Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами. Аналитический центр при правительстве российской федерации Управление компетенциями участников проектного управления муниципальной службы

«Активность органов государственной власти по использованию проектного управления с каждым годом растет, мы видим это по итогам конкурса «Проектный Олимп», - сказала начальник Управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра Олеся Сафонова, выступая на X международной конференции «Управление проектами».

Эксперт отметила, что проектное управление является одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования. «Проектный подход позволяет построить оптимальную структуру взаимодействия между органами власти и достигать запланированных результатов в кратчайшие сроки», - отметила Сафонова. Несмотря на пробелы в существующей нормативно-правовой и законодательной базе и некоторые нормы, препятствующие эффективному применению методов проектного управления в деятельности органов власти, важность проектного управления определена на самом высоком уровне.

Сафонова напомнила, что в послании Федеральному Собранию президент говорил о необходимости создать «проектный офис», с помощью которого ведомства могли бы координировать деятельность при реализации крупных проектов в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в жилищном строительстве. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь с развитием инфраструктуры и продвижением на внешние рынки. Именно такие вопросы могут быть решены через создание проектного офиса.

От процессного управления к проектному

Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления - отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления () должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.

С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.

В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.

При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:

управление проектами;
управление мотивацией участников проектов;
управление компетенциями участников проектной деятельности;
организационная поддержка проектной деятельности;
технологическая поддержка проектной деятельности.

инициация проекта;
планирование проекта;
исполнение проекта;
управление изменениями проекта;
контроль проекта;
завершение проекта.

Основными инструментами управления проектами являются:

Паспорт проекта (отражается ключевая информация по проекту - цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски и т.д.).
План-график проекта (включает мероприятия, контрольные события по проекту, связи между ними, ответственных исполнителей, сроки реализации мероприятий и достижения контрольных событий - диаграмма Ганта).
Отчеты по проекту (примеры отчетов представлены в Приложении к Методическим рекомендациям).

Инструмент технологической поддержки проектной деятельности – это информационная система управления проектами.

О внедрении проектного управления

Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу “от простого к сложному”. Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.

В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.

Возможности СЭД для проектного управления

Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?

Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.

Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.

Подобным образом мы можем сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т.д.).

Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям

Модули	Подмодули	Очередь	Состав модуля	«DIRECTUM. Проектный документооборот»	«Akelon Проекты»
1. Модуль паспортизации проектов	Паспортизация проектов	1	ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками)	+	+
2. Модуль управления сроками	По контрольным событиям	1	ТС График проекта Отчет «План контрольных событий» ТМ Инициация проекта ТМ Согласование проектных документов	±	+
2. Модуль управления сроками	Календарно-сетевое планирование	2	Отчет «Плана-графика проекта» - интеграция с Project	—	+
3. Модуль управления показателями деятельности	Ввод показателей, учет плановых значений	1	ТС Результаты проекта	—	—
3. Модуль управления показателями деятельности	Отслеживание фактических значений показателей	1		—	—
4. Модуль управления персоналом	Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов	1	ТС Проектные роли	+	+

Решение «DIRECTUM. Проектный документооборот », на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.

Плюсом решения «Akelon Проекты » является функционал календарно-сетевого планирования.

Подведем итог

Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.

Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.

Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение . В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.

Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам образован в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов.

Президиум Совета

Для решения текущих вопросов деятельности Совета формируется президиум Совета. В его основные задачи, в частности, входит:

а) предлагать вопросы для обсуждения на заседаниях Совета;

б) формировать перечень приоритетных проектов и программ и оценивать их реализацию;

в) принимать решения о начале и завершении (в том числе досрочном) реализации приоритетных проектов и программ, утверждать значимые промежуточные и итоговые результаты проектов и программ, а также вносить изменения в приоритетные проекты и программы;

г) формировать органы управления приоритетными проектами и программами в соответствии с требованиями, установленными Правительством Российской Федерации;

д) проводить мониторинг реализации приоритетных проектов и программ и оценивать, были ли достигнуты ключевые показатели проектной деятельности.

Основные направления стратегического развития и приоритетные проекты

Определён перечень основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются и реализуются приоритетные проекты и программы:

Здравоохранение

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект «Внедрение автоматизированной системы мониторинга движения лекарственных препаратов от производителя до конечного потребителя для защиты населения от фальсифицированных лекарственных препаратов и оперативного выведения из оборота контрафактных и недоброкачественных препаратов» («Лекарства. Качество и безопасность»)
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Образование

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Ипотека и арендное жильё

приоритетный проект

ЖКХ и городская среда

приоритетный проект
приоритетный проект

Международная кооперация и экспорт

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Производительность труда

приоритетная программа
приоритетный проект

Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы

приоритетный проект

Реформа контрольной и надзорной деятельности

приоритетная программа

Безопасные и качественные дороги

приоритетный проект

Моногорода

приоритетная программа

Экология

приоритетный проект
приоритетный проект

Одно из ключевых требований к приоритетным проектам в рамках данных направлений заключается в том, что их реализация уже в первые полтора-два года должна давать ощутимый для граждан и предпринимательского сообщества социальный и/или экономический эффект, обеспечивать качественное изменение существующей системы и создавать новое качество жизни.

Федеральный проектный офис

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации, в его ключевые задачи, в частности, входит:

а) обеспечивать формирование и ведение портфеля приоритетных проектов и программ;

б) согласовывать проектные предложения, паспорта и сводные планы приоритетных проектов и программ;

в) вести мониторинг внедрения и функционирования системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, включая достижение показателей деятельности Федеральным проектным офисом и федеральными органами исполнительной власти, а также представлять в президиум Совета соответствующие отчеты и предложения;

г) обеспечивать проведение с участием заинтересованных органов государственной власти оценок и иных контрольных мероприятий в отношении приоритетных проектов и программ, и итогов их реализации;

д) обеспечивать методическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, издавать методические рекомендации по организации проектной деятельности и координировать деятельность по применению таких рекомендаций;

е) координировать работу по развитию профессиональной компетентности государственных служащих в сфере проектной деятельности;

В целом задача Федерального проектного офиса – помочь федеральным и региональным органам государственной власти организовать их проектную деятельность так, чтобы внедрение проектных подходов не нарушало исполнение текущих обязательств.

Проектные комитеты

Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.

Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.

Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы - обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.

Согласно основные задачи проектного комитета:

Рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;

Одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;

Утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;

Координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;

Рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.

Общественно-деловые советы

В качестве вспомогательных органов управления проектной деятельностью выступают общественно-деловые советы, в рамках которых деловые и общественные объединения, заинтересованные в результатах реализации приоритетных проектов, участвуют в определении основных требований к результатам проектов и в приемке промежуточных и окончательных результатов, а также в мониторинге и оценке реализации проекта.

Основные функции общественно-делового совета:

Участвовать в определении основных требований к результатам проекта или программы проектов, качественных результатов и ключевых показателей эффективности;

Готовить и направлять проектному комитету заключение на паспорт приоритетного проекта или программы проектов;

Участвовать в приемке промежуточных и окончательных результатов проекта или программы проектов, а также в организации мониторинга, оценки и иных контрольных мероприятий по проекту или программы проектов;

Представители общественно-делового совета входят в состав соответствующих проектных комитетов.

Традиционно в органах власти пересекались две модели работы и управления: процессная, которой подчинена текущая деятельность государственных служащих, и проектная, возникающая при появлении новых сложных задач и организации крупных мероприятий, на решение которых отводится ограниченное количество времени и финансовых ресурсов. Если текущая процессная деятельность укладывается в существующую организационную структуру, регламентирована нормативными актами и поддерживается информационными системами, то проектный подход формализован и тем более автоматизирован гораздо слабее.

Анна Александровна ЗМЕЕВА,
заместитель начальника управления внедрения и развития информационных систем, начальник отдела методологии компании «САПФИР»

Федеральная повестка

С недавнего времени в Российской Федерации началась работа по регулированию проектной деятельности. Одним из первых документов в этой сфере стало распоряжение Министерства экономического развития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 года, которым утверждены методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Документ был разработан в рамках деятельности Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах исполнительной власти субъектов РФ.

Еще раньше внимание было уделено более узкому виду проектов, имеющих огромное значение для регионов, а именно инвестиционным проектам. Президент России В. В. Путин по итогам заседания Государственного совета по вопросу о повышении инвестиционной привлекательности регионов, состоявшегося в декабре 2012 года, подписал перечень поручений, в рамках которых он рекомендовал органам исполнительной власти субъектов РФ разработать регламент сопровождения инвестиционных проектов по принципу одного окна.

Одним из следующих этапов развития проектной деятельности в органах власти стало утверждение Правительством РФ постановления от 15 октября 2016 года № 1050 и распоряжения от 15 октября 2016 года № 2165-р. В соответствии с ними устанавливается порядок организации проектной деятельности, который определяет организационную структуру системы управления проектной деятельностью, этапы инициирования, подготовки, реализации, мониторинга и завершения приоритетных проектов (программ). При этом органам государственной власти субъектов РФ рекомендуется организовать проектную деятельность на региональном уровне, руководствуясь утвержденным положением об организации проектной деятельности в Правительстве России.

Все вышеперечисленные документы учитывают наиболее успешную мировую и отечественную практику проектного управления и объединяют лучшее от существующих стандартов проектного управления. В то же время управление проектами в государственных и муниципальных органах власти в общем и целом не может регулироваться исключительно данными документами в связи с тем, что деятельность государственных и муниципальных служащих регламентируется действующим законодательством Российской Федерации. То же самое можно сказать и о межведомственном взаимодействии в области государственного (муниципального) управления. Также в ряде проектов, особенно в инвестиционных, финансирование осуществляется не только из жестко структурированного государственного или муниципального бюджета, но и из других, в том числе коммерческих, источников, что существенно затрудняет управление бюджетом проекта и его текущим финансированием.

Опыт Свердловской области

Анализ ситуации в регионах и принятых в них нормативных правовых актов показал, что большинство субъектов РФ в том или ином виде уже приняли документ о создании проектного офиса. При этом зачастую детальные правила работы с проектами не определены и почти полностью отсутствуют реальные методические указания, включающие регламенты, шаблоны, порядки и так далее. Хорошим исключением стали именно инвестиционные проекты, указания по работе с которыми появились раньше, и в регионах успели формализовать данную работу и разработать соответствующие документы и регламенты.

Свердловская область является одним из лидеров в части внедрения проектного управления в органах государственной власти. Для обеспечения эффективной и качественной проектной деятельности в регионе был образован департамент управления проектами губернатора Свердловской области и Правительства Свердловской области. На основе федеральных нормативных правовых актов, а также собственного опыта реализации проектной деятельности 14 февраля 2017 года был подписан указ губернатора Свердловской области № 84-УГ «Об организации проектной деятельности в Правительстве Свердловской области и исполнительных органах государственной власти Свердловской области». В рамках указа утверждено положение об организации проектной деятельности, а также функциональная структура системы управления проектами региона.

Ранее в рамках реализации поручений президента, в целях активизации инвестиционной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности, создания благоприятных условий для ведения предпринимательской и инвестиционной деятельности в 2015 году было принято распоряжение Правительства Свердловской области № 1189-ПП «О сопровождении инвестиционных проектов, реализуемых и (или) планируемых к реализации на территории Свердловской области, по принципу „одного окна“». В соответствии с данным документом был утвержден порядок взаимодействия исполнительных органов государственной власти Свердловской области по сопровождению инвестиционных проектов, а также регламентирован процесс предоставления отчетности о ходе их реализации.

Для обеспечения реализации проектного управления в части сопровождения инвестиционных проектов, реализуемых и (или) планируемых к реализации на территории Свердловской области, компанией НПО «САПФИР» на базе ранее внедренной информационной системы управления финансами была проведена работа по автоматизации данного процесса.

В результате внедрения разработанного решения был достигнут ряд значимых результатов.

Организовано единое пространство для поддержки и учета инвестиционных проектов; обеспечено автоматизированное межведомственное взаимодействие между различными органами и организациями.

Обеспечены мониторинг информации по инвестиционным проектам на всех этапах и стадиях, получение и консолидация информации от различных органов государственной исполнительной власти.

Осуществляется контроль за основными показателями деятельности, имеющими большое значение для развития региона и его инвестиционной привлекательности, такими как:

Стоимость реализации инвестиционных проектов в разрезе источников инвестиций;

Количество создаваемых рабочих мест, в том числе временных и постоянных.

Обеспечено управление инвестиционными проектами за счет применения инструментов контроля, уведомлений и отслеживания событий; автоматического визуализированного контроля просроченных и предстоящих событий по срокам реализации мероприятий, в том числе с возможностью отправки уведомлений посредством электронной почты.

Обеспечено формирование различных выходных документов по инвестиционным проектам (карточка, план мероприятий, отчет о реализации, сводная и аналитическая информация в разрезе территорий, секторов экономики, формирование графиков и диаграмм, в том числе в виде диаграммы Ганта).

Модуль «САПФИР. Управление инвестиционными проектами» позволяет сопровождать реализуемые на территории субъекта инвестиционные проекты различных видов, будь то инвестиционные проекты ГЧП, приоритетные инвестиционные проекты и иные проекты. Также он обеспечивает контроль реализации проектов для своевременного принятия управленческих решений. За счет того что в информационной системе удалось обеспечить организацию межведомственного взаимодействия, учесть требования и специфику функционирования органов государственной (муниципальной) власти, есть возможность применения ее для автоматизации решения широкого круга задач проектных офисов в регионах и муниципалитетах России.

Ключевые слова

ПРОЕКТ / ПРОЦЕСС / ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ / ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОРГАН / ПРОЕКТНЫЙ ОФИС / ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ / МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ / СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА / PROJECT / PROCESS / PROJECT MANAGEMENT / PUBLIC AUTHORITIES / PROJECT OFFICE / PROJECT COMMITTEE / METHODIC GUIDELINES / PROJECT MANAGEMENT STANDARDS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов . Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»

УДК 338.2 JEL M38

Организация проектного управления в органах государственной власти

ВАСИЛЬЕВ АРТЕМ ИГОРЕВИЧ,

аспирант кафедры «Государственное и муниципальное управление», Финансовый университет, Москва, Россия [email protected]

ПРОКОФЬЕВ СТАНИСЛАВ ЕВГЕНЬЕВИЧ,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Государственное и муниципальное

управление», Финансовый университет, Москва, Россия

[email protected]

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов. Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Ключевые слова: проект; процесс; проектное управление; система проектного управления; государственный орган; проектный офис; проектный комитет; Министерство экономического развития; методические рекомендации; стандарты проектного менеджмента.

Project Management Organisation in Public Authorities

Second year Master Student, Department of Public Administration and Financial Control,

[email protected]

Doctor of Economics, Professor, Head, Department of Public Administration and Financial Control,

Financial University, Moscow, Russia

[email protected]

The aspects of implementing the system of project management into public authorities are considered in the article. The project management topicality is stipulated by new challenges in the system of Russia public administration. Executive bodies" ability to implement the planned projects and tasks and reach the set goals in time and within the established budget is becoming crucially important under the modern conditions. The project management methods are intended to mobilize and structure the organization"s resources in reaching the projects targets. The project management on the basis of project approach possesses a number of merits which are mentioned in the article as well. The project management object is a project as a specially organized complex of works aimed at solving the definite task or reaching the definite goal which fulfillment is not limited in time but is also connected with consumption of concrete financial, material and labor resources. Consequently it is important to distinguish the project activity from the aggregate organization"s activity. For that purpose the article analyses the theoretical bases of project and process activity, defines their main peculiarities and differences. For the correct building of project management the organization systems principles are formulated and the most spreading spheres for management methods are mentioned. In conclusion the most important advantages of project approach implementation are stated.

Keywords: project; process; project management; public authorities; project office; project committee; the Ministry of Economic Development; methodic guidelines; project management standards.

На современном этапе Правительство Российской Федерации активно внедряет и использует в государственном управлении программно-целевой подход. Суть его в том, что теперь стратегия развития страны подкрепляется целевыми показателями, которые, в свою очередь, трансформируются в перечень исполняемых государственных программ, охватывающих все стороны жизни общества и государства в целом. Каждая государственная программа содержит в себе взаимосвязанный перечень основных мероприятий - проектов. Для того чтобы достичь поставленных целей и в современных условиях эффективнее расходовать бюджетные средства, необходимо внедрение и использование новых управленческих инструментов.

Один из таких инструментов - проектное управление. Во всем мире методы проектного управления показали свою востребованность и эффективность. Правительство Российской Федерации, сформировав бюджетный процесс по программному принципу, тем самым создало предпосылки для развития практики проектного

управления в российских государственных органах . Ведь государственная программа - это и есть система проектов. На данном этапе возникает потребность соответствующим образом усовершенствовать деятельность органов государственной власти, внедрив эффективные технологии проектного управления.

Более того, использование методов проектного управления как ключевого инструмента повышения эффективности деятельности Правительства Российской Федерации и федеральных органов исполнительной власти отражено в Основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года1. В Послании Федеральному Собранию2 Президент Российской Федерации В.В. Путин выделил Проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти. А по итогам Петербургского международного экономического форума Президент поручил3 создать проектные офисы и в регионах.

В государственном органе (как и в любой другой организации) можно условно выделить два

1 Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция) утверждены Председателем Правительства РФ Д. Медведевым 14 мая 2015 года http://government.ru/media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Ежегодное Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию (на 2016 год) http://kremlin.ru/events/ president/news/50864.

3 Поручение Президента Российской Федерации от 14 июля 2015 года № Пр-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/ о^ге/50024.

вида деятельности, существенно различающихся друг от друга: процессную (операционную) и проектную. Процессная деятельность имеет циклический, повторяющийся характер. Чаще всего организация и создается для осуществления конкретных процессов. Процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для потребителя . И, напротив, для развития, модернизации, улучшения тех или иных показателей требуются качественно новые преобразования, которые осуществляются посредством реализации проектов. Проект - это единовременный набор мероприятий, ограниченный по времени, создающий конечный уникальный результат, когда объединяют множество проектов, формируют программы проектов, включая государственные программы .

Для того чтобы грамотно управлять проектной деятельностью организации, необходимо уметь различать понятия процесса и проекта. В табл. 1 представлена сравнительная характеристика этих двух категорий.

Однако внедрение любого бизнес-процесса представляет собой проект. Например, если у предприятия не было опыта проведения тендеров, то организация этого процесса (конкурсных торгов на поставку товаров или оказание услуг) будет являться для нее проектом. В то же время проект состоит из взаимосвязанных последовательных процессов , к примеру:

Инициирование проекта;

Планирование проекта;

Исполнение проекта;

Мониторинг и координация;

Завершение проекта.

Для государственных органов, в чью сферу деятельности входит большое множество функций, целей и задач, чрезвычайно важно определять, где проходит граница между проектной и процессной деятельностью. Сегодня одной из актуальных проблем отмечается все еще недостаточно высокая эффективность деятельности органов власти. Зачастую работа сотрудников органа власти заключается в выполнении нескончаемого потока различных поручений и заданий. В этом потоке трудно разобраться и понять, к какой цели относится то или иное поручение. Основной же профит от внедрения проектного управления - повышение вероятности достижения поставленных

целей и минимизация рисков, четкое структурирование деятельности и бюджетный эффект, ведь проектный подход помогает точнее спланировать финансовые затраты .

Выделим особенности управления проектами, присущие государственному сектору:

1) осуществление деятельности в жестких правовых рамках;

2) подотчетность вышестоящим органам власти;

3) финансирование проектов за счет бюджетных ресурсов;

4) публичная отчетность и общественный контроль;

5) амбициозность целей проектов;

6) многогранность, архиважность и масштабность государственных проектов;

7) направленность на социальный эффект, а не на получение выгод от инвестирования финансовых средств.

Проектное управление как понятие включает в себя набор методов, инструментов и приемов, направленных на достижение цели проекта при балансировании между объемами работы, ресурсами (деньги, труд, время, материалы), качеством и рисками . В целях внедрения единой методики осуществления проектной деятельности в компаниях применяются различные стандарты. К примеру, существуют:

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects; в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»;

ISO 21500:2012, Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 215002014 «Руководство по проектному менеджменту»);

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);

PRINCE2 (PRojects IN a ControlledEnvironment);

ISEB Project Management Syllabus;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Национальные стандарты управления проектами (Россия):

Таблица 1

Сравнительная характеристика процесса (бизнес-процесса) и проекта

Параметры сравнения Процесс Проект

Цикличность Цикличный Уникальный

Чем регламентируется исполнение? Регламент бизнес-процесса, методические указания Устав проекта, план проекта

Контроль текущего исполнения По результатам, в отдельных случаях - по отклонениям во времени на промежуточных шагах процесса По времени, бюджету, ресурсам

Управляющий исполнением Менеджер (владелец) процесса Руководитель проекта

Рискоемкость Малая Значительная

Оптимизация исполнения Да, если есть нарушения процесса Нет, но возможны корректировки по ходу исполнения

Непрерывная координация действий исполнителей Нет Да

Методическая основа для управления Процессный подход к управлению, TOM, ISO 9000 и т.д. Проектное управление, РМВОК и т.д.

Источник: .

ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В 2013 г. в целях внедрения и развития проектного управления в органах государственной власти был создан Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации. В состав Совета входят представители органов государственной власти Российской Федерации, коммерческих организаций, научных и образовательных учреждений . Для государственных органов Советом по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти были разработаны Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Методические рекомендации) (см. распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических

По мнению специалистов Минэкономразвития России, применение подходов, заложенных в Методических рекомендациях, позволит обеспечить достижение целей при минимизации сроков, повысить эффективность используемых ресурсов, обеспечить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений. Кроме того, инструментарий Методических рекомендаций поможет ведомствам более эффективно взаимодействовать при осуществлении совместной деятельности и сотрудничать с привлекаемыми подрядными организациями .

В Методических рекомендациях содержатся подходы, принципы, порядок внедрения проектного управления и составлены типовые шаблоны нормативных методических документов для их внедрения в органах исполнительной власти; кроме того, формализуются процессы управления, которые необходимо внедрить или модифицировать при переходе на проектно-ориентированную систему управления.

Ценность Методических рекомендации еще и в том, что они прошли все проверки и согласования юридического характера, а это для государственных структур чрезвычайно важно. Государственный орган может спокойно применять положения документа, не опасаясь вопросов со стороны правовых подразделений.

На рисунке представлена модель проек-тно-ориентированной системы, предлагаемая Минэкономразвития. Как следует из рисунка, методические рекомендации предписывают разграничивать процессы основные и вспомогательные. К основным процессам относят:

1. Стратегическое управление.

2. Тактическое управление.

3. Управление проектами (управление процессами и операционное управление не являются профильными в рамках проектного управления, поэтому в Методических рекомендациях они не рассматриваются).

1. Управление мотивацией участников проектов.

2. Управление компетенциями участников проектной деятельности.

3. Организационная поддержка проектной деятельности.

4. Технологическая поддержка проектной деятельности.

Вспомогательный процесс - это, по сути, блок подопераций в рамках определенного направления, которые наполняют каждый этап внедрения проектного управления.

Организационная поддержка проектной деятельности отвечает за административное обеспечение функционирования проектного управления путем создания проектных ролей, специализированных структурных подразделений и коллегиальных органов в рамках организационной структуры органа исполнительной власти - Проектного комитета, Проектного офиса.

Проектный комитет - совещательный орган, принимающий управленческие стратегические и тактические решения в части планирования и контроля реализации проектов, достижения контрольных точек и показателей органа исполнительной власти.

Проектный офис - структурное подразделение, отвечающее за методологическое и

организационное обеспечение проектного управления в организации, тактическое и оперативное планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам .

Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. В рамках этого процесса определяются ключевые показатели эффективности (КПЭ) для проекта в целом, блока мероприятий, конкретного участника, их оценка, определение коэффициентов премирования, расчет премии и организация выплаты.

Управление компетенциями участников проектной деятельности осуществляется для формирования у персонала необходимых навыков и знаний, а также для развития проектной культуры в организации.

Главной задачей технологической поддержки проектной деятельности является создание и сопровождение информационной системы управления проектами - автоматизированной системы, создаваемой для минимизации затрат, повышения скорости работы и централизованного учета и хранения информации.

На каждом этапе организации системы проектного управления в государственном органе в рамках каждого вспомогательного процесса реализуется набор мероприятий, взаимосвязанных и необходимых для дальнейшего развития системы. В Методических рекомендациях порядок внедрения проектного управления описан в третьем разделе, однако формально эти операции по этапам не сгруппированы.

По своей сути, Методические рекомендации представляют собой комплексную методологию организации системы проектного управления в органах государственной власти. Для всего сектора государственного управления - это, несомненно, - важнейший шаг на пути развития проектного управления в органах власти.

Стоит отметить, система проектного управления (СПУ) как более высокая и сложная форма

Модель проектно-ориентированной системы управления (по Методическим рекомендациям Минэкономразвития)

организации проектного управления позволяет централизовать процессы управления проектами, структурировать их, отмечать лучшие практики и тиражировать их.

Для грамотного построения проектного управления весь процесс организации его системы в органах исполнительной власти должен полагаться на следующие принципы .

Внедрение СПУ - проект. Соответственно, как и любой другой проект, СПУ должна разрабатываться с применением проектных методик.

Последовательность. Система проектного управления внедряется поэтапно, с выделенными выполнимыми сроками.

Ориентация на внятные результаты. Результаты мероприятий по созданию СПУ должны иметь выделенную полезность и практическую применимость: Проектный комитет, Проектный офис, Информационная система проектного управления (ИСПУ), обученный персонал, система показателей, мотивации, шаблоны документов, регламенты и т.д.

Определенные направления (по вспомогательным процессам).

Разрабатываемые решения должны поддерживаться по всем блокам работ: организация - мотивация - обучение - 1Т.

Постепенное усложнение. На начальной стадии необходимо создавать и отрабатывать несложные приемы, поэтапно усложняя систему, добавляя в нее новые элементы и связи.

Итерационность. Апробация наработок, выявление ошибок, их исправление и фиксация результата.

Целостность. Решения взаимосвязаны и обладают синергетическим эффектом.

Простота. Ориентация на унификацию, типизацию решений без потери эффективности.

Гибкость. Элементы системы могут быть адаптированы к изменяющимся организационным, технологическим, внешним условиям.

Полезность. Внедряемая система проектного управления должна повышать эффективность

и результативность деятельности органа государственной власти.

В заключение стоит отметить, что хоть проектное управления признано высокоэффективным инструментом реализации масштабных, уникальных задач, подходить к его внедрению стоит крайне аккуратно, так как проектное управление

дороже обычного, требует дополнительных трудозатрат, времени, специальных навыков и знаний. Чрезвычайно важно для начала определить, где проектный подход будет эффективен, а где, наоборот, станет лишним грузом и обузой. Не следует каждую мелкую задачу преобразовывать в целый проект, заниматься проектным

Таблица 2

Этапы внедрения системы проектного управления в государственном органе

(обобщенный вид)

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Назначение ответственного за внедрение системы проектного управления в государственном органе Определение цели создания СПУ Направления работ Составление дорожной карты: этапы работ, результат, ответственные, сроки (укрупненное планирование) Запуск проекта

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(1Т)

Организация работы Проектного комитета, Проектного офиса и их встраивание в организационную структуру государственного органа. Разработка регламентирующих документов (приказов, порядков). Реестр проектов, ведомые государственным органом. Выборка пилотных проектов, начало отработки процессов Разработка набора ключевых показателей эффективности (КПЭ). Составление нормативных документов Проведение обучения государственных гражданских служащих, задействованных во внедрении СПУ на пилотном контуре Разработка функциональных требований к Информационной системе проектного управления (ИСПУ). Организация закупки услуг по внедрению ИСПУ (выбор исполнителя по ФЗ-44). Создание макета-прототипа

3. ОТРАБОТКА СПУ НА ПИЛОТЕ

Организационная поддержка Управление мотивацией участников Управление компетенциями Технологическая поддержка

Поддержка пилотных проектов. Отработка и утверждение методологии на пилотных проектах. Развитие Проектного комитета и Проектного офиса Развитие блока мотивации СПУ. Апробация на пилотных проектах и их командах Организация обучения состава руководителей и команд проектных пилотов Разработка и внедрение первой версии ИСПУ. Сбор отзывов и исправление ошибок

4. ТИРАЖИРОВАНИЕ

Подключение новых проектов. Развитие сервисов проектного офиса: детальное календарное планирование, риски, аналитическая отчетность Уточнение и утверждение нормативно-регламентирующей СПУ Обучение проектных команд, оценка (контрольный срез) и развитие компетенций в ПУ Поддержка со стороны ИСПУ в рамках 2-й и последующих очередей внедрения. Перевод ИСПУ в промышленную эксплуатацию

управлением ради собственно проектного управления .

Многие внутренние проекты развития по повышению эффективности деятельности организации успешнее реализуются с применением методов проектного управления. Таким образом, главным достоинствами проектного подхода являются :

Повышение качества и эффективности работы сотрудников за счет продуктивных методов управления проектами и результативности контроля персонала;

Предсказуемость сроков и результатов работ, поскольку у проекта есть план и график его выполнения;

Возможность быстрой корректировки целей, задач и соответственно при необходимости тактики проекта;

Возможность быстрого подключения новичков и партнеров к проекту;

Оптимизация сроков решения задач;

Повышение эффективности взаимодействия участников проекта.

Преимущества проектного подхода к управлению проектами сделали его одним из самых востребованных способов управления. Таким образом, методы проектного управления могут и должны применяться в проектной деятельности государственных органов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Прокофьев С.Е., Мурар В.И., Рашкеева И.В., Елесина М.В. Проектное финансирование: сущность и значение // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 6. [Электронный ресурс] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Гагарский В. А. Процессное и проектное управление // Портал «Профессионал управления проектами». [Электронный ресурс] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н. О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 3..

4. Моргунова Н.В., Филимонова Н.М. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов проектного управления органами государственной власти // Российское предпринимательство. 2013. № 23 (245). C. 10-19.

5. Шестопалов П.Л. С первого раза правильно // Бюджет. 2015. № 8. С. 74-77.

6. Ефремов В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6.

7. Материалы официального сайта Министерства экономического развития. [Электронный ресурс] URL: http://economy.gov.ru.

8. Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, разработанные автономной некоммерческой организацией «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». [Электронный ресурс] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/ MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Краснов А. С. Рождение проектной культуры // Бюджет. 2015. № 8. C. 32-35.

10. Моисеев И.В. Проектное управление реализацией стратегий // Бюджет. 2015. №12. C. 54. [Электронный ресурс] URL:http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I. V., Elesina M. V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 6. Available at: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf (in Russian).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie . Portal «Professional upravlenija proektami» - Portal "Project Management Professional", 2010. Available at: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (in Russian).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N. O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti . Rossijskoe predprinimatel"stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, no. 23 (245), pp. 10-19. Available at: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (in Russian).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil"no . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 74-77 (in Russian).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modeli i metody prinjatija reshenij . Menedzhment v Rossii i za rubezhom - Management in Russia and abroad, 2001, no. 6 (in Russian).

7. Materialy oficial"nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija . Available at: http://economy.gov.ru (in Russian).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej «Agentstvo strategicheskih iniciativ po prodvizheniju novyh proektov» . Available at: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (in Russian).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul"tury . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 32-35 (in Russian).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 12, pp. 54 (in Russian).

Федеральная повестка

Опыт Свердловской области

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»