Определение готовности к изменениям. Управление персоналом в условиях организационных изменений Подходы к изменениям

Что подразумевается по словом «компетенция»? Работника, который успешно справляется со своими обязанностями, отличает от менее успешного коллеги целый ряд факторов. Это личные качества, мотивы, опыт, поведение. То есть индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогают эффективнее выполнять определенные действия. Таким образом, совокупность «компетенций» определяет «компетентность» данного специалиста в своей деятельности. Конечно, лучше всего, компетентность определит практика. Для этого и существует испытательный срок при приеме на работу. Однако менеджеры по подбору персонала используют специальные приемы, позволяющие с той или иной степенью точности. Определить на этапе собеседования владеет ли кандидат необходимыми компетенциями.

Всего в специальной литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком, достаточно 8-10. Вот некоторые распространенные компетенции:

· Самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей. Источник инициативы – внутреннее «я», а не внешние обстоятельства.

· Коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты.

· Умение работать в команде – желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь в группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.

· Ориентация на достижение/результат – способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.

· Коммуникабельность – умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника.

· Готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к различным ситуациям без потерь эффективности.

· Способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение знаниями, умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения.

· Планирование – способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.

· Стрессоустойчивость – стабильность при работе в условиях недостатка времени и /или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в экстремальных или кризисных ситуациях.

· Организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы людей и реализовывать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности.

· Делегирование – умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подсиненными или коллегами.

Набор «компетенций», необходимых для уровня «компетентности» будет различаться.

1. В зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут развиваться. Например, для рядовых специалистов (инженеров, монтажников, программистов) будут важны такие компетенции как исполнительность, нацеленность на результат, ориентация на качество. А для топ-менеджеров важнее лидерские качества, стратегическое планирование.

2. В зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, менеджерам продаж необходима коммуникабельность, навыки аргументации, ведения переговоров. Менеджеры по персоналу должны уметь задавать открытые вопросы, исследовать мотивацию сотрудников и кандидатов, разрабатывать механизмы повышения мотивации в духе корпоративной культуры.

Среди наиболее «популярных» компетенций: ответственность, клиент-ориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде. Для каждого работодателя важен свой набор компетенций сотрудников. В крупных фирмах составляется модель компетенций. Как правило, основные требуемые компетенции указываются в объявлении о свободной вакансии. Конечно, список компетенций – не сами требования к определенной позиции, куда входят опыт, стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т.д.

Для того, чтобы оценить на собеседовании заданный набор компетенций, менеджер по персоналу задает вопросы, ответы на которые позволяют выявить поведение кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Арлин С.Хирш (Arlene S. Hirsh), в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры», приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям.

Итак, расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу в стрессовых ситуациях.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. отчитались о хорошей сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

11. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

12. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

13. использовали свои личные качества для достижения цели.

14. Общались с разозленным клиентом.

15. Представили успешное решение или проект.

16. Преодолели сложное препятствие.

17. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

18. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

19. Выиграли или потеряли важный проект.

20. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

21. Выбрали неправильное решение.

22. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

23. Отвергли хорошую работу.

24. Были отстранены от работы.

Например, сотруднику или кандидату задается вопрос:»Что вы сделали, когда клиент задал вопрос, выходящий за рамки вашей компетенции?» Возможными вариантами ответа будут: «ответил, предполагая, что знаю правильный ответ», «отказался помочь и порекомендовал более компетентного сотрудника». «сказал, что это не важно». Каждый ответ получает свою численную оценку по шкале соответствия той или иной компетенции в рамках действующей модели компетенций. В результате ключевые компетенции специалиста можно оценить количественно.

Естественно, такие оценки могут существовать только в рамках действующей в компании модели компетенций, если оценки даются согласно определенным и ясным критериям, по четкой шкале. Сравнение таких оценок, сделанных в различных компаниях, по меньшей мере некорректно.

Однако, одним из принятых метолов оценки деловых качеств специалиста является служебная характеристика, где в произвольной форме оцениваются те или иные качества или компетенции. Например: «Обладает достаточным опытом работы и практическими знаниями, успешно сочетает работу с самообразованием, к работе относится добросовестно, но многие вопросы не может решать самостоятельно, нуждается в подсказках и указаниях. Проявляет достаточное упорство, чтобы довести дело до конца».

Задание: ответьте на 25 самых популярных вопросов по компетенциям. Вспомните аналогичные ситуации в своей жизни, оцените свое поведение как конструктивное или неконструктивное.

И, наконец, чего же ждет работодатель от собеседования?

На самом деле, есть 3 вопроса, на которые работодателю надо найти однозначный ответ в максимально сжатые сроки:

1) Может ли человек решить поставленные перед ним задачи?

Ответ на этот вопрос модно найти в опыте человека (если уже решал подобные задачи, то шанс успеха намного выше), в резюме в целом и в серии интервью (телефонных и личных). Это все определяет потенциал человека. Возможность его хорошей работы.

Более важный ответ на второй вопрос:

2) Будет ли этот человек решать восставленные перед ним задачи?

А вот это уже никак не угадаешь. Прошлый опыт повышает шансы на успех, но все равно это игра в рулетку. Но самый главный третий вопрос?

3) Будет ли этот человек решать поставленные перед ним задачи постоянно и без жесткого руководства ?

Ответа на этот вопрос никак не получить, кроме как попробовав человека в реальной деятельности.

В Воронеже в рамках VI Воронежского промышленного форума состоялся круглый стол «Управленческие кадры для инновационной экономики», модератором которого выступил директор Центра подготовки управленческих кадров ВГУ, профессор Владимир Эйтингон. Организаторами мероприятия стали: ГБУ «Центр кластерного развития Воронежской области» (Департамент промышленности и транспорта Воронежской области), Центр подготовки управленческих кадров ВГУ, ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (Департамент экономического развития Воронежской области). Информационным партнером в стречи выступил портал Rabota.ru . В рамках встречи обсуждали вопросы профессиональной подготовки кадров в условиях быстро изменяющейся бизнес-среды.

Окружающий нас мир каждый день претерпевает изменения. Вместе с ним должен меняться каждый из нас. Аналогичная ситуация происходит и в бизнес-среде. Сегодня управление предприятием или его подразделениями - это управление изменениями. Поэтому квалификация руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования предприятия. Старые методы уже не работают. Нужны изменения и в технологиях по работе с персоналом. По мнению Владимира Эйтингона, ключевая компетенция руководителя - это готовность к изменениям: «Современных управленцев можно разделить на три типа. Первый - это опытные успешные руководители, занимающиеся управлением не один десяток лет, но не всегда готовые к переменам. Второй - управленцы, получившие закалку в 90-х годах прошлого века, более гибкие. И, наконец, третий - молодые специалисты, которым, зачастую не хватает знаний и практических навыков. Но именно с ними и связано будущее нашей страны. Поэтому сейчас так важны системы подготовки и переподготовки кадров, причем не только государственные, но и корпоративные». В качестве примера Владимир Наумович привел успешный опыт подготовки управленческих кадров, реализованный на ОАО «Минудобрения». Более подробно о системе развития профессиональных компетенций на своем предприятии рассказал Юрий Мартынов, директор Высшей школы организаторов производства при ОАО «Минудобрения»: «На ОАО « Минудобрения » более 10 лет действует многоуровневая система развития профессиональных компетенций всех категорий работников , начиная от рабочих различный специальностей и до высшего звена управления. Особое место в этой работе занимает подготовка действующего резерва управленческих кадров. Особенностями многоуровневой подготовки являются : индивидуальный подход к слушателям ; возможность получения дополнительных консультаций по проблемам рабочего места ; высокий удельный вес тренингов , деловых игр и других активных методов освоения программы . Данный подход вытекает из стратегии предприятия , которая исходит из модернизации существующих производств и открытие новых , использования новых современных технологий , в том числе энергосберегающих , подготовки квалифицированных специалистов . Развитие профессиональных компетенций по каждому уровню работнико в определяется исходя из уровня решаемых задач : для топ - менеджеров - овладение высшим уровнем квалификации , вплоть до защиты диссертаций на получение ученой степени (например , кандидата наук ), форма обучения коучинг ; для руководителей цехов , отделов , управлений - развитие навыков формирования инновационного потенциала персонала , форма обучения семинары по 42 часовой подготовке ; ля резерва управленческих кадров - формирование навыков профессионального менеджера , высокого уровня компетентности в работе по 500 часовой программе профессиональной переподготовки ; для рабочих основных профессий , слесарей КИП и А , слесарей -р емонтников , электромонтёров , аппаратчиков - понимание своего места и роли в процессе производства минеральных удобрений , активное вовлечение в процессы СМК (системы менеджмента качества ). При таком подходе мы формируем не только профессиональные компетенции , но и реализуются проблемы мотивации работников , а именно : п онимание стоящих перед предприятием стратегических и текущих целей и возникающих при их достижении проблем ; формирование ощущения своей принадлежности к предприятию и увязывание с ним свои личные интересы ; принятие выдвигаемых предприятием ценностей и корпоративных интересов ; вовлечение в процессы производства и привитие чувства ответственности за экономические результаты , успех и неудачи в деятельности предприятия . Результатом данного подхода является то , что более 40 процентов всех ключевых позиций в руководстве предприятия , например , заместитель директора по транспорту , заместители главного инженера , заместитель начальника производственного отдела и отдела развития , начальники цехов и др . занимают работники , прошедшие данную подготовку . Особое внимание мы уделяем подготовке основного звена производственной деятельности - квалифицированным специалистам , мастерам и рабочим , именно ими осваиваются новые современные технологии , в том числе энергосберегающие , обеспечивается соответствие установленным требованиям международных стандартов качества . По результатам обучения все , в том числе и рабочие , готовят письменную итоговую работу . Основное требование при этом - инновационность и эффективность . Сущность данной работы заключается в том , чтобы непосредственные исполнители всех планов деятельности руководства предприятия могли со своих позиций внести предложения по целому ряду направлений стратегии предприятия . Мы используем и такую форму организации обучения как « Школа профессионального мастерства », « Школа мастера », « Высшая школа организаторов производства ». Основные рекомендации и предложения , как правило , оформляются в виде организационно - технических мероприятий или передаются в созданный на предприятии Центр технического развития . До 70 процентов предложений так или иначе внедряются в производственные процессы , а экономический эффект от этих предложений исчисляется миллионами рублей» .

Семен Харитон, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора ООО «Инвестиционная палата» (г.Воронеж) отметил, что человеческий капитал воплощен в самом человеке и является источником или будущих доходов, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе : « Человеческий капитал - это запас знаний, навыков, умений и др. Всё это есть у каждого человека и может использоваться им в производственных либо потребительских целях. В узком смысле под инвестициями в человеческий капитал понимаются затраты на образование и производственную подготовку, т.к. именно они представляют собой специализированный вид деятельности по формированию знаний, навыков и умений». Подчеркнул значимость инвестиций в человеческий капитал Павел Ковалев, в.и.о. директора ГБУ «Центр Кластерного Развития Воронежской области»: «Воронежская область является одной из самых инвестиционно привлекательных в Центральном федеральном округе. У региона прекрасное географическое расположение, богатые природные ресурсы, большой инновационный потенциал. Однако когда в нашу область заходят крупные игроки, они зачастую сталкиваются с проблемой кадрового дефицита, что, несомненно, тормозит процесс экономического развития региона. Это одна из важнейших проблем, которая должна быть решена в самое короткое время». Частью обсуждения стал вопрос о повышении квалификации руководителей высшего звена. Валентина Бучина, руководитель ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (ДЭР ВО) рассказала о реализации Президентской программы подготовки управленческих кадров на территории Воронежской области: « Основные цели и задачи ГБУ ВО «ВРРЦ»: реализация Государственного плана подготовки управленческих кадров (Центр подготовки управленческих кадров ВГУ), содействие реализации инвестиционных и инновационных проектов, поддержка наиболее значимых направлений реформирования региональной экономики с целью повышения ее конкурентоспособности, укрепление экономических связей между российскими и зарубежными организациями. Наша организация строит свои отношения с государственными органами, другими предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах на основе договоров, соглашений, контрактов; ведет постпрограммную работу с выпускниками президентской программы, организуя: семинары, тренинги, мастер-классы; участвует в международных и межрегиональных проектах. Так, на базе Ресурсного центра при поддержке АНО «Японский центр» (г. Москва) действует «Центр делового партнерства с Японией». Если говорить о приоритетном направлении деятельности на 2013-2015 гг., то это вовлечение в процесс привлечения российских предприятий к проведению стажировок выпускников Президентской программы, обмен специалистами. Этой весной, а именно, с третьего по пятое апреля 2013 года, в Воронеже пройдут отборочные семинары на стажировку в Германии по следующим форматам: « Энергоэффективность» (альтернативные источники энергии, энергосбережение), « Аграрный сектор» (растениеводство, животноводство, лесное хозяйство и др.), « Здравоохранение» (кроме стоматологии и фармацевтической промышленности). Подать заявки на участие в проекте можно, обратившись в офис ГБУ ВО «ВРРЦ»».

Проблему низкой производительности труда и неэффективно организационного управления обозначил Михаил Матвеев, кандидат экономических наук, доцент Воронежского государственного университета. Решение сложившейся ситуации он видит в реинжиниринге бизнес-процессов: «Причин необходимости проектирования и анализа бизнес-процессов множество: выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ; отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, нечеткая или неэффективная структура бизнес-процессов; неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации; избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между подразделениями; размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом; концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий; система оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому. В свою очередь, в ариантов реализации реинжиниринга всего лишь два: п ривлечение консалтинговой компании и обучение собственного персонала».

Формулу современного эффективного менеджера представила Ольга Тарасова, директор образовательных программ Института менеджмента, маркетинга и финансов: «Чтобы быть успешным, надо учиться на протяжении всей жизни, иметь желание совершенствоваться в управленческом мастерстве, быть новатором, постоянно искать новые возможности. Проблему нехватки кадров для инновационной экономики мы видим в оторванности современного бизнес-образования от жизни. Изменить сложившуюся ситуацию возможно. Необходимо изменить ориентированность учебных программ, сделав акцент на конкретных проблемах и практических занятиях; осваивать навыки управления на работе, а не в аудитории; уйти от кейсов, сделав обращение к текущей действительности слушателя; применять полученные знания на практике уже в процессе обучения (принцип: сделай-посмотри); допускать к преподаванию только лиц с опытом руководящей работы. Главным результатом такого подхода должны стать реальные изменения в рабочем контексте слушателя. Менеджер новой формации - это рефлексирующий практик с активной критической вовлеченностью!».

Подводя итоги мероприятия, участники круглого стола признали, что без создания и внедрения инновационных технологий в образовательной среде невозможно решить проблему нехватки специалистов в области разработки наукоемкой продукции предприятий.

Надежда Бредихина

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Джек Траут

Тренинг будет полезен: руководителям, планирующим внедрение изменений в своём подразделении.

Результаты тренинга для компании: повышение готовности менеджеров к изменениям и способности работать продуктивно в таких условиях.

Результат для участников: осознанное понимание происходящего в период изменений и умение управлять изменениями для получения запланированных результатов.

Цели тренинга

Выработать системный подход в управлении изменениями
Отработать основные управленческие навыки, связанные с управлением изменениями
Повысить личную гибкость участников и их готовность к переменам
Передать алгоритм эффективного управления изменениями

Программа тренинга

1. Оценка перспектив изменения

Определение потребности в изменении.
Критерии необходимости проведения изменений.
Оценка вероятности реализации изменения.
Формула изменения.

2. Цель изменения

Формулировка цели изменения.
Ресурсы для достижения цели.

3. Готовность людей к изменениям

Организационная культура и её влияние на гибкость компании и персонала.
Ключевые компетенции менеджера для продуктивной работы в условиях изменений.
Собственная готовность к переменам: замеряем гибкость.
Причины неготовности людей к изменениям: зона комфорта и зона риска. Ментальные барьеры, психологические факторы.

4. Процесс внедрения изменения: подготовка к изменению, внедрение и закрепление изменения

Основные этапы внедрения изменений.
Получение поддержки Ваших идей на начальном этапе: основные способы «продажи» идеи изменений: вовлечение, эффективная аргументация, story-telling.
Анализ поля сил Курта Левина. Замер уровня сдерживающих сил. Технология сдерживания противодействия и негативных реакций персонала.
Требуемые навыки управления и лидерства для внедрения изменений.
Мониторинг внедрения изменений.

5. Философия менеджмента изменений

Три подхода при внедрении изменений: силовой, стимулирующий, вовлекающий. Что выбрать?
Приверженность и вовлеченность персонала – насколько нужны для пользы дела? Управление интересом.

6. Стратегии внедрения непопулярных изменений

4 стратегии непопулярных изменений: их преимущества и недостатки.
Факторы, влияющие на выбор стратегии.
Когда стоит применять?

7. Мастерская – «Моё изменение от А до Я».

Формы работы: Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику. Включает мини-лекции, решение практических задач, решение кейсов ролевые и ситуационные игры, дискуссии, просмотр и анализ видео-роликов. Каждый участник получает набор методических материалов.

Каким бы ни был бизнес, его успешность определяют ключевые люди, которые в нем задействованы. Конечно, каждый из работодателей надеется собрать ту самую команду профессионалов, которая будет делать их бизнес эффективным, прибыльным и конкурентоспособным. Возможно, многие считают, что личные характеристики, которые мы указываем в резюме , никого не интересуют, но как раз их и оценивают в первую очередь работодатели.

Чем больше и шире деятельность компании, тем больше требований будут предъявлять к сотрудникам. Обычно подбор кадров в таких компаниях являет собой индивидуальный и тщательно подготовленный процесс. Готовность многих компаний обучать молодых специалистов, конечно, увеличивает шансы тех, кто, возможно, и не обладает необходимыми опытом и знаниями. Но с точки зрения корпоративной культуры и ценностей компании, на вопрос, кого компания хочет видеть в своей команде, ответ будет следующим: при оценке потенциала акцент в первую очередь работодатель будет делать на личные качества будущего сотрудника.

Естественно все вожделеют найти, так называемых, идеальных кандидатов. Таких, которые хотя бы на 95% будут соответствовать требованиям, предъявляемым компанией. Но все мы с вами прекрасно знаем, что идеальных кандидатов не бывает, и поэтому в основном при подборе делаем акцент на перспективу , то есть возможности работника в будущем, во время адаптации и при определенном обучении.

Если говорить о качествах, которые хотят видеть работодатели в своих будущих сотрудниках, определенно они будут отличаться, зависимо от потребности конкретного бизнеса, должности, задач и функций - не получится, как говорится, построить всех под одну линейку. Но все же, есть определенные качества, без которых просто никуда, и в любом случае, компания будет обращать на них внимание.

Попробуем определить самые основные из них.

Пунктуальность, управление временем

Организация и правильное распределение своего времени, на работе или в жизни, — важная черта для любого сотрудника. Пунктуальность — это то, что в первую очередь покажет вас с хорошей или плохой стороны. И будьте уверенны, если вы опоздали на собеседование, и не предупредили, что опаздываете, это однозначно снизит ваши шансы получить работу. Какой бы ни была ситуация, если вы понимаете, что не успеваете, постарайтесь предупредить об этом будущего работодателя, сейчас для этого есть много различных средств, и отговорка в стиле - я потерял номер, не пройдет.

Если вам уже назначена одна встреча, а вам впритык назначают следующую встречу, нужно понимать, что вы можете не успеть, лучше её перенести на другое время или даже на другой день. Планируйте свое время правильно и с запасом, потому что лучше не опаздывать. Ваше умение управлять временем покажет работодателю, насколько оперативно и своевременно вы будете выполнять задачи, будете ли соблюдать сроки, которые вам поставят.

Лояльность к компании

Заинтересованность в будущем работодателе — один из решающих факторов. Каждый работодатель надеется на то, что кандидат, который приходит к нему на собеседование, хочет работать именно у него. Не просто потому что ему нужно зарабатывать деньги и работу работать, а потому что он верит и разделяет цели компании, готов предложить свой опыт и знания, или, если кандидат без опыта, готов обучаться и прикладывать все усилия для своего развития на благо компании и для её успешности. Поверьте, это правда. Поэтому, когда вы идёте на собеседование, узнайте больше информации о компании, её целях, миссии, достижениях на рынке.

Целеустремленность, ориентация на результат

Умение кандидата достигать поставленных целей — это качество, наверное, важнее всего и на первом месте для большинства работодателей при выборе сотрудников. Для того, чтобы доказать компании, что у вас есть реальный опыт достижения целей, можно привести пример, когда вам это удалось и что вы для этого сделали. Но если у вас ещё нет профессионального опыта, примером могут быть успехи в учебе или история из вашей личной жизни. Это не обязательно должны быть глобальные цели. Наконец, это может быть пример того, что вашей целью является устройство на работу именно в эту компанию, куда вы пришли на встречу. И вы готовы на все чтобы получить эту работу. Также стоит упомянуть о целях на будущее, о том, к чему стремитесь, и как планируете достичь желаемого.

Коммуникабельность, умение работать в команде

Как ни крути, а при работе в компании общение играет не последнюю роль. Поэтому уважительное отношение к корпоративной культуре и умение налаживать эффективную коммуникацию с будущими коллегами, клиентами, партнерами, руководителем важно для бизнеса. От того, как вы умеете работать в команде, будет зависеть ваша продуктивность и эффективность рабочего процесса и бизнеса в целом.

Стрессоустойчивость

Сложности, с которыми каждый из нас сталкивается на работе, неизбежно приводит к постоянному стрессу. И то, как мы умеем справляться с ним, определяет нашу эффективность. Для того, чтобы проверить уровень вашей стрессоустойчивости, будущий работодатель может использовать стрессовое интервью, и по вашей реакции определить ваши возможности и готовность работать в условиях под давлением. Далеко не всегда это означает, что реально вам нужно будет каждый день справляться на работе со стрессом, но работодатель должен знать, что в подобных ситуациях вы сможете справиться, и вас это не выбьет из колеи.

Гибкость, готовность к изменениям

Бизнес должен развиваться, если этого не происходит, то он не сможет быть конкурентоспособным. Развитие требует изменений - в процессах, возможно, в отдельных его направлениях, в человеческих ресурсах и во многом другом. Конечно, работодатель надеется, что сотрудники с пониманием и готовностью будут относиться к подобным изменениям. Поэтому при подборе работников будут оценивать умение работать в условиях постоянных изменений. И это не просто умение подстроиться к новому, а и умение быстро принимать решения, адаптироваться к новым условиям, обучаться новым функциям, участвовать в новых проектах, с пониманием относиться к новым бизнес-процессам, работать в команде с разными департаментами, а возможно, даже изменить частично профессиональную область.

Быстрая обучаемость

Приходя на новую работу, так или иначе, нам всё равно необходимо обучение на этапе адаптации, какого бы уровня специалистами мы ни были. Это может быть профессиональное обучение специфике работы на определенной должности не квалифицированных работников, обычно компании предоставляют его бесплатно и длится оно от 2-х недель до одного месяца. Довольно небольшой срок, чтобы усвоить азы той или иной работы, но на этом этапе работодатель и будет оценивать старания и успешность нового сотрудника. Но даже если вы пришли в компанию как готовый специалист, вам необходимо будет обучаться, так как процессы работы построены в каждой компании по-разному. И от того, насколько быстро и качественно вы это сделаете, зависит ваша эффективность и ценность как сотрудника.

На этапе собеседований компании могут использовать как различные тесты, так и вопросы, чтобы проверить ваши способности к обучению.

Стремление к развитию

Если специалист не развивается, его профессиональные возможности падают в цене, и конечно, снижают его результаты в работе. Поэтому стремление развиваться в профессии, повышать уровень квалификации важно, даже если вы считаете, что вы все знаете и умеете. Технологии меняются, и когда бизнес стремиться к достижению новых вершин, профессионалы должны успевать за ним. Поэтому на собеседовании вопрос о том, что вы делаете для того, чтобы развиваться как специалист, обязательно прозвучит.

Честность и порядочность

Работодатель ожидает от будущего сотрудника добросовестного отношения к выполняемым обязанностям. Поэтому указанные качества важны не только для тех, кто работает с финансами или материальными ценностями, а для всех категорий сотрудников. Честность важна не только при выполнении своих непосредственных обязанностей, в отношениях с работодателем, но и во взаимодействии с коллегами. Компания может запрашивать рекомендации с предыдущего места работы, от бывшего руководителя или сотрудников, использовать при оценке тесты или проводить исследование на Полиграфе - детекторе лжи.

Это далеко не весь перечень качеств, важных для работодателя, мы постарались указать наиболее значимые и надеемся, что это поможет вам при поиске работы.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — .