Изучение особенностей ценностно-смысловой сферы сотрудников с разными типами лояльности. Активная конструкция Руководитель, внимательный к персоналу и равнодушный к производству

Активные и пассивные конструкции. Глаголы с постфиксом -ся - страница №1/1

Методическая разработка

к самостоятельной работе по русскому языку

(специальность «Фармация», заочная форма обучения,

1 курс, 1 семестр, 6 часов)

Тема: Активные и пассивные конструкции. Глаголы с постфиксом –СЯ

Грамматическая тема: Активные и пассивные конструкции. Глаголы с постфиксом –СЯ

Текст: Т.Г.Шевченко- великий сын Украины.
Цель занятия :

Изучение лексики, связанной с данной темой.

Развитие навыков ведения разговора- обсуждения по теме, умения построения вопросов и ответов на них.

Развитие навыков образования активных и пассивных конструкций

1.Грамматическая тема

Активные и пассивные конструкции. Глаголы с постфиксом -СЯ
Таблица 1. Сопоставление активных и пассивных конструкций

Таблица 2. Образование предикативных форм в пассивных конструкциях

1. Образуйте пассивные формы от глаголов НСВ и СВ.

Образец: НСВ возвращать (что?) - возвращается, возвращался, будет возвращаться;

СВ возвратить (что?) - возвращён, был возвращён, будет возвращён

(-а, -о, -ы).

Делать - сделать, получать - получить, закры­вать - закрыть, начинать - начать, создавать - создать, проверять - проверить, печатать - напечатать, строить - построить, изучать - изучить, тратить - истратить, использовать.

2. Прочитайте пары предложений, определите,
где пассивные конструкции

1.Я прочитал эту газету с большим интересом.

Газета была прочитана мной с большим интересом. 2. Режиссёр сделал свой первый фильм сорок лет

назад. Первый фильм был сделан режиссёром

сорок лет назад. З.Вся твоя энергия тратится тобой бесполезно.

Ты тратишь всю свою энергию бесполезно. 4. Нобелевская премия присуждается ежегодно.

Нобелевскую премию присуждают ежегодно.

1. 
   Нобелевская премия была присуждена двум харьковским учёным - Мечникову и Ландау. Нобелевскую премию присудили двум харьковским учёным - Мечникову и Ландау.
2. 
   Эта газета читается на пяти континентах Земли. Эту газету читают на пяти континентах Земли.

Эту книгу подарил мне отец.

1. Наши тетради всегда проверяются преподава­телем. 2. Новые слова всегда записываются нами в тетради. 3. Литература и языкознание изучаются студентами филологического факультета. 4. Хими­ческие опыты проводятся лаборантами. 5. Роман писался писателем долго. 6. Учёными создаются различные теории будущего Земли. 7. Занятия сегодня будут проводиться практиканткой. 8. Здание будет строиться рабочими в этом году.

4. Замените пассивные конструкции активными.

Образец: Учёным был открыт новый химический элемент. - Учёный открыл новый химический элемент.

1. Это письмо было получено нами вчера. 2. Лекция была прочитана профессором на английском языке.

3. Статья была написана учёным за две недели4. Музыка к этой опере была создана композитором за полтора месяца. 5. Студенты сказали, что всё будет сделано ими быстро и вовремя. 6. Стихотворение написано поэтом в юности. 7. Здание будет построено рабочими за два года. 8. Я не помню, кем были сказаны эти слова.

5. Измените вопрос, используйте вопросительное слово КТО.

Образец: Кем построена эта библиотека? Кто построил эту библиотеку?1. Кем основан наш город? 2. Кем написана эта книга? 3. Кем нарисованы эти таблицы? 4. Кем открыта эта планета? 5. Кем сделано это открытие? 6. Кем создана эта теория? 7. Кем сказаны эти слова? 8. Кем построено это здание?

6. Замените пассивные конструкции активными.

Образец: Произведения Шевченко переведены на многие языки мира. Произведения Шевченко перевели на многие языки мира.

1. Киев был основан более 1500 лет назад. 2. Наш вокзал построен недавно. 3. Доклады готовятся для конференции. 4. На вечере нам был показан новый фильм. 5. В городе построено много новых зданий. 6. Письмо получено совсем недавно. 7. Строительство метро было начато около 5 лет назад. 8. В лабораториях института проводятся различные опыты. 9. На вечер был приглашён популярный артист кино.

2. Работа с текстом

Текст 1

Великий сын Украины

В центре Харькова, в парке, стоит памятник Тарасу Григорьевичу Шевченко - великому украинско­му поэту. Сегодня произведения Шевченко переводятся на многие языки мира, читаются во многих странах. Творчество великого сына Украины принадлежит не только ей, но и всему человечеству.

Начало пути Т.Г.Шевченко родился 9 марта 1814 года в селе Моринцы, недалеко от Киева, в семье крепостного крестьянина. Его детство было тяжёлым и безра­достным. Он рано потерял родителей и рано начал работать. Мальчик очень стремился к знаниям, но не мог ходить в школу. Его любимым занятием было рисование. Любил он также слушать украинские народные песни. Ему очень нравилось слушать, как поёт его сестра, как поют народные певцы - кобзари. От них мальчик узнавал об истории украинского народа, о его тяжёлой жизни, а песни учили его любить свою родину, свой народ, свой родной язык.

В 1828 году, когда Тарасу было 14 лет, он стал служить у помещика. Вместе с ним Шевченко уехал в Киев, а затем в Петербург. В Петербурге помещик решил сделать из Тараса домашнего художника. Юноша был отдан в учение.

В свободное время, по вечерам, Тарас ходил в Летний сад рисовать статуи. Однажды здесь он познакомился с молодым художником Иваном Сошенко, тоже украинцем. Когда Сошенко увидел рисунки Тараса, он понял, что юноша очень талантлив. Сошенко познакомил Тараса со своими друзьями - русскими художниками и писателями. Они тоже высоко оценили талант юноши и поняли, что ему нужно серьёзно учиться. Было решено выкупить Тараса на свободу. Однако помещик не соглашался отпускать Тараса даже за большие деньги. Переговоры с ним шли долго и трудно. Но, наконец, друзьям Тараса удалось выкупить его, и он стал свободным человеком. Это случилось в 1838 году.

Вскоре Шевченко поступил учиться в Академию художеств в Петербурге. Здесь он много и упорно трудился и достиг больших успехов. Он создал ряд произведений, благодаря которым сразу стал известным художником. В 1840 году за свои картины Шевченко был награждён серебряной медалью Академии художеств.

Некоторые картины Шевченко-художника можно увидеть в Харьковском музее изобразительных искусств.

Однако в историю Украины Шевченко вошёл не только как великий художник.

Задания к тексту

1. 
   Составьте вопросы к тексту.
2. 
   Расскажите о детстве и юности Т.Г.Шевченко.

1. 
   Было ли ваше детство счастливым и радостным?
2. 
   Нравилось ли вам учиться?
3. 
   Что вам нравилось больше всего в школе?
4. 
   Любили ли вы читать?
5. 
   Что вы любили делать, когда были свободны от школы? (Что было вашим любимым занятием?)
6. 
   Кто из братьев (из сестёр) был вам особенно близок (ближе всех)?
7. 
   Были ли у вас друзья? Если были, то кто из ваших друзей нравился вам больше всех? Почему?

Кобзарь - народный певец

Во время учёбы в Академии художеств Шевченко начал писать стихи. В 1840 г. он издал свой первый поэтический сборник "Кобзарь". В этой книге Шевченко рассказал о страданиях украинского народа, который живёт в крепостной неволе и борется против крепостного права и русского царизма. Сборник "Кобзарь" сразу стал известным не только в Украине, но и в России. Шевченко стали называть Кобзарём. В 1844 г. "Кобзарь" был издан второй раз. Кроме "Кобзаря", за годы учёбы в Академии в Петербурге поэтом были написаны другие поэтические произведения - поэмы "Сон", "Катерина" и другие.

В 1845 г. Шевченко кончил Академию художеств и уехал в Украину. Здесь он много ездил, знакомился с народным творчеством, изучал историю украинского

народа. На родине Шевченко создал произведения, в которых говорится о борьбе украинского народа за своё освобождение.

В 1847 г. за эти произведения поэт был арестован, а затем сослан в далёкую ссылку. Ему было запрещено писать и рисовать. Много лет провёл Шевченко в ссылке. Но, несмотря на запрет, он тайно продолжал писать и рисовать.

В 1855 г. Шевченко был освобождён. Но только через три года ему разрешили вернуться в Петербург. Здесь он продолжил свои занятия в Академии художеств, создал ряд талантливых портретов. Ему было присвоено звание академика. В этом же году вышло новое издание "Кобзаря".

В 1859 г. Шевченко поехал на родину, в Украину. И здесь за чтение своих стихов он был арестован. С большим трудом ему удалось освободиться, но ему запретили жить в Украине. А поэт так хотел этого! Вскоре Шевченко тяжело заболел. В 1861 г., когда ему исполнилось 47 лет, он умер в Петербурге, где и был похоронен, так как царь не разрешил хоронить Шевченко в Украине. Через месяц после смерти поэта друзья добились разрешения похоронить его на родине. Шевченко был похоронен на высоком берегу Днепра, недалеко от Киева, - как он сам хотел.

Несмотря на безрадостную, тяжёлую жизнь своего народа, поэт верил в его прекрасное будущее и об этом писал в своих произведениях. Шевченко выражал мысли и чувства своего народа, поэтому его не забывают и не забудут никогда.

Задания к тексту

1. 
   Составьте вопросы к тексту.
2. 
   Расскажите о жизни Т.Г.Шевченко.

Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова

Активное, конструктивное трудовое поведение

II I

Мотивация избегания Мотивация достижения

III V I

Пассивное, деструктивное трудовое поведение

I квадрант

Эффективность трудовой деятельности пропорциональна степени удовлетворения мотивационных ожиданий сотрудника и ограничена только «естественными» пределами - максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий

II квадрант

Эффективность труда сотрудника с мотивацией избегания принципиально ограничена заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину сотрудника в случае невыполнения задания

III квадрант

Уровень деструктивных реакций сотрудника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам». Но если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством компании (например, один из авторитетных топ-менеджеров), он способен увлечь за собой сотрудников с избегательной мотивацией и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения компании

IV квадрант

Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями сотрудника одного из «достижительных» типов, повышается вероятность его деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах

Мотивированный сотрудник

Приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени

Поведение сотрудников с разной степенью мотивации

Немотивированный сотрудник

Оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта. Это происходит в тех случаях, когда:

Стимул не является ключом к мотивации сотрудника, т.е. сотрудник не может оценить (в полной мере понять) стимул

Стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение)

Стимул является средством манипуляции, а не мотивации, т.е. стимул не ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, а вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего

Планируемое поведение стимулированного сотрудника

Реальная динамика поведения стимулированного сотрудника

Поведение сотрудников с разной степенью мотивации

Демотивированный сотрудник

Сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными. Чаще всего именно немотивирующие стимулы могут быть оценены сотрудником как демотивирующие. Избежать этого возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации сотрудника

Планируемое поведение стимулированного сотрудника

Реальная динамика поведения стимулированного сотрудника

Природа мотивации человека

Виды потребностей

Потребности выражаются в...

Типичных поведенческих тенденциях или реакциях (например, сотрудник, испытывающий потребность в принадлежности к определенной группе, стремится проводить больше времени, общаясь с другими, участвовать в совместных проектах и т.д.)

Типичных способах действия (например, сотрудник, испытывающий потребность в похвале и признании, выполняет поставленную задачу не наиболее удобным для себя способом, а тем, который больше всего ценится его руководителем)

Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных (например, сотрудник, испытывающий потребность в деньгах, ищет благоприятные возможности дополнительного заработка)

Характерных эмоциях и чувствах (например, сотрудник, для которого важен карьерный рост, излучает положительные эмоции, получив предложение о престижной должности)

Удовлетворении при достижении определенного результата (например, сотрудник, ориентированный на достижения, испытывает удовлетворение от того, что благодаря его стараниям компания заключила контракт с крупным клиентом)

Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата (например, сотрудник, испытывающий потребность в развитии, неудовлетворен новой работой, которая не дает возможности развиваться)

Три уровня развития внутренней мотивации

Факторы, влияющие на мотивацию подчиненных

Обеспечивать успешный опыт . Успех повышает чувство компетентности, а это одна из базовых потребностей, имеющая отношение к внутренней мотивации.

Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела . Если такого баланса не будет, возникает либо чувство низкой оценки, либо ощущение неприятного и несвоевременного внешнего контроля.

Использовать не только материальное, но и словесное поощрение . В случае словесного поощрения кроме потребности в компетентности удовлетворяется потребность в самодетерминации (человек не чувствует внешне мотивирующего воздействия материальных стимулов), а также в значимых отношениях.

Включать персонал в разнообразные виды деятельности . Работая над каким-то одним делом долго, человек к нему привыкает, и через некоторое время его базовые потребности опять же могут перестать удовлетворяться.

Вовлекать персоналв процесс принятия решений . Здесь могут быть удовлетворены все базовые потребности.

Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями . Если цель реальна - человек после того, как ее достигнет, будет чувствовать себя компетентным. Если же цель слишком сложна, компетентность будет блокирована, и внутренняя мотивация начнет снижаться.

Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны . Знание этого позволит ставить оптимальные по своей трудности цели.

Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей . Это приводит к повышению чувства ответственности и удовлетворяет потребность в значимых отношениях.

Показатели высокой мотивации сотрудника

Ваши сотрудники испытывают трудности с мотивацией, если…

Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работают

Ваши люди не заботятся о повышении своего мас­терства и редко делают выводы из своих ошибок

Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам

У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обя­занностей

Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули­рования, которые применяет ваша компания

Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»

Факторы демотивации по А. Маслоу

Стадии снижения мотивации

Стадия 1. Растерянность

Стадии снижения мотивации

Стадия 2. Раздражение

Стадии снижения мотивации

Стадия 3. Двойная роль (подсознательные надежды)

Стадии снижения мотивации

Стадия 4. Разочарование

Стадии снижения мотивации

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге

Формирование лояльности сотрудников к компании

Типы лояльности

Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с этой командой

Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена. Доверие, безусловная поддержка руководителя

Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию

Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять себя со своей профессией

Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работе

Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знания

Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуютполное совпадение их личных целей или ценностей с целямии ценностями компании

Мифы и факты лояльности

Формы лояльности

Тест «Измерение лояльного отношения сотрудника к компании»

Инструкция. Прочитайте внимательно представленные ниже утверждения и присвойте каждому из них оценку, в соответствии со следующей шкалой.

Управление людьми - совсем не такое простое дело, как все привыкли предполагать. Прежде всего это колоссальная ответственность не только за работников, но и за организацию в целом. Не имеет значения масштаб деятельности предприятия или численность персонала, ведь управление - это целая наука. У каждой компании есть руководитель. Типы руководителей и выбранные ими стили управления оказывают непосредственное влияние на развитие организации, а также на отношения с подчинёнными.

Управляющий компанией несёт огромную ответственность за принятые им решения. Начинающие руководители часто оступаются, потому что ещё не понимают, что именно им нужно делать. Со временем приходит опыт, а вместе с ним и новые вопросы управленческого дела. Стиль руководства - основополагающее понятие в этой науке. Лишь правильный выбор и его успешная реализация помогут управленцу в нужное русло направить все таланты работников, что приведёт к отличным результатам.

Идеальный управленец

Менеджер, который управляет компанией, должен понимать сущность всех происходящих процессов, а также знать структуру отделов и подразделений. Естественно, руководителю необязательно отлично разбираться в работе каждого сотрудника. Иногда это просто невозможно из-за размеров организации.

Как уже было отмечено, типы руководителей и стили руководства являются очень важными понятиями в управленческой науке. Нужно сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать в компании, тогда и они будут стараться всеми силами. А эффективность персонала выражается в производительности труда. Формула проста: чем выше удовлетворение работой, тем лучше результат.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен обладать следующими качествами:

• Желанием и способностью регулярно заниматься интересами клиентов, повышать статус компании на рынке, неустанно действовать в этом направлении.
• Быть хорошим организатором. Это значит, что менеджер должен уметь правильно координировать подчинённых, налаживать их работу, заботиться о своевременной выплате заработной платы и т. д.
• Быть предприимчивым и креативным. Руководитель должен видеть на несколько шагов вперёд и принимать нестандартные решения. Иногда стоит пойти на риск ради результата.
• Обладать сильным, устойчивым характером. Нужно, чтобы работники чувствовали себя защищёнными в любой период развития предприятия. Во время кризиса именно менеджеру необходимо успокоить людей и уверить их в том, что общими усилиями они справятся с любыми трудностями.

Значение стиля руководства

Дело в том, что ни один управленец в мире не обладает всеми вышеперечисленными качествами. Но суть в другом: каждый менеджер совершает определённые ошибки, вот основные из них:

• неверно выбран стиль управления;
• неправильное позиционирование как руководителя;
• невнимательность к психологическим особенностям работников.

На самом деле из первой проблемы вытекают остальные две. Типы власти руководителя делятся на три всем известных вида: авторитарный, демократический и либеральный. Если менеджер сделал неправильный выбор в сторону одного из них, то неминуемы следующие последствия:

• Неверное распределение обязанностей.
• Управленец считает своих работников недостаточно опытными и выполняет большую часть работы самостоятельно, что не даёт ему возможности контролировать процесс со стороны.
• Менеджер перегружает заданиями персонал, в результате чего сотрудники делают работу некачественно, чтобы успеть в сроки.
• Субъективное отношение к сотрудникам. К сожалению, этот факт нельзя оспорить. Каждый руководитель относится к работнику, исходя из личной системы симпатии и антипатии, что в некоторых ситуациях может оказывать отрицательное влияние.

Стили управления обусловливаются личными качествами менеджера. Типы поведения руководителей будут рассмотрены ниже.

Управленец, болеющий за производство, но пренебрежительно относящийся к персоналу

Классификаций типов менеджеров существует огромное количество. Если их обобщить, то можно выделить пять основных. Типы власти руководителя характеризуются индивидуальными способностями. Управленец первой группы обладает педантичным характером. Он знает, как достичь успеха, и направляет на это все свои силы и старания.

Подчинённые в такой организации не имеют права голоса, все решения принимаются лично менеджером. Он требует слепого послушания во благо производительности. Персонал постоянно подвергается проверке с целью найти ошибки и потом за это наказать. Рассматривая типы отношений "руководитель - подчинённый", в этом случае можно провести аналогию: "надзиратель - заключённый".

Менеджеры такого вида помогают организации в ситуации кризиса, когда нужно улучшать производство. Также этот метод управления довольно эффективен в краткосрочный период. Если репрессии продолжаются длительное время, возникает неблагоприятная ситуация в коллективе, растут злоба и нежелание работать.

Продвижение по службе таких управленцев проходит в среднем темпе. Однако в большинстве случаев они добиваются успеха и становятся на более высокие должности.

Руководитель, внимательный к персоналу и равнодушный к производству

В этом случае менеджер создаёт благоприятную атмосферу в коллективе, всеми силами пытается угодить работникам, которых выбирал сам на основе симпатии. Он всегда поддержит сотрудника, поможет советом и выслушает. Довольно щедр на разного рода премии, пытается сразу сгладить какие-то недоразумения с помощью позитивного настроения. Однако этот способ не всегда корректен.

Рассматривая типы руководителей, отношений их к подчинённым, необходимо отметить, что в такой организации они дружеские. Менеджер всегда прислушивается к мнению работников и во всех ситуациях принимает такое решение, которое удовлетворит всех. Несмотря на наличие своей позиции, он не спешит её отстаивать. Является тяжёлым на подъём, самостоятельно ничего не хочет изменить, пока ему не скажут другие.

В большинстве случаев при такой ситуации работники перестают усиленно работать, стараются создать для себя наиболее комфортные условия, ведь это позволяет руководство. Типы руководителей, как уже было отмечено, могут быть разнообразными, этот является самым мягким. Продвижение по службе проходит слабо, повышение в должности происходит только лишь при лояльном отношении высшей власти.

Абсолютно равнодушный менеджер

Типы поведения руководителей зависят от их характера. В этом случае способности управленца никак не проявляются. Он безучастен, никуда не вмешивается, при спорах занимает нейтральную позицию, старается избегать конфликтов. Это тот тип людей, которые ждут, что всё решится само собой. Не склонен совершать какие-либо действия и поступки, если только не будет указания свыше. Хотя чаще всего он просто передаёт исполнение своим заместителям, а сам снова оказывается в стороне.

К отбору сотрудников относится недобросовестно, нанимает всех подряд и практически не контролирует их производительность. Характеристика типов руководителей предполагает описание их личных качеств. Менеджер данного вида просто старается «выжить» в организации как можно больше времени. Чаще всего это люди, дорабатывающие до пенсии или разочаровавшиеся в работе.

Продвижение по службе таких управленцев проходит крайне плохо. Обычно они являются балластом для компании. Если высшее начальство довольно внимательно, такие руководители долго на предприятии не задерживаются.

«Промежуточный» менеджер

Этого руководителя отличает внимательность ко всем деталям. Он не скандальный и не инертный. Склонен решать проблемы путём доведения до компромисса. Стремится не выделяться из общей картины, но пытается произвести хорошее впечатление. Стабилизация всех процессов в организации и уклонение от крайностей - это «промежуточный руководитель». Типы руководителей и выбранные стили значительно влияют на компанию. Позиция соблюдения существующих правил и сглаживания конфликтов приветствуется среди работников предприятия.

Людей выбирает на основе соответствия остальному персоналу. Во время работы не ищет ошибки, а даёт советы и помогает. Новичок легко освоится в такой компании, ведь менеджер всегда направит в нужное русло, объяснит непонятные моменты.

Типы личности руководителя имеют огромное значение для создания комфортной обстановки в коллективе. Менеджер этого вида склонен выслушивать мнение работников и принимать решение, основываясь на лучшем предложении. Он может поступиться своими принципами ради общего блага.

Общение с руководителем проходит тет-а-тет. Он не любит общаться с толпой, ему проще поговорить с каждым человеком и услышать все точки зрения отдельно. Беседа проходит обычно в неформальной обстановке, нет давления. Продвигается по службе такой руководитель неплохо ввиду своих взглядов.

Управленец, который объединяет приоритеты

Это некий собирательный образ лучших качеств первого и второго вида. Типы поведения руководителей отличаются друг от друга отношением к выбору сотрудников. Такой менеджер в этом плане очень внимательный. Он производит отбор работников лично или доверяет дело проверенному человеку. Ему нужны в команду профессионалы со стратегическим мышлением.

Он помогает им раскрыться, поддерживает в начинаниях. Доходит до такой степени, что персонал искренне желает достичь намеченных целей и работает, не покладая рук. У сотрудников между собой развивается общение, а также, помогая друг другу, они повышают свой профессиональный уровень.

Управленец этого вида энергичен и знает, чего хочет. Медленно, но верно он идёт к своей цели - выполнение стратегических задач организации. Он стремится к согласию в коллективе и отсутствию конфликтов. Довольно креативен, постоянно ищет новые способы и пути решения проблем.

Какие типы руководителей самые лучшие? На этот вопрос невозможно ответить. Для каждой компании нужен свой менеджер с определённым характером и индивидуальными способностями. Где-то нужен упор на производительность труда, где-то не хватает простых человеческих отношений.

Типы руководителей организации

Существует очень интересная классификация, предложенная известным учёным Д. Кэйрси. Она основана на психологических качествах и характеризуется упоминанием греческих античных имён:

1. Этиметей. Не отличается острым умом, в греческой мифологии приходится братом Прометею. Такой руководитель имеет консервативный характер, учитывает все детали и подробности. Не любит рисковать, не желает ничего менять. Обычно имеет в подчинении грамотного заместителя.
2. Дионис. Менеджер такого вида отличается умением принимать решение в сложных ситуациях. Отлично себя показывает во время кризиса. Однако однообразная рутинная работа не его стихия. Успеха добивается только в случае наличия заместителя, который разбирается в планировании и точной деятельности.
3. Прометей. Этот управленец делает упор на стратегические задачи. Полностью погружен в работу, не любит отвлекаться на ненужные разговоры. С персоналом и заместителями общается крайне редко, только по необходимости. Не любит и не умеет расслабляться, работает в режиме 24/7. Успеха сможет добиться, если научится поддерживать людей и помогать им.
4. Аполлон. Такой руководитель направлен на индивидуальное общение с каждым сотрудником. Старается решать все возникшие личные и организационные проблемы. Иногда берёт на себя слишком много и не успевает сделать в срок. Ему нужен помощник, который подскажет, как правильно разделять ответственность на всех.

Пассивные управленцы

По ориентированности на определённые действия эксперты выделяют пассивных и активных руководителей. К первому типу можно отнести тех, кто желает любой ценой сохранить своё положение в компании. Они готовы совершать низкие поступки, действуют по шаблону и являются слабыми специалистами.

Лицом компании является руководитель. Типы руководителей, по мнению западных экспертов, являющихся пассивными:

1. Специалисты. Это люди, которых можно назвать профессионалами в своём деле, довольно миролюбивы, умеют слышать других людей. Но они с головой погружены в работу и не уделяют времени руководству как таковому.
2. Мастера. Такие менеджеры стараются сохранить положение, создав самую неблагоприятную атмосферу. То есть тотальный контроль над подчинёнными, требования беспрекословно выполнять приказы, отказ от любых нововведений, работа чётко по схеме.
3. Люди компании. Эти руководители говорят общими фразами и не совершают конкретных действий. Путём создания иллюзии вечной занятости стараются сохранить должность.

Активные менеджеры

Управленцы инициативного типа постоянно бросают себе вызов, стремятся расширить сферу своей деятельности, усовершенствовать процесс производства. Выделяют следующие типы руководителей и подчинённых:

1. Борцы с джунглями. Это люди, стремящиеся получить безграничную власть, «захватить мир». Они уничтожают конкурентов, используя при этом своих работников.
2. Игроки. Такие руководители азартны, им интересен процесс продвижения по карьерной лестнице, а не получаемая при этом власть. Они склонны принимать сиюминутные решения, любят конкурировать с другими компаниями. Разрабатывают инновации и внедряют их для опережения своих врагов. По большей части вредят организации, так как всё может поменяться в любую секунду.
3. Открытые управленцы. Как правило, это опытные специалисты, которые видят реальное положение дел. Они прислушиваются к советам, считаются с критикой, поощряют новые идеи. Вызывают доверие и уважение у персонала.

В любой компании самыми важными вопросами занимается руководство. Типы руководителей и их влияние на рабочий процесс определяют во многом успешность организации. Какой стиль управления выберет менеджер? Получится ли у него достичь стратегических целей? От этого зависит существование компании и ее позиция на рынке.

Авторитарный стиль руководства

Он является исторически первым и наиболее распространённым до сих пор. Этот стиль многие считают универсальным. Его суть заключается в том, что руководитель выдаёт приказы и распоряжения сотрудникам безо всяких объяснений. В свою очередь, работники выполняют действия, не задавая лишних вопросов.

Отношения между таким менеджером и персоналом складываются официальные, соблюдается некая дистанция. Независимо от типа личности управленца он будет применять строгость и непоколебимость в своих решениях.

Типы руководителей и управления взаимосвязаны между собой. Авторитарный стиль может использовать в своей организации только сильная харизматическая личность. Подчинённые делают то, что говорит менеджер, тем самым увеличивают его личную власть. В некоторых ситуациях у работников просто нет выхода, они обязаны выполнять приказы руководства. Самый простой пример - военная служба.

Работник обычно чувствует отвращение к выполняемым обязанностям, он хочет, чтобы день быстрее закончился и можно было пойти домой. Он старается избегать работы из-за своего нежелания. Поэтому руководителю приходится принуждать его к действиям различными способами.

Демократический стиль управления

Этот вид является противоположным авторитарному. Здесь присутствует разделение инициативы, ответственности и полномочий между руководителем и подчинённым. Менеджер всегда находится внутри коллектива. Принимая решение, он основывается на мнении персонала.

Атмосфера при таком стиле управления практически всегда доброжелательная. Люди готовы помогать друг другу и своему руководителю. Общение проходит в форме просьб и советов. Лишь в исключительных случаях руководитель может в приказном тоне выражать свои мысли. Работники в организации не боятся менеджера, а уважают его. И в этом есть большая разница. Отношения, основанные на уважении, значительно крепче любых других.

Главными функциями руководителя выступают координация и лёгкий контроль над действиями подчинённых. Нужно заинтересовать их, и тогда они ответственно выполнят свою работу.

В любое время работник независимо от своей должности может подойти к менеджеру и предложить свою идею по той или иной проблеме. Инициатива приветствуется, и если мысль на самом деле хорошая, то ею обязательно воспользуются. У руководства нет секретов от персонала, фактическое положение дел обсуждается постоянно. Это положительно влияет на выполнение производственных задач. Кроме этого, в такой компании практически всегда открыт доступ к информации.

Типы стилей руководителей довольно разнообразны. Использование демократии в управлении актуально, если подчинённые отлично разбираются в работе, которую необходимо выполнить. А также они могут привнести новые идеи и варианты решения поставленной задачи, которые будут использоваться в дальнейшем.

Либеральный стиль руководства

Здесь на первый план выходит пассивность менеджера. То есть он не принимает активного участия в жизни компании, предпочитает оставаться в стороне. Как известно, главный человек в любой организации - руководитель. Типы руководителей и стиль управления являются важными аспектами в развитии предприятия. При этом стиле работники предоставлены сами себе, по большому счёту делают то, что хотят.

Система наказаний и поощрений полностью отсутствует. В такой ситуации руководителю рекомендуется делать упор на улучшение человеческих отношений со своими подчинёнными, а не на организационный фактор. Если между администрацией предприятия и персоналом сложатся хорошие отношения, производительность труда увеличится сама собой.

При таком стиле особое значение приобретает делегирование полномочий. Основные типы руководителей, независимо от качеств характера, склонны передавать свои обязанности исполнителям. В этом случае решения принимаются фактически самими работниками. Им следует только согласовать их с менеджером. Успешность предприятия с либеральным стилем управления зависит от личной заинтересованности и компетенции сотрудников.

Делая вывод, можно отметить, что роль управленца здесь схожа с ролью консультанта или оценщика. Такой стиль может быть эффективным, однако в организации должны работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут получать внутреннее удовлетворение от выполненной работы. В этом случае система наказания и поощрения не играет роли.

АКТИВНАЯ КОНСТРУКЦИЯ, один из нескольких зафиксированных в языках мира способов кодирования именных групп в элементарном предложении, которые обозначают главных участников ситуации, описываемой глаголом-сказуемым.

Понятие активной конструкции и языка активного типа (или активного строя) сформировалось сравнительно недавно, на фоне усилившегося интереса к эргативным языкам (см . ЭРГАТИВНАЯ КОНСТРУКЦИЯ) в их противопоставлении языкам с привычной конструкцией предложения европейского типа (см . АККУЗАТИВНАЯ КОНСТРУКЦИЯ). В ряде языков, которые в предложении с переходным глаголом кодируют семантические роли агенса (наделенного волей, контролирующего событие и активно его инициирующего участника, который несет ответственность за данное событие) и пациенса (не проявляющего воли, неактивного и не контролирующего событие участника, который отражает изменения, возникающие в ходе данного события) аналогично языкам с эргативной конструкцией, в предложении с непереходным глаголом и единственным ядерным актантом используется не единое кодирование по схеме эргативной конструкции, а два различных кодирующих средства в зависимости от типа глагола. Одно из них совпадает с кодированием агенса, а другое – с кодированием пациенса переходного глагола. Такая схема кодирования и получила название активной.

В основе активной конструкции, как и в основе аккузативной и эргативной, также лежит противопоставление гиперролевых (обобщающих по отношению к семантическим ролям) характеристик актантов. А именно, последовательно проводится различие между агенсоподобными и пациенсоподобными актантами независимо от переходности/непереходности глагола. Соответствующие гиперроли называются актором (Actor) и претерпевающим (Undergoer). Так, глаголы типа "идти" кодируют единственный актант так же, как агентивный актант глагола "убивать", а глаголы типа "умирать" – так же, как пациентивный актант глагола "убивать". В активных языках семантическая мотивация актантного кодирования достаточно естественна.

Тем не менее языки с активной конструкцией чрезвычайно разнообразны. Во-первых, для части активных языков характерна чрезвычайная чувствительность к ролевой семантике глагольных актантов, что сказывается в возможности различного оформления непереходных предложений с одним и тем же глаголом (подвижная схема). Например, единственный актант глагола типа "падать" может интерпретироваться как пациентивно, так и агентивно (упал по независимой причине или намеренно), и в зависимости от интерпретации события падения используется то или иное кодирование. Такое положение дел наблюдается в личном согласовании глагола в табасаранском языке (лезгинская подгруппа нахско-дагестанских языков): aqun-zu // aqun-vu "я || ты упал случайно" – aqun-za // aqun-va , "я || ты упал намеренно", ср. RurCWun-za (-vu ) "я тебя побил", RurCWun-va "ты меня побил" (в последнем случае согласование с пациенсом посредством ожидаемого показателя -zu блокировано). Также подвижной является активная схема другого северокавказского языка – бацбийского.

В других языках активного строя выбор кодирования единственного актанта фиксирован для конкретного глагола (жесткая схема). Обычно распределение активного или инактивного показателя определяется ролевой семантикой актанта, однако ввиду грамматической обязательности жесткого выбора при ряде глаголов выбор показателя может и не мотивироваться ролевой семантикой актанта. Например, в языке камаюра (семья тупи-гуарани, Бразилия), использующем активную конструкцию, некоторые непереходные глаголы с неагентивным актантом (такие, как "умирать", "бояться", "падать") кодируют его как актора. Наконец, встречаются языки с активной схемой кодирования при отсутствии регулярной корреляции с семантическими ролями непереходного глагола – таков, например, язык ягуа (же-пано-карибская семья, Перу).

Не менее разнообразны языки с активной схемой кодирования в синтаксическом отношении. Примечательно существование семантически активных языков, в которых противопоставление гиперролей является ведущим принципом: в них невозможны никакие диатезные преобразования, меняющие кодирование актантов наподобие пассива аккузативных языков или антипассива эргативных языков. При построении сложных синтаксических структур синтаксические ограничения не предопределяются типами ядерных актантов. Согласно описанию М.Дьюри, одним из таких языков является ачинский (австронезийская семья, Суматра).

Наряду с этим зафиксированы морфологически активные языки, следующие активной морфологии, но синтаксически ведущие себя как аккузативные. К таким языкам относится язык лакота (группа сиу, США). В этом языке синтаксические процессы контролируются согласно аккузативной схеме, противопоставляющей принципал и пациентив. Например, при сочинении предложений используются показатели переключения референции, различающие кореферентность двух принципалов или принципала и пациентива. Аналогичные ограничения в терминах аккузативной схемы имеют место при построении конструкций с актантом-предложением (так называемый интенциальный актант).

Следует отметить, что знакомство с активными языками началось сравнительно недавно, в основном это языки, не находившиеся ранее в сфере внимания лингвистов и вследствие этого плохо описанные. Кроме того, отсутствие до недавнего времени единого синтаксического формата для их описания приводило к их интерпретации в традиционных синтаксических терминах, что не позволяло увидеть специфику этих языков. См. такж е ПРЕДЛОЖЕНИЕ ; ПОДЛЕЖАЩЕЕ .

Александр Кибрик

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности компании можно изобразить схематически:

Лояльность и благонадежность

Поскольку тема лояльности достаточно нова для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

• честность по отношению к объекту лояльности;


• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;


• переживание за успех лояльности;


• открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;


• готовность предупредить опасность для объекта лояльности;


• готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;


• чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);


• стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

• благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству);


• неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании);


• благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства);


• неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству).

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность . Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности :

• ложь, обман;


• сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;


• потребительское отношение, преимущество личных интересов;


• нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

• после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;


• нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;


• в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;


• между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений* большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности :

• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании ;

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала . Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности . После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.


2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.


3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.


4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет К. В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

______________

* К. В. Харский рассматривает лояльность на уровне способностей, однако исходя из определения лояльности выделение такого уровня представляется недостаточно обоснованным.

• Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии