылали Денисенко. Это не нравилось некоторым ра- ботникам отдела, особенно Большевой, Лазаревой, Егоровой. Они считали, что хотя Денисенко и умна, но недостаточно знает особенности коммерческой деятельности райпо, поэтому Малышевой необходимо чаще советоваться с бо- лее опытными работниками. 3. Телефоны. Из четырех телефонов два стояли в кабинете Малышевой и два – в отделе. Сотрудники по роду своей работы должны были пользоваться только телефо- ном внутренней сети, да и то не очень часто. Однако в действительности телефонные разговоры были часты и в основ- ном по аппарату городской сети. В течение дня было немало разговоров по личным вопросам. Более других пользовалась телефоном молодежь, старшим по возрасту работникам (Большовой, Лазаревой, Егоровой), эти разговоры мешали работать. На замечания старших товарищей молодежь не реагировала, а Малышева им замечания не делала. Создавшаяся ситуация в отделе повлияла на отношения к работе Большовой, Лазаревой, Егоровой, решивших перейти на работу в другую организацию. Вопросы по ситуации: 1. В чем суть ситуации? 2. Какова истинная причина возникновения конфликта? 3. Каковы основные пути устранения причины конфликта? 4. Возможно ли частными мерами решить конфликт? 5. В чем же может выражаться системный подход к решению ситуации? 6. Какие необходимы предпосылки (экономические, правовые, соци- альные, психологические, технические, технологические и другие) для пре- одоления конфликта? Почему нужно решить ситуации именно так, как вы предлагаете? В чем эффективность вашего решения? Ситуация 2. Проанализируйте отношение к конфликтам в организациях А, Б, В. Определите, в какой из этих организации отношение к конфликтам основывается на научных представлениях. В организации А считают, что конфликтов не должно быть, поэтому и ру- ководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам. В организации Б считают, что конфликты подлежат обсуждению и анализу. Необходимо выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить или разрешить их. Если это невозможно, об этом говориться откры- то, объявляется на собраниях с участием всего коллектива. Ведется поиск при- емлемого для всех участников конфликта решения. 55 В организации В существует порядок разбора конфликтов высшим руково- дством; Обычно вышестоящее руководство или непосредственный руководи- тель разбирает конфликты. Принимается решение, обязательное для всех уча- стников конфликта. Иногда конфликт может и дальше скрыто тлеть, но ему не дают развиваться административным путем. Дайте обоснование выбранному варианту. Задание 2. Определение скрытого стресса при помощи вопросов теста Часто даже незначительные повседневные неприятности существенным образом воздействуют на нервы. На первый взгляд кажется, будто они не ос- тавляют следа, однако их регулярное повторение приводит к серьезным ос- ложнениям. Вот девять обычных ситуаций, когда эти неприятности возника- ют. Отметьте, какие из них Вас больше всего нервируют. 1. Вы хотите позвонить по телефону, но нужный номер постоянно занят. 2. Когда Вы сами ведете машину, а кто-то непрерывно дает вам советы. 3. Когда вы замечаете, что кто-то наблюдает за Вами. 4. Когда Вы с кем-то разговариваете, а кто-то другой постоянно вмешива- ется в Вашу беседу. 5. Когда кто-либо прерывает ход ваших мыслей. 6. Если кто-то без причины повышает голос. 7. Вы плохо себя чувствуете, если видите комбинацию цветов, по-вашему мнению, не сочетающихся друг с другом. 8. Когда Вы здороваетесь с кем-то за руку и не ощущаете ответного пожатия. 9. Разговор с человеком, который якобы все знает лучше вас. Если вас раздражает более 5 указанных выше ситуаций – внимание, Вы близки к стрессу. Вам необходим отдых. Чем больше ситуаций вы отметили, тем хуже состояние ваших нервов. А если же отметили все – срочно обращайтесь к врачу. Задание 3. Определение степени стресса, необходимого для стимуляции организма, используя тест Соли Бенсабата. 1. Скучаете ли Вы, когда с вами ничего не происходит? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 2. Вы себя чувствуете хорошо, если у вас масса дел и планов? в – 4, ч – 3, и – 2, н – 1. 3. Работаете ли вы лучше, когда вы перегружены? В – 4, ч – 3, и – 2, н – 1. 4. Теряетесь ли вы, когда вас "рвут на части"? в – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 5. Боитесь ли вы давления и спешки? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 6. Предпочитаете ли вы делать рутинную работу? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 7. Ищете ли вы себе Практическое занятие сразу после того, как закончите предыдущее дело? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1, 8. Ищете ли вы себе постоянное дело, строите ли планы? В – 4, ч –З, и –2, н – 1. 9. Работаете ли вы лучше, делая что-либо в последнюю минуту или "когда все потеряно"? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 10. Скучаете ли вы, когда отпуск проходит очень спокойно? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 11. Хорошо ли вы себя чувствуете, когда появляется препятствие или со- перник? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 56 12. Предпочитаете ли вы боевики мелодрамам? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 13. Любите ли вы опасность и риск? В – 4. ч – З, и – 2, н – 1. 14. Опускаете ли вы руки, когда сталкиваетесь с трудностями? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 15. Вы ненавидите "пустые" выходные? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 16. Трудно ли вам поздно вставать или валяться целый день? В – 4, ч – З, и – 2, и – 1. 17. Легче ли вам расслабиться после значительного физического усилия? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 18. Вы из тех, которых ничто не остановит? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 19. Раздражает ли вас размеренная жизнь? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 20. Любите ли вы круговорот людей и событий вокруг вас? в –4, ч – З, и – 2, н – 1. А теперь сложите полученные очки. 0 – 20 – вам почти не нужен стресс для того, чтобы нормально действовать. 21 – 40 – стресс вам необходим время от времени. 41 – 60 – вам необходима постоянная, но небольшая доза стресса. 61 – 80 – вам нужна постоянная сильная стрессовая ситуация. Задание 4. Конфликт с преподавателем. Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, за- полните форму. Форма «Описание конфликта» Термины Краткий ответ Ситуационное объяснение (7 – 10) слов 1 2 3 Источник или причина конфликта Конструктивные начала конфликта Тип конфликта Уровень конфликта Наиболее эффективный стиль разрешения конфлик- та со стороны студента Наиболее эффективный стиль разрешения кон- фликта со стороны препо- давателя (ваше мнение) Задание 5. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы. Студенческая группа 3-го курса по результатам учебы была признана луч- шей группой института и приказом ректора награждена премией. Через пару дней после этого ректор института застал четырех студентов этой группы ку- рящими на лестничной площадке. 57 Курение в стенах учебного заведения запрещалось. Ректор приказом вынес всем четверым курильщикам выговор за нарушение дисциплины. Когда при- шел срок получения премии, оказалось, что этих четырех студентов (кстати, круглых отличников) в списке премированных нет. Четверка возмутилась. Группа поддержала своих обиженных товарищей и решила отправить к декану делегацию с просьбой выдать им премию. Декан сказал, что он не может удов- летворить их просьбу. Делегация направилась к ректору. Ректор делегацию принял, но удовлетворить просьбу отказался. Через некоторое время на пред- праздничном институтском вечере студенты в капустнике разыграли скетч, в котором декан и ректор были представлены в смешном и глуповатом виде. Вскоре после этого староста группы Семенов был снят. Вмененное ему в вину нарушение было незначительным, и студенты решили, что снят он в связи со всей этой историей. Их попытки добиться, чтобы Семенова оставили старос- той, ни к чему не привели. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Кто является инициатором конфликта? 2. Опишите схему конфликта (все его стадии). 3. Перечислите все конфликтные ситуации (если они есть). 4. Конструктивным или деструктивным является данный конфликт? Продолжение ситуации. С назначением нового старосты мятежной группы у деканата возникли трудности. Студентка Польская ответила на предложение стать старостой от- казом. Ее примеру последовал и получивший затем это предложение Теркин. В конце концов старостой был назначен не пользовавшийся в труппе автори- тетом Чертков. Группа ответила на это коллективным бойкотом Черткову. В результате она почти полностью не явилась на зачет к преподавателю, работавшему на кафедре, руководителем которой был декан. Вина за это была возложена студентами на Черткова. Но все не явившиеся были преподавателем не допущены к экзамену. За этим последовал недопуск их к сдаче других эк- заменов (поскольку студенты, не сдавшие всех зачетов, не допускаются к эк- заменационной сессии). Над студентами нависла угроза остаться в следующем семестре без стипендии. При разборе сложившейся ситуации студенты обви- нили преподавателя в формализме и жестокости и потребовали его замены. По институту поползли какие-то диковинные слухи, в которых неприглядно вы- глядели то одни, то другие участники конфликта. Декан поставил перед ректо- ром вопрос о необходимости расформирования группы. Таким образом, луч- шая группа института за короткое время превратилась в худшую. Вопросы: 1. Какие проблемы добавились в зону разногласий? 2. Как можно решить затянувшийся конфликт? Можно ли его вообще разрешить? 3. Какой характер приобрел конфликт: конструктивный или деструктив- ный? 58 4. Увеличилось ли число лиц, с которыми студенты вступили в конфрон- тацию? 5. Какие проблемы добавились в зону разногласий? 6. Определите возникший мотив. Окончание ситуации Было созвано собрание группы, на которое пришли декан и ректор. После бурного и откровенного разговора было найдено следующее решение. Студен- ты допускаются к сдаче экзаменов. Несданный зачет и экзамен по этому пред- мету они должны будут сдать после окончания сессии. Преподаватель оста- нется тот же. Вопрос о премии курильщикам больше подниматься не будет, но в дальнейшем решение вопросов о стипендиях, наградах и т. п. будет прини- маться при участии представителей студенчества. Прежний староста на эту должность не вернется, но группе предоставляется возможность выдвинуть две-три кандидатуры, и деканат назначит старостой одну из них. И, наконец, в учебном корпусе будут отведены специальные места для курения. В дальнейшем жизнь группы вернулась в нормальное русло. Группа хоро- шо сдала сессию и вновь оказалась одной из лучших групп института. Про- изошла лишь одна потеря: Чертков перевелся в другой институт. Вопросы: 1. Что помогло разрешить конфликт? 2. На какие уступки пришлось пойти обеим сторонам? 3. Каковы итоги конфликта. 4. Принес ли конфликт позитивный результат? Если да, то какой? 5. Насколько справедливы решения, завершившие конфликт? Задание 6. Конкретная ситуация «Дилемма для Ирины». Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала ра- ботать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была прове- дена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской груп- пе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине по- говорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые перио- дически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального ау- дита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам. 59 Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб- ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алек- сей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери кли- ента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудитор- ском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении про- блемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетво- ренности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту про- блему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к ди- ректору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она на- стоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущно- сти действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руково- дство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели созда- вать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосред- ственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы ос- тались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. Вопросы к конкретной ситуации 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объ- ясните и подтвердите фактами. 2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 4. Как бы Вы предложили поступить Ирине в данной ситуации? Литература:1,5,б,7,8,16,17,18,25,28,31,40. 60

Задания:

1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников измени­лась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количе­ство нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петро­ва. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холо­дильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела марке­тинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впер­вые слышит. Возник конфликт.

2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конф­ликтом.

3. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего поведения по разрешению конфликта Посмотри­те на себя со стороны. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

Задание 4. Проанализируйтеситуацию «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подоб­ными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в ауди­торских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежне­му пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для реше­ния было совсем мало .

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым Из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 5. Проанализируйте ситуацию «В чужой монастырь».

«Наша передача подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за ин­тересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в про­грамме принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Ма­рия Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привыч­ным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфет­кой грим с лица и, попрощавшись с теле­журналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом – пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую долж­ность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», – вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на ду­ше скребли кошки. «Ведь это мое по­следнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут – какой им интеpec в восточно-европейских рын­ках?» – подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на са­мом деле.

Месяц назад Андрея – Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе, – назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (сре­ди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». – Эта мысль первой пришла ему в голо­ву, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального ди­ректора S&KC в России – наиболее динамично развивающемся рынке ре­гиона.

«Будут у ребят проблемы с новым ге­неральным, будут», – думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemi­cals приняло решение: главой россий­ского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Коман­да, с которой Андрей начинал – «стро­ил» дистрибуцию, создавал первые сов­местные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присад­ками к машинным маслам и прочей ав­то-химией), – теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспри­мут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Вален­тин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в кото­ром S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах ми­ра вообще и рынке автоприсадок в стра­нах СНГ в частности. Заместитель гене­рального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сей­час он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали имен­но его.

– Если бы Валя захотел – точно стал бы! - горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

– Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в инду­стрии! – урезонивал его коллега.

– При чем здесь индустрия?! Он по-русски – через пень-колоду! Господи, тридцать два года – и генеральный ди­ректор! Смех! – возмутилась Лера из отдела маркетинга.

– Да, Валя его на голову выше – он на любом уровне свободно работает.
А Кьелл этот что? – подхватил кто-то из курильщиков.

– Не Кьелл, а Шелл, – поправил Ва­дик из отдела продаж, любитель «ум­ных» книг про бизнес. – Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

– Ну вот эта «фирма» и даст нам при­курить, будем «бэлэнскоркардами» сте­ны увешивать! – сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое про­фессиональная дистрибуция – рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл – помог ему подняться. Поплавский ни­когда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, лю­ди, на которых можно положиться. Ва­лентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, снос­но говорил по-английски и, что удиви­тельно для бывшего к.т.н. из НИИ, от­лично ладил с людьми – и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отри­цал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Похо­див, как и большинство его сверстни­ков, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показате­лей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал сис­тему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии бы­ли неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инород­ным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация – почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навы­ки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, во­время присягать на верность корпора­тивным интересам и делать массу дру­гих вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементи­руют огромную корпорацию, разбро­санную по городам и весям всех конти­нентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомоль­ское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», – говорил Калинин. Он стремился к осязае­мым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кан­дидаты на пост из «своих», правда, заве­домо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Не­делина, менеджер по московскому реги­ону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных тренингах, всячески проявляла инициа­тиву. Но Маша была не замужем, и Анд­рей боялся, что из-за этого она не смо­жет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших воен­ных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пи­липенко боссам было абсолютно нере­ально. К тому же ему не хватало иници­ативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, навод­нивших корпоративный язык разраста­ющейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед воз­главлял отдел продаж и работал напря­мую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

– В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точ­ки над «и».

– Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

– А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? – пони­мая, о чем пойдет речь, попытался зара­нее смягчить предстоящий разговор, – Андрей.

– Да нет, не могу, жену обещал на да­чу вечером отвезти. – Валентин был уг­рюм и собран. – Я не буду работать с Кьеллом! – вдруг выпалил он.

– С Шеллом, – автоматически по­правил его Андрей. – У них это как «ш» читается...

– Не принципиально, – отрезал Ка­линин. – Значит, со шведским товари­щем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если ска­жу, что, по всей видимости, со мной уй­дут Толик, Федя, ну и часть отдела цент­рального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Са­ша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консал­тингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

– Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим ви­дом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

– Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! – почти прокричал в ответ Калинин.

– Да? А думаешь, ты не варяг для то­го же Ганса? – поддел товарища Анд­рей.

– Ну может быть, не знаю. Но рабо­тать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был со­гласен на все сто, но решение уже при­нято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европей­ского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора ус­пеха, time-to customer ratio... Валя, ко­нечно, тоже сделал «правильную» пре­зентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

– Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее зако­нам! Думаешь, мне этот цирк с презен­тациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

– Андрей, извини, но когда время тратится впустую… – попытался возра­зить Валентин.

– Да не совсем впустую, – остано­вил его Андрей. – Ты просто не хо­чешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый ком­сомольский энтузиазм! Пока не загово­ришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них на­всегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпо­ративных стандартов – подчас игра на традиционных совещаниях в Вене да­валась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего ро­да стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функ­ционировать. Это надо принять – или уйти. Уже который год он пытался вдол­бить эту мысль Калинину, но тот, к не­изменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

– В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, – отрезал Калинин. – А к ком­сомольскому энтузиазму, как ты выра­зился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

– Ну как знаешь, это твое решение, – устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! – с раз­дражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». – Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, произ­водство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду – придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варша­ву еще лететь – вот где конь не валял­ся, там пахать и пахать... Однако в моз­гу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добравшись до дома к ужину, Андрей по­лез в портфель за спасительным то­матным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому ?

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какие виды конфликтов представлены в данной ситуации, охарактеризуйте их.

2. Какие стили разрешения конфликта применяются Поплавским и Калининым?

3. Дайте оценку поведения Поплавского и Калинина.

4. Почему шведское руководство назначает на место Поплавского иностранца?

5. Спрогнозируйте модели развития ситуации (оцените положительный и отрицательный эффект для организации):

Калинин все-таки становится руководителем компании (Поплавский продвигает его кандидатуру);

Калинин остается работать в компании под руководством шведа;

Руководит компанией швед, Калинин увольняется.

6. Выберите оптимальную модель развития ситуации и обоснуйте свой выбор.

7. Как разрешить конфликт Поплавскому? Что делать с Калининым?

9. Какие мероприятия понадобятся в компании после реализации выбранной вами модели?

1. Понятие конфликта. Классификация конфликтов, их характеристики.

2. Характеристика побудительных сил возникновения конфликтов.

3. Причина и повод конфликта. Конфликты взаимодействия.

4. Управление конфликтной ситуацией.

5. Стили разрешения конфликтов.

6. Алгоритм выхода из конфликтной ситуации.

Ответьте на вопросы:

1. Назовите этапы конфликта как процесса.

2. Можно ли навсегда исключить из жизни организации конфликты и стрессы?

3. Какие причины возникновения конфликтов в организации вы знаете?

4. Сопротивление нововведениям в организации как конфликт и методы его преодоления.

5. Каковы позитивные и негативные последствия конфликтов?

Задание:

Конкретная ситуация.

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным, Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Тест:

«Ваш стиль разрешения конфликтов».

Стиль, набравший наибольшее число баллов – Ваш стиль разрешения конфликтов.

1. А – бывают случаи, когда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение проблемы.

Б – Вместо того, чтобы обсуждать проблемы, по которым наши мнения расходятся, я постараюсь подчеркнуть те моменты, с которыми мы оба согласны.

2. А – я стараюсь найти компромиссное решение.

Б - я стараюсь учитывать все интересы – и его(ее), мои.

3. А – я обычно стою на своем.

Б – я мог бы постараться удовлетворить интересы другого человека и сохранить наши отношения.

4. А – я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – иногда я приношу в жертву свои желания в угоду желаниям другого человека.

5. А – я постоянно ищу помощь других людей при выработке решения.

6. А – я стараюсь избежать неприятностей для себя.

Б – я стараюсь, чтобы моя позиция победила.

7. А – я стараюсь отложить вопрос до того, как я смогу его хорошо обдумать.

Б – я могу отказаться от некоторых моментов в обмен на другие.

8. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я стараюсь сразу же и в открытую выявить все интересы и проблемы.

9. А – я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться

Б – я предпринимаю некоторые попытки, чтобы решение было такое, как надо мне.

10. А – я тверд в достижении свих целей.

Б – я стараюсь найти компромиссное решение.

11. А – я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.

Б – я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека, что может вызвать спор.

12. А – иногда я избегаю высказывать то, что может вызвать спор.

Б – я готов согласиться с некоторыми утверждениями другого человека, если он согласиться с некоторыми моими.

13. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я настаиваю на выполнении своих требований.

14. А – я расскажу человеку, как я вижу ситуацию, и попрошу его сделать то же самое.

Б – я постараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.

15. А – я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека и сохранить наши отношения.

Б – я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.

16. А – я постараюсь не задеть чувства другого человека.

Б – я постараюсь убедить другого человека в достоинствах моей позиции.

17. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.

18. А – если это сделает других людей счастливыми, я мог бы позволить им утвердить эту точку зрения.

Б – я готов принять некоторые утверждения из утверждений другого человека, если он согласиться принять некоторые из них.

19. А – я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.

Б – я стараюсь отложить вопрос до того, как я его хорошо обдумаю.

20. А – я постараюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б – я постараюсь найти хорошее соотношение выигрыша для каждого из нас.

21. А – в предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого человека.

Б – я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А – я стараюсь найти решение, которое было бы чем-то средним между его и моими требованиями.

Б – я настаиваю на моих требованиях.

23. А – я чаще всего забочусь об удовлетворении пожеланий всех сторон.

Б – иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за принятие решения.

24. А – если позиция другого человека кажется мне очень важной, я могу пойти навстречу, чтобы удовлетворить его требования.

Б – я стараюсь склонить его к компромиссу.

25. А – я стараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.

Б – в предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого человека.

26. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я почти всегда забочусь об удовлетворении всех сторон.

27. А – иногда я избегаю высказывания таких утверждений, которые могли вызвать спор.

Б – если это сделает других людей счастливее, я мог позволить им утвердить свою точку зрения.

28. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я обычно ищу помощи у других для выработки решений.

29. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться.

30. А – я стараюсь не задеть чувства других людей.

Б – я всегда делюсь проблемой с другим человеком, чтобы мы могли вместе над ней работать.

Тема 14. Основные понятия стратегического менеджмента.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

1. Характеристика основных методов и моделей стратегического менеджмента: SWOT – анализ, PEST – анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси.

Задание 1.

Конкретная ситуация.

«АквариусСистемсИнформ»

Пионер российского компьютерного производства (сборке) фирма «АквариусСистемИнформ» в апреле 1995 г. Объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пора, пока не сложатся предпосылки для возраста в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. Было очень много восторженных отзывов и лесных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволили производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличилась до 75 тыс. К весне 1991 г. Завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. На заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. Составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным покатом акций.

Задание к конкретной ситуации:

Используя матрицу SWOT, сначала индивидуально, а затем в малых группах заполните ее квадраты. Затем подведите итоги по проведенному анализу.

Рис.1 Матрица SWOT

Тема 17. Групповая динамика .

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

1. Характеристика личности человека. Личность и группа.

2. Групповая динамика.

3. Команда, командообразование.

4. Групповые роли. Роли руководителя (по Минцбергу) в системе управления.

5. Личность руководителя. Качества менеджера.

Задание 1:

Изучив классификации ролей руководителя Г. Минцберга, самостоятельно заполните таблицу. Рассмотрите ролевое поведение руководителя как лидера организации.

Задание 2.

Конкретная ситуация.

Управленческая команда в компании.

В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой компании, должен был встречаться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края пропасти».

Ниже приводится характеристика членов управленческой компании Бориса, собравшихся на заседание к 11:00. Владимир – 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной аудиторских компаний «большой шестерки». Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена – 45-летняя сестра Бориса – руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.

Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы и связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.

Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.

Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в это году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать.

Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.

Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.

Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличивать цены прямо сейчас?

Николай и Владимир : Да!

Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.

Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то, принимаю во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.

Владимир: Тогда мы должны известит дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.

Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.

Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?

Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены.

Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?

Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.

Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.

Елена: Меня беспокоит, что мы поднимем цены в середине сезона продаж.

Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.

Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.

Елена: Я не знаю. (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.

Владимир : Но это стоит сделать.

Николай: Посмотрите, в наших письмах мы сможем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?

Елена (опять пожимает плечами).

Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.

Елена: не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличивать, но меня это беспокоит.

Владимир: Бизнес – это принятие трудных решений. За это нам и платят.

(Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все – на Бориса.)

Вопросы к части I конкретной ситуации:

1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.

2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?

3. Как вы поступили бы на их месте?

Консультант (спокойно): я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если Вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.

Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.

Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом Вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что Вы решаете проблему наиболее эффективным способом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил) Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)

Елена: Вот это я и имела в виду.

Владимир: (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.

Николай : У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения…

Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня.

Консультант : А почему бы не подключить к этому людей Елены?

Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу. И пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить лидеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.

Владимир: Я думаю, что по крупным заказам а всем надо работать индивидуально по телефону, а не небольшим заказам разослать письма.

Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.

Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен – это серьезно дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.

Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)

Борис: Хорошо, сможете ли ы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.

Вопросы к части II конкретной ситуации:

1. Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы вы назвать первое решение «ограниченным»?

2. Могла бы управленческая команда Бориса приять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ.

3. Можно ли сказать, что в части I управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему?

4. Что консультант заметил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять?

5. Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?

.
В результате изучения данной темы студент должен знать понятие конфликтной ситуации и конфликта, виды конфликтов, их классификацию, признаки конфликтной ситуации, причины конфликта. Иметь представление о структурных и межличностных способах управления конфликтами. Знать рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций и управлению конфликтами

Студент должен знать, что различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация .

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликт а: субъекты или оппоненты , а также предмет спора или объект конфликта.

Итак, определим, что конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта :

• 
  наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
• 
  неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
• 
  желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

1. 
   способа разрешения : антагонистические и компромиссные ;
2. 
   природы возникновения : социальные , организационные , эмоциональные или личностные .
3. 
   направленности воздействия : вертикальные и горизонтальные
4. 
   степени выраженности : открытые , скрытые .
5. 
   количества участников : внутриличностные , межличностные и межгрупповые .

• 
  ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• 
  различия в целях;
• 
  взаимозависимость заданий;
• 
  плохие коммуникации;
• 
  различия в представлениях и ценностях;
• 
  различия в манерах поведения и жизненном опыте ;
• 
  различия в уровне образования;
• 
  низкое качество документов, работ или продукции;
• 
  отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
• 
  некомпетентность;
• 
  низкая культура поведения.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами . Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- Внутриличностные ;

- Структурные ;

-Межличностные.
Вопросы для обсуждения к изучению темы 3.4:

1. Дайте определение следующим понятиям: конфликтная ситуация, конфликт, объект и субъект конфликта.

2. Назовите основные причины конфликтов.

3. Перечислите этапы развития конфликта.

4.Что относится к элементам конфликтной ситуации?

5. Какие методы разрешения конфликтов существуют?

6. Назовите возможные последствия конфликтов в организации.
Основные категории и понятия темы:

конфликт конфликтная ситуация

участники конфликта оппонент

предмет спора компромисс

конкуренция агрессия
Практическое занятие по теме 3.4.

1. Ответы на вопросы для обсуждения

2. Выполнение практических заданий.

Задание 1. Сказкотерапия конфликтного поведения

Цель: Мотивационный анализ и альтернативное разрешение конфликтных ситуаций русской народной сказки «По щучьему веленью»; совершенствование владения техникой психодрамы.

Процедура: Участники группы (один продолжая другого) припоминают сюжет известной сказки, определяют предмет (что?) и стороны (кто?) каждого конфликта (их минимум 12), анализируют наиболее типичные по схеме:

Почему? (причины конфликта).

Как? (стратегия и тактика конфликтного поведения сторон).

Зачем? (цели, интересы, выгода («исходы») сторон).

Затем участники предлагают и инсценируют наиболее остроумные альтернативные способы разрешения этих конфликтов.

Задание 2. "Анализ конфликтной ситуации"

Прочитайте представленную ниже ситуацию "Случай в компании". Проанализируйте согласно предложенной в таблице схеме конфликтную ситуацию . Результаты анализа представьте в таблице.

Анализ компонентов конфликтной ситуации

Ситуация для анализа "Случай в компании".

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой человек (25 лет) с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме, пообещал выполнить его в кратчайшие сроки - к 16.00 этого же дня и официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

В 16.00 работа не была готова.

Прошел час. Клиент непрерывно звонил по телефону.

Но на раздраженный вопрос руководителя: «Сколько же можно?!», - Мария Ивановна спо­койно ответила: «Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у Вас на столе».

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще не увенчались успехом, т.к. один из них сослался на более низкую квалификацию, а второй заявил, что кроме Марии Ивановны никто из персонала не сможет сделать работу столь крупного клиента на должном уровне.

Начальник отдела сорвался, позволив себе гневные высказывания в их адрес , а затем покинул помещение.

На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки и едва слышное замечание: «Вот так-то, босс!».

Задание 3. «Управление конфликтами»

Дилемма для Ирины .

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она нача­ла работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руково­дителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете . Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подоб­ными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в ауди­торских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руко­водство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она пони­мала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежне­му пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для реше­ния было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации

1. 
   Какого типы конфликты имеют место в ситуа­ции? Объясните и подтвердите фактами. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

1. 
   Имеются ли в конфликтные ситуации других уровней ? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
2. 
   Какой стиль разрешения межличностного конфликта был ис­пользован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
3. 
   Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

3. Выполнение тестов.

К каждому заданию дано несколько ответов, из которых только один

верный. Выберите верный, по вашему мнению, ответ.

1. Конфликт в организации - это

а) конфликты между субъектами социального взаимодействия, возникающие внутри организации

б) конфликты между субъектами социального взаимодействия, возникающие внутри организации и за ее пределами

в) конфликты между руководством организации и ее сотрудни­ками

г) конфликты между различными структурными элементами организации

д) конфликты по поводу организационной структуры коллектива

а) конфликты между структурными подразделениями

б) конфликты, связанные с изменением организационной струк­туры

в) конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации

г) конфликты, в основе которых лежат причины, отражающие ста­новление и этапы развития коллективов внутри организации

д) конфликты, возникающие на основе нарушения принципа справедливости или целесообразности в распределении огра­ниченных ресурсов

а) компромисс

б) сотрудничество

в) консенсус

г) противостояние
4. Найдите соответствие

5. Особый вид взаимодействия между людьми, выражающийся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей - это

а) конфликт

б) конфликтная ситуация

в) инцидент

г) эскалация

д) причина конфликта
6. Конкретная ценность, к обладанию которой стремятся проти­воборствующие стороны - это

а) предмет конфликта

б) причина конфликта

в) объект конфликта

г) повод конфликта
7. Реальная или воображаемая проблема, которая подлежит реше­нию и становится причиной конфликтной ситуации - это

а) предмет конфликта

б) объект конфликта

в) повод конфликта

г) инцидент

д) постконфликный синдром

а) субъективные и объективные;

б) горизонтальные, вертикальные, смешанные;

в) материальные, статусно-ролевые и духовные;

г) кратковременные, быстротечные и длительные;

д) конструктивные и деструктивные

а) начало открытого конфликтного взаимодействия

б) развитие открытого конфликта

в) разрешение конфликта
10. Стиль поведения в конфликтах, который характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и прилагать активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как и пойти навстречу оппонентам

а) приспособление (уступка)

б) уклонение (уход)

в) конфронтация (принуждение, борьба, соперничество)

(доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

Рекомендуемая дополнительная литература:

1. Управленческая психология: Учебник / Д.М. Рамендик. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: Форум, 2010. - 256 с. (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

2. Управленческая психология: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 352 с доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

3. Психология менеджмента: Учебное пособие / Э.В. Островский; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 240 с. (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)
б) дополнительная литература:

1. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб: Речь, 2010. - 319 с (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

2. Организационная психология: Учебник / Под общ. ред. А.Б. Леоновой. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 429 с.: (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)
в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы

1.Информационный бизнес портал

http://obiznese.com/load/obiznese.com/load

2.Психология управления персоналом. http://psihologiya-upravleniya.ru/ psihologiya-upravleniya.ru

3.Социология, психология, управление. http://soc.lib.ru/soc.lib

4.Статьи по психологии. http://www.psyarticles.ru/psyarticles.ru

5.Управления персоналом. Библиотека статей psyfactor.org

Приложение 1
Примерные вопросы для оценки качества освоения дисциплины

(экзамен)

1.Дайте определение понятия психология. В сущность науки психологии.

2.Что является предметом психологии. Изобразите схематически основные виды психических состояний, свойств и образований, процессов.

3. Раскройте сущность психических образований

4.Какую роль в становлении личности играют психические процессы, раскройте их сущность

5.Раскройте особенности влияния на поведение человека психических свойств и состояний.

6.Какие вопросы и проблемы решает управленческая психология, раскройте определение понятия

7.Назовите и раскройте объекты управленческой психологии

8.Назовите и приведите примеры проблем решаемых предметом управленческой психологии.

9. Что такое трудовой потенциал личности, дайте характеристику ключевых качеств трудового потенциала

10.Что следует понимать под качественными характеристиками персонала

11.Что понимается под личностными ресурсами, раскройте особенности психических свойств личности применительно к управленческой психологии.

12.Какие черты характера являются основополагающими для сотрудников.

13.Что понимают под мотивацией поведения? Как соотносятся потребности и мотивы?

14.Расскажите о пирамиде потребностей А. Маслоу. Какие слабые стороны этой концепции вы можете отметить?

15.Каковы основные положения двухфакторной теории Ф. Герцберга?

16.Чем теория ERG отличается от концепции А. Маслоу?

17.Какие типы потребностей выделяются в теории Д. Макклеланда? Как вы думаете, какие потребности должны превалировать в личности руководителя компании?

18.Назовите требования, которым должны удовлетворять цели производственной деятельности согласно теории постановки целей.

19.Расскажите о теории ожидания. Какие практические рекомендации из нее следуют ?

20.Дайте определение организации и группы, в чем состоит отличие.

21..Раскройте классификацию групп, приведите примеры, дайте краткую характеристику.

22.Раскройте на примерах причины вхождения людей в группы

23.Раскройте основные типы организаций, дайте им характеристику.

24.Назовите факторы, влияющие на развитие рабочих групп и организаций

25.Что такое команда? Каковы отличительные черты команды от группы.

26.Какие стадии проходит команда в период своего создания. Изобразите схематически сущность каждой стадии.

27.В каких случаях использование команды наиболее эффективно.

28.При каких условиях командная работа может оказаться неэффективной.

29.Какие факторы определяют предпочтения работы в команде ли группе

30.Какое влияние оказывает численность членов команды на эффективность ее работы

31.Что такое «лица команды», какова их сущность

32.Изобразите схематически условия, необходимые для успешной работы руководителей.

33.Что такое функциональные и командные роли.

34.Дайте характеристику различных типов лидеров

35.Дайте определение понятия управление.

36.В чем заключается отличие в понятиях «Руководство» и «Лидерство»

37.Изобразите схематически отличительные особенности руководителя и лидера. Определите ключевое отличие.

38.Каковы различия в правах и обязанностях руководителя и лидера.

39.Назовите общие черты руководства и лидерства, изобразите их схематически.

40.Какие типы лидерства определяются в зависимости от масштабов деятельности

41.На какие группы делятся руководители в зависимости от предпочитаемого характера действий.

42.Какие группы личностно-деловых качеств руководителя можно выделить. Обоснуйте такое деление

43.Какую роль играют личностные качества руководителя, раскройте их сущность.