Классификация целей организации. Классификация целей менеджмента организации Классификация целей управления менеджмент

Цель –это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. А.П. Чехов сказал: «Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель».

Классификация целей –сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки: горизонт планирования (глобальные, стратегические, тактические, локальные), масштаб управления (государственные, отраслевые, региональные, муниципальные, внутрифирменные), сфера деятельности (управленческая, инженерная, производственная, маркетинговая, кадровая и социальная, экономическая) материальные потребности (жилье и мебель, транспорт и связь, одежда и обувь, питание, денежные накопления), духовные потребности (религия, образование, культура, искусство, литература), состав субъектов (национальные, коллективные, групповые, семейные, индивидуальные), период времени (долгосрочные – 100 лет, перспективные – 25-10 лет, среднесрочные – 5 лет, текущие – 1 год, краткосрочные (оперативные)), ресурсы управления (материальные, технические, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные).

Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние – некий «мираж» в конце пути, – однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения. Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, максимум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная выработка и др. С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно говорить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из института после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию.

Практическое значение имеет классификация целей управления предприятием. Глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень достижения целей – количественными показателями (критериями) табл. 1.

Таблица 1

Классификация целей управления и их критерии

Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 2.

Рис. 2. Схема оптимизации целей организации и целей сотрудников

Планирование жизненных целей сотрудников организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды. Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 3.

Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой – возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.

Рис. 3. Взаимосвязь целей и планов

Различают три основных метода планирования:

1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.

2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п.

3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой – жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация – подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

Процесс управления направлен на достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние.

Цели менеджмента организации определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности: это или желаемое состояние объекта управления или результат, который намечается получить в результате осуществления бизнеса.

Успешное управление организацией возможно при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

1. Цели должны быть конкретными, понятными исполнителю и однозначно сформулированными.

2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.

3. Цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии с быстро изменяющимися условиями деятельности организации.

4. Цели должны быть известными, близкими для большинства членов организации, признаваемыми как личные.

5. Цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтных ситуаций.

6. Цели не должны носить разрушительный характер.

Следовательно, вся работа по выработке системы целей организации является важнейшим элементом искусства управления, исходным моментом в деятельности менеджера.

Реально существующая система целей организации предполагает определенную их классификацию . Прежде всего, следует различать общие (глобальные) и специфические цели.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. В состав общих входит генеральная цель, называемая также миссией , и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, на обеспечение оптимальной рентабельности, на разработку новых направлений развития фирмы.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, например:

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические (текущие).

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем и для их реализации требуются большие затраты (обновление производственной базы, выход на международные рынки, достижение первенства в своей сфере деятельности).

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения.

2. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, ресурсосберегающих и экологически чистых технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, увеличение прибыльности, повышение рыночной стоимости капитала, ускорение его оборачиваемости.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, с привлечением новых клиентов или покупателей, с продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах.

Научно-технические цели ориентируются на создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции, доведение их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели сосредоточены на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, на повышении их образовательного и квалификационного уровня, налаживании отношений социального партнерства.

3. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в количественных и качественных показателях.

Система целей организации имеет иерархический характер . Для четкого представления основных задач организации используют метод "дерева целей", в котором каждая низшая цель является средством реализации ближайшей высшей цели. При этом в организации выделяются структурные единицы, ответственные за достижение результатов. Количество и состав структурных единиц зависит от трудоемкости и объема работ по достижению цели: это могут быть микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (отделы, цехи, участки), макроструктуры (самостоятельные подразделения, например, входящие в концерн).

Построение "дерева целей"помогает согласовать деятельность подразделений организации при решении конкретного задания, связанного с ее развитием. Оно позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий.

Примерная система целевых установок фирмы , действующей в условиях сегодняшней экономики Украины:

Текущая цель сегодняшней фирмы сводится обычно к выживанию и обеспечению задела для сохранения устойчивого положения на внутреннем рынке. Для подавляющего большинства наших предприятий эта цель является преобладающей.

Краткосрочная цель сводится, как правило, к тому, чтобы сделать фирму способной сохранять устойчивое положение на внутреннем рынке и противостоять иностранной конкуренции.

Среднесрочная цель направлена главным образом на то, чтобы стать фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди фирм-конкурентов на внутреннем рынке и начать конкурировать на внешнем.

Долгосрочная цель сосредоточена на завоевании и удержании определенной доли международных рынков в области своей специализации.

Классификация целей организации

У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

Во-первых, это классификация по направленности.

В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.

1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.

Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

· фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

· наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);

· потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - с.186..

Во-вторых, это классификация по критериям.

Данная классификация предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - с.65..

В-третьих, это классификация во временной области.

Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.

Итак, как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Классификация целей организации

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различ­ных видов и групп целей организации, разделенных по 11 класси­фикационным критериям (табл. 2.2).

Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Примером струк­турирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в табл. 2.3.

Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соот­ветствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом инте­грации ценностей служащих компании и владельцев акций.

Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется воз­можностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.

Таблица 2.2. Обобщенная классификация целей

Таблица 2.3. Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период

В научной литературе выделяют следующие обобщенные систе­мы целей организации:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов производства и реализации;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Рентабельность и т. д.

Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом при­были и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума не­возможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. при­были, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.

Другим направлением теоретической мысли является положе­ние о том, что в основе деятельности любой организация и руко­водства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства ор­ганизации.

В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель орга­низации, в частности для оценки деятельности фирмы в целом рас­пространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективно­сти инвестиций может применяться показатель «рентабельность ин­вестированного капитала».

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересо­ванных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным поло­жением: цель функционирования любой фирмы заключается в гар­монизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работ­ников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибы­ли, но и заботиться о социальном положении своих работников, ох­ране окружающей среды и др.

Главная задача менеджеров - обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акцио­неров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущи­ми, внешними и внутренними целями организации.

{SITELINK-S90}Классификации и сортировки{/SITELINK}

Методика постановки SMART -целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит.

Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

• Specific - конкретная;
• Measurable - измеримая;
• Achievable - достижимая;
• Realistiс - реалистичная;
• Timed - определенная по времени.

В дальнейшем различными авторами составлялись другие методики, связанные с целями. В результате требования к целям подгонялись под аббревиатуру SMART. И возникли другие расшифровки этих пяти букв (другие расшифровки SMART). Их мы сейчас не будем касаться.

Как пользоваться SMART-технологией постановки целей?

Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:

1. Конкретная . Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).

2. Измеримая . Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.

3. Достижимая . Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная . Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени . Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Пример составления SMART-цели

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

1. Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20"000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».

2. Измерить уже можно? Конечно!

3. Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.

4. На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!

5. К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

«К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20"000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Способы применения SMART-технологии

• Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней , которые могут мешать исполнению намерения.
• Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая».
• Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных.
• Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д.
• SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях).
• При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».

Когда методика подходит, а когда нет

• Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
• Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
• Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
• Некоторым людям больше подходит спонтанное планирование.

3. Система установления целей. Дерево целей

Для правильной формулировки целей исследования и дальнейшего формирования критериев целесообразно построить и проанализировать дерево целей.

Его построение можно проводить различными способами:

• провести генерацию целей для объекта и каждого из его элементов, используя информацию о возникновении проблемы, данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (дерево системы); изложить цели на бумаге; проверить цели на однозначность понимания (терминология должна быть согласована с заказчиком, цели должны пониматься всеми однозначно);
• поставить цели в соответствии с элементами иерархической модели объекта (разнеся цели по уровням иерархии и элементам системы); при этом верхним уровнем в дереве целей является уровень системы в целом. Число уровней определяется спецификой задачи и объемом имеющейся информации;
• выделить группы зависимых между собой целей для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх, т.е. провести горизонтальные связи между целями; направленными стрелками установить зависимость целей внутри группы;
• установить направленными стрелками зависимости между целями различных уровней иерархии (провести вертикальные линии), при этом для целей двух смежных уровней цели нижнего уровня должны являться целями-причинами, а цели верхнего уровня - целями-следствиями. Таким образом будет построено дерево целей системы, состоящее из нескольких взаимосвязанных кустов;
• провести анализ полученного дерева целей для возможного его упрощения (уменьшения числа целей).