Mejorar la organización del trabajo de una unidad estructural de una empresa. La organización del trabajo de una unidad estructural tiene experiencia práctica.

CONTENIDO
Introducción………………………………………………………… ……………….…………3
Capítulo 1. Estructuras de gestión organizacional…………………………5
1.1. El concepto de estructura de gestión y sus divisiones…….…..5
1.2. Requisitos para la construcción de estructuras racionales del aparato de gestión y los factores que las determinan…………………………………….. .…….7
Capítulo 2. Estructuras de los sistemas de control……………………………………11
2.1. Estructura organizativa lineal………………………….…11
2.2. Lineal - estructura organizativa de la sede……... ………..12
2.3. Estructura de gestión divisional……………………...…….13
2.4. Estructura de gestión de brigada (transfuncional)...14
2.5. Estructura de gestión del proyecto……………………………….…16
2.6. Estructura de gestión matricial (programa-objetivo). ..…17
2.7. Estructura organizacional multidimensional……………………..…20
Capítulo 3. Divisiones estructurales………………………………..…….26
3.1. La esencia y el papel de las unidades estructurales………………..26
3.2. Tipos de divisiones estructurales………………………….….27
Conclusión…………………………………………………….……………….32
Referencias……………………………………………………………….33
Aplicaciones………………………………………………………… ……………………….34

Introducción
La transición a las relaciones de mercado hizo que las empresas rusas dependieran de una serie de factores, cuya influencia no experimentaron durante el funcionamiento del sistema de gestión de mando administrativo. La alta dinámica de los procesos económicos y los cambios en el mundo moderno, la globalización de la economía mundial, la incertidumbre e imprevisibilidad de los factores ambientales han impuesto grandes exigencias al funcionamiento de los sistemas de gestión de las empresas rusas, lo que se expresa en la necesidad de fortalecer la delegar autoridad y responsabilidad a los empleados individuales, aumentar el nivel de motivación del personal y centrar las actividades en las solicitudes de los consumidores (clientes). En este sentido, está aumentando la importancia y el papel de la regulación en la gestión de una empresa y sus divisiones estructurales.
La introducción de métodos y enfoques de gestión modernos que puedan satisfacer los requisitos enumerados se complica por las diferencias significativas entre el modelo de gestión que existe en la mayoría de las empresas rusas y los modelos avanzados de los países económicamente desarrollados. Una de las diferencias más importantes parece ser la organización del trabajo de las empresas nacionales según un principio jerárquico funcional, en contraposición al enfoque de gestión por procesos adoptado por la mayoría de las empresas líderes en todo el mundo (a pesar de que la norma ISO 9000 Los estándares de la serie también requieren que las actividades se orienten hacia los procesos de negocio :2000). Esta circunstancia provoca problemas en las actividades de venta y suministro, la competitividad de las empresas industriales rusas y una disminución de los volúmenes de producción.
Actualmente, en Rusia se está discutiendo ampliamente la cuestión de la introducción de un enfoque basado en procesos en la gestión y las áreas de su aplicación para mejorar la eficiencia de los sistemas de gestión de las empresas industriales. Una de las direcciones fundamentales de su desarrollo, así como la solución de los problemas enumerados, es la racionalización y sistematización, aportando claridad a las actividades de las divisiones estructurales y a toda la empresa en su conjunto, lo que se manifiesta en la creación de un sistema de normas de gestión. basados ​​en el enfoque de procesos, los cuales actualmente son formales y no se corresponden con los requisitos exigidos.

Capítulo 1. Estructuras de gestión organizacional.
1.1. El concepto de estructura de gestión y sus divisiones.
Se observó cierta organización incluso en la etapa del trabajo individual del artesano. Surgió de funciones de producción repetidas repetidamente realizadas por un artesano para lograr el objetivo final de su trabajo. La implementación sostenible de las funciones de producción constituye la forma más simple de organización del proceso de producción, es decir, su estructura original, todavía existente en estado latente. La base de este fenómeno fue la producción cooperativa, cuyo desarrollo condujo a la asignación de funciones de gestión que formaron la estructura organizativa.
Así, el factor principal en la formación de la estructura organizativa de la gestión de la producción fue la división del trabajo y el surgimiento de la función de gestión. El trabajo conjunto y la cooperación laboral han dado lugar a un nuevo tipo de relación, que se ha desarrollado como una relación entre los participantes en el proceso de producción, entre gerentes y subordinados.
En la etapa de producción de máquinas, hubo una completa separación de las funciones de gestión. Aparecieron gerentes que quedaron completamente liberados de las funciones de producción. El control indirecto surge con la ayuda de declaraciones, informes, informes, etc. Se establece retroalimentación. Todo esto, y especialmente el crecimiento de la escala de producción, contribuyó al rápido desarrollo de las estructuras de gestión organizativa.
La estructura de la gestión de la producción es la subordinación de las conexiones de gestión entre los subsistemas de gestión y gestionados del sistema de gestión. Se caracteriza por la composición y relaciones de información de unidades independientes o artistas individuales, ubicados en subordinación secuencial y dotados de ciertos derechos y responsabilidades.
El número de enlaces en la estructura determina sus niveles. Las estructuras pueden ser de un solo nivel o de varios niveles. Dependiendo de la naturaleza de sus conexiones, se dividen en lineales, funcionales y combinadas. Cada unidad estructural se caracteriza por parámetros cuantitativos y cualitativos.
Las actividades de las divisiones estructurales y de los ejecutores están reguladas por disposiciones especiales (instrucciones) que definen las funciones de cada órgano de dirección, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellos, y dentro de la división, de cada ejecutor. Al formar estructuras organizativas, se presta especial atención a hacerlas dinámicas para que puedan adaptarse a los cambios constantes en el entorno interno.
La ciencia ha establecido que existe un límite en el número de unidades estructurales o empleados que pueden estar subordinados a una entidad de gestión. En el camino de una gestión eficaz se interpone una barrera de información, que determina los límites de la complejidad del volumen de problemas económicos que pueden resolverse con una determinada estructura y medios técnicos de gestión.
Para gestionar la producción, se crea un aparato que incluye varias categorías de empleados: gerentes, especialistas y técnicos. Existen funciones de gestión y funciones de divisiones estructurales. Las funciones de gestión en general son una necesidad objetiva de una empresa como objeto gestionado. Las funciones de las divisiones estructurales expresan el contenido específico de las actividades de gestión y la esfera de influencia en la producción. Sirven como base para la formación de divisiones estructurales de la empresa.
Una unidad estructural del aparato de gestión es una parte administrativamente separada del mismo que realiza una, varias o múltiples funciones de gestión. Dependiendo de su número, pueden ser realizadas por una o varias unidades estructurales especializadas en este tipo de funciones. Las funciones que sean incompatibles por la naturaleza de sus actividades se asignan a empleados individuales.
Se entiende por subestructura del aparato de gestión de la producción el número y composición de sus divisiones y niveles de gestión en un único sistema interconectado. Suele representarse en forma de diagrama. Si, además de los estructurales, también muestra las unidades de producción y sus relaciones, entonces dicho diagrama representa la estructura organizativa de la empresa. Horizontalmente se determina el número de enlaces de un nivel y verticalmente el número de pasos (niveles) en su subordinación. Los niveles de gestión incluyen gerentes que dirigen varias unidades estructurales, las propias unidades estructurales y especialistas individuales que desempeñan determinadas funciones o parte de estas funciones. Las etapas del aparato de gestión son sus niveles horizontales en su subordinación secuencial de abajo hacia arriba. La primera etapa (inferior) de la empresa es el sitio de producción. Cuanto más compleja es la estructura, más niveles de control existen. Las calificaciones y la composición de los puestos de trabajo de los empleados directivos y su número también dependen del volumen de trabajo.

1.2. Requisitos para la construcción de estructuras racionales del aparato de gestión y los factores que los determinan.
La estructura del aparato de gestión expresa la forma de división del trabajo. La efectividad de la influencia del sistema de control sobre el controlado depende de qué tan correctamente esté construido.
El primer requisito para la estructura del aparato de gestión es la eficiencia. Esto significa que la decisión de control debe llegar al objeto controlado antes de que ocurra el siguiente cambio en el estado de producción. De lo contrario, la solución será innecesaria.
Otro requisito es la fiabilidad, es decir, la estructura del aparato de control debe garantizar una fiabilidad absoluta y una transmisión ininterrumpida de información. Debe ser tan flexible que pueda adaptarse rápidamente de acuerdo con estos cambios en la producción.
Cada sistema de control debe tener una pequeña cantidad de enlaces horizontales y escalones verticales, pero este mínimo debe garantizar la mejor eficiencia de control, es decir, el sistema de control debe cumplir con el requisito de optimización.
Un indicador importante de la calidad de una estructura de gestión es su eficiencia, cuando se logra el mayor efecto al menor costo de mantenimiento de su aparato. La estructura organizativa de la gestión está influenciada por los objetivos, principios, métodos y funciones de la gestión. Mirémoslos.
El objetivo requiere la asignación de unidades responsables de su implementación.
Principios y métodos: creación o ampliación de unidades estructurales. Por ejemplo, el principio de colegialidad se implementa a través de un consejo técnico que funciona bajo la dirección del director, cuyas tareas incluyen discutir cuestiones problemáticas y desarrollar opciones de solución. La transición a las relaciones de mercado requiere el desarrollo de programas específicos y su implementación a nivel empresarial. El fortalecimiento de los métodos de gestión sociopsicológica requirió la creación de servicios especiales.
Pero la mayor influencia en la estructura de gestión la ejercen las funciones de gestión, su composición, contenido y volumen. Por tanto, establecer su lista y contenido necesarios para alcanzar los objetivos debe preceder a la construcción de un aparato de gestión. Debe respetarse el principio de “función primaria y órgano de control secundario”.
Formar una estructura significa asignar funciones específicas a divisiones del aparato de gestión. Si se desarrollan funciones, esto implica el desarrollo de la estructura de gestión.
El progreso científico y tecnológico conduce a la aparición de nuevas funciones y a la extinción de las existentes. En este sentido, la formación de la estructura del aparato de gestión debe basarse en un análisis profundo del sistema de funciones.
Se están creando órganos de gestión más avanzados, entre los que se reparten funciones. En los niveles superiores de gestión existen funciones de planificación y previsión a largo plazo, y en los niveles inferiores, planificación operativa y actual.
La estructura de gestión cambia con el desarrollo de las fuerzas productivas y las relaciones de producción, así como con un aumento en el nivel cognitivo de la regularidad de estas relaciones. Continuando con la línea de crear las estructuras organizativas más efectivas, su dinamismo e integridad, es necesario implementar persistentemente medidas encaminadas a su eficiencia, confiabilidad y eficiencia.
Al desarrollar una estructura de gestión empresarial, también se tienen en cuenta factores como el número de empleados, el volumen de producción, el nivel de mecanización y automatización, el tipo y tipo de producción, la cantidad y tipos de equipos, la organización del trabajo y la producción y la gama de productos. . Por ejemplo, aumentar el nivel de mecanización y automatización de la producción reduce la función de planificación y gestión operativa, reduce los estándares para el mantenimiento tecnológico de los equipos y permite establecer el número de trabajadores principales y auxiliares, el consumo de materiales y electricidad. . Y esto, a su vez, determina el número y composición calificada de las unidades técnicas, económicas y administrativas.
La estructura de gestión también depende de la centralización de las funciones de gestión, lo que reduce el número de departamentos. La concentración de la producción y la consolidación de empresas contribuye a la diferenciación de funciones entre los distintos niveles del sistema de gestión. Es aconsejable resolver las funciones de planificación a largo plazo, reequipamiento técnico y construcción de capital de forma centralizada, en los niveles superiores del sistema de gestión, y las cuestiones de gestión operativa, en sus niveles inferiores. La diferenciación entre problemas resueltos de forma centralizada y descentralizada se refleja en la estructura del aparato de gestión. Así, la descentralización del desarrollo de indicadores planificados en un momento condujo a la expansión de los servicios económicos de las empresas.
La estructura de los órganos de dirección también está influenciada por el nivel de trabajo metodológico y organizativo. El trabajo debidamente organizado y el uso de métodos avanzados aumentan la productividad gerencial. En este asunto, es de gran importancia mejorar la documentación y el flujo de documentos, la definición científica de los flujos de información.
La especialización del trabajo de gestión con una clara delimitación de los derechos y responsabilidades de los departamentos y funcionarios también tiene un impacto positivo en la estructura de gestión.

Capítulo 2. Estructuras del sistema de control.
Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

el principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
el principio resultante de la correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados directivos con su lugar en la jerarquía;
el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
el principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;
el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

2.1. Estructura organizativa lineal
La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (Apéndice 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.
Esta estructura tiene una serie de ventajas que permiten una gestión rápida y eficiente. Es el más simple: tiene un canal de comunicación (verticalmente), cada subordinado tiene un solo jefe. Esto contribuye a una gestión clara y eficiente y aumenta la responsabilidad del directivo por la eficiencia de la unidad que dirige.
Pero esta estructura es típica de las pequeñas empresas, donde la variedad de cuestiones a resolver es insignificante y existen pocas conexiones productivas. Cuando la escala de producción es mayor y aumenta la gama de problemas a resolver, aumenta el nivel técnico y organizativo, la estructura lineal resulta ineficaz, ya que el gerente no puede saberlo todo y, por tanto, no puede gestionar bien.

2.2. Estructura organizativa del personal de línea
Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Apéndice 2).
Ventajas de la estructura de personal lineal:

elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
cierto alivio para los altos directivos;
la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.

2.3. Estructura de gestión divisional
Ya a finales de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. . En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisionales, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la gestión de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, políticas financieras y de inversión, etc. En este tipo de estructura se intentó combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Apéndice 3).
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, desde los años 60 se han introducido ampliamente estructuras de gestión similares en forma de asociaciones de producción.

2.4. Estructura de gestión de brigada (multifuncional)
La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigada es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero solo en los años 80 comenzó su uso activo como estructura para gestionar una organización, en muchos sentidos directamente opuesto al tipo jerárquico. de estructuras. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
la capacidad de aplicar métodos eficaces de planificación y gestión;
se reduce la necesidad de especialistas generales.

creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
personal altamente calificado y responsable;
Altos requisitos para las comunicaciones.

2.5. Estructura de gestión de proyectos
El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato). En su forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder tanto a una estructura de brigada (multifuncional) como a una estructura divisional, en la que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.
Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

alta flexibilidad;
Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no sólo debe gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
fragmentación de recursos entre proyectos;
la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa;
Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

2.6. Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)
Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos. En el Apéndice 5 se da un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (empresa Toyota). Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con cambios menores, funciona hasta el día de hoy no solo en Toyota, sino también en muchas otras. empresas de todo el mundo.
etc.................

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Ministerio de Educación y Ciencia de la República de Tartaristán

Institución Educativa Autónoma Estatal de Educación Secundaria Profesional

"Facultad de Economía y Comercio de Kazán"

INFORME

POR PRODUCCIÓNPRÁCTICA

PM.06. "ORGANIZACIÓNTRABAJO DE LA DIVISIÓN ESTRUCTURAL»

por especialidad 260807 “Tecnología de productos de restauración”

Estudiante(s) gr. Mulukova I.I.

Organización: PKF"Maidán"

Jefe de práctica: Pivovarov I.V.

Kazán 2015

Inventario interno de documentos incluidos en el informe

Estudiante(s) grupo Mulukova I.I TS-431

Característica

Estudiantes)SAOU SPO "Escuela Económica y Comercial del Estado de Kazán"

_____________________________________________________________

Durante la pasantía, el alumno ______________________________________________________________ se mostró de la siguiente manera:

· Lugar de práctica visitado___________________________________________

· Actitud ante las responsabilidades laborales__________________________________________

· En el dominio de la especialidad se demuestra _____________________________________________

Durante la pasantía, _________________________________ demostró:

· Capaz de planificar y organizar sus propias actividades,

· Comprende la esencia y el significado de su futura profesión, muestra interés en ella,

· Tiene un buen nivel de cultura de comportamiento,

· Capaz de trabajar en equipo, comunicarse efectivamente con colegas, gerencia, consumidores,

· Navegar ante los frecuentes cambios tecnológicos en las actividades profesionales.

En relación al desempeño de las tareas laborales, se mostró _________________________

(excelente, bueno, satisfactorio)

Las características se dan para su presentación en la Institución Educativa Autónoma Estatal de Educación Secundaria Profesional "Colegio Estatal de Comercio y Economía de Kazán".

Título profesional

supervisor de practica

en la empresa _____________________________________Nombre

MP (firma)

productos de almacenamiento en almacén público

Ficha resumen de evaluación de madurezcompetencias profesionales

PM.06 Organizacióntrabajo de la unidad estructural

Supervisor de práctica_______________________________________I.O. APELLIDO

MP(firma)

Sección 1 “Organización de la producción”

PM.06 Organización del trabajo de una unidad estructural.

Día: Clasificación de establecimientos de restauración.

- familiarización con el tipo de empresa, especialización, cumplimiento de los requisitos de acuerdo con GOST R50762 -2007 Clasificación de establecimientos de restauración pública", forma organizativa y jurídica, servicios ofrecidos, ubicación en Kazán. Proporcionar en forma de tablas 1, 2

tabla 1

Tabla 2

Dyen:Organización de suministros alimentarios y logísticos.. organización de almacenamiento

Familiarización con la organización de entrega de mercancías y tipos de vehículos para la entrega de mercancías, aceptación de mercancías por cantidad y calidad, documentación de aceptación de mercancías.

Proporcionar una lista de productos entregados a las empresas, identificar proveedores, formas, rutas, métodos de entrega. Organizar en forma de tabla 3

Las formas y rutas de suministro se resumen en la Tabla 3.

Tabla 3

Elaborar un contrato de suministro de uno de los bienes entregados a la empresa según el formulario propuesto.

ACUERDO N 25-31В

suministros de comida

GRAMO. Kazán

Gashtet LLC, llamamos y yo en adelante denominado el "Comprador", representado por I.I Mulyukov, actuando sobre la base. carta, por un lado y, llamamos th en adelante denominado el “Proveedor”, representado por Metro LLC, actuando sobre la base carta, por su parte, han celebrado este acuerdo de la siguiente manera:

1. OBJETO DEL ACUERDO

1.1. El Proveedor está obligado a suministrar, y el Comprador a aceptar y pagar, productos alimenticios (en adelante, los "Bienes"), cuyo nombre, surtido, cantidad y costo se indican en las facturas (en adelante, los “facturas”) para cada lote de Bienes.

1.2. Los Bienes se entregan en lotes según las solicitudes del Comprador y sujetos a la disponibilidad de los Bienes correspondientes en el almacén del Proveedor.

1.3. La solicitud del Comprador debe contener el nombre (surtido), la cantidad de los Bienes, la fecha límite para la entrega de los Bienes y la dirección a la que deben entregarse, y puede realizarse por escrito, incluso por fax, correo electrónico, o en el formulario de solicitud telefónica.

1.4. La propiedad de los Bienes pasa al Comprador en el momento de la transferencia de los Bienes al Comprador o al transportista (en el caso de la entrega de los Bienes a una estación de tren, estación de autobuses, aeropuerto o terminal fluvial dentro de los límites administrativos de la ciudad). . Kazán).

1.5. En caso de entrega de bienes incompletos o bienes de surtido inadecuado, el Comprador tiene derecho a rechazar tanto bienes incompletos como bienes que no cumplan con las condiciones de surtido y todos los bienes transferidos al mismo tiempo. Tal negativa no se considera negativa a cumplir una obligación y no implica la resolución del contrato.

1.6. Si el Comprador no ha rechazado bienes que no cumplen con la condición de surtido, y la entrega de bienes con este nombre de acuerdo con el contrato debe realizarse en los siguientes períodos de entrega, entonces estos bienes deben contarse contra los volúmenes de estos períodos. .

1.7. Los bienes son adquiridos por el Comprador por preparar platos y venderlos en un restaurante.

1.8. El proveedor garantiza:

Cumplimiento de las condiciones adecuadas de almacenamiento de los Bienes antes de su transferencia al Comprador;

Cumplimiento de los requisitos de los documentos reglamentarios en relación con materiales y productos importados al territorio de la Federación de Rusia;

Implementación adecuada del control de calidad y seguridad de la producción, cumplimiento de los requisitos de los documentos reglamentarios y técnicos para las condiciones de producción y circulación de Mercancías;

Disponibilidad de certificados obligatorios de la Federación de Rusia para mercancías importadas.

2. CALIDAD DEL PRODUCTO

2.1. La calidad de los Bienes suministrados debe cumplir con los requisitos de las normas y especificaciones pertinentes adoptadas para este tipo de Bienes, así como con los certificados de calidad y los certificados de conformidad del fabricante.

2.2. La vida útil del Producto se establece dentro de la fecha de caducidad especificada por el fabricante en el embalaje del Producto.

2.3. Tras la entrega de los Bienes, el Proveedor proporciona al Comprador todos los documentos necesarios que confirman la calidad de los Bienes, incluidos los certificados de conformidad y los certificados de calidad del fabricante.

2.4. El Proveedor garantiza la calidad y fiabilidad de los Bienes suministrados.

2.5. El Comprador tiene derecho a presentar reclamaciones al Proveedor con respecto a la calidad y vida útil de los Bienes entregados dentro de 2 (dos) días después de su aceptación. La fecha de aceptación corresponde a la fecha indicada en la factura.

En caso de detección de productos de baja calidad o escasez, es obligatoria la participación de un representante del Proveedor durante su aceptación y elaboración de un informe. Ante la detección de escasez o productos de baja calidad, se elabora un informe firmado por representantes del Comprador y Proveedor.

2.6. Si se detectan defectos de fabricación en los Bienes durante las ventas a través de la red minorista del Comprador y siempre que estos defectos no puedan ser identificados por el Comprador al aceptar los Bienes del Proveedor, el Comprador está obligado a notificar inmediatamente al Proveedor los defectos identificados con Se adjunta una lista detallada de estos defectos. Es obligatorio llamar al representante del Proveedor.

2.7. El Proveedor se compromete a eliminar defectos o sustituir Productos de calidad inadecuada dentro de dos días a partir de la fecha de entrega de los Bienes al Comprador, si se descubrieron defectos en el momento de la entrega de los Bienes, o dentro de dos días a partir de la fecha de recepción de la notificación del descubrimiento de defectos de fabricación durante las ventas a través de la red minorista.

2.8. La eliminación de defectos, la entrega de Bienes faltantes o la sustitución de Bienes inadecuados la realiza el Proveedor sobre la base de una reclamación por escrito del Comprador. El reclamo debe indicar la cantidad de Bienes por los cuales se realiza el reclamo, el contenido y fundamento del reclamo, así como el requisito específico del Comprador. La reclamación deberá sustentarse en actas y demás documentos necesarios. La reclamación se presenta por correo certificado o mensajería con entrega al representante autorizado del Proveedor contra firma y con el adjunto de todos los documentos que acrediten la validez de la reclamación.

2.9. La sustitución de los Bienes en los casos y dentro de los plazos especificados en la cláusula 2.7 del contrato se realiza si un producto similar está disponible en el almacén del Proveedor. En ausencia de un producto similar, las partes, de común acuerdo, deciden sobre la posibilidad de reemplazarlo por otro producto, sobre la devolución de fondos por Bienes ya entregados de calidad inadecuada o sobre la entrega de los Bienes requeridos inmediatamente después de su llegada. en el almacén del Proveedor. En este último caso, el plazo de entrega se prolonga hasta el momento en que los Bienes lleguen al almacén del Proveedor.

3. PLAZOS Y PROCEDIMIENTO DE ENTREGA

3.1. Los bienes se entregan dentro de los plazos especificados en la solicitud del Comprador. El Proveedor tiene derecho a entregar los Bienes anticipadamente.

3.2. La entrega se realiza (marque según corresponda):

A expensas del Proveedor mediante la entrega de los Bienes al Comprador en la dirección especificada por él en la solicitud;

Recogida en el almacén del Proveedor ubicado en: _______________.

3.3. El producto se suministra en envases y embalajes que cumplen con las normas y especificaciones vigentes.

3.4. El Proveedor que haya realizado una entrega insuficiente de los Bienes está obligado a compensar la cantidad entregada insuficientemente de los Bienes dentro de dos días a partir de la fecha de recepción del reclamo del Comprador.

3.5. Los Bienes se transfieren mediante una factura, que indica el nombre de los Bienes, el surtido, el número de piezas y unidades del producto y el costo de los Bienes.

3.6. En caso de negativa a aceptar los productos, el Comprador está obligado a anotar la negativa en todos los ejemplares de la factura, indicando el motivo de la negativa, cargo y apellido del destinatario y firmarla.

3.7. Si el Comprador se niega a tomar notas sobre la negativa a aceptar los Bienes de conformidad con la cláusula 3.6 de este acuerdo, el hecho de la negativa se certifica mediante un acto redactado por un representante del Proveedor.

4. PRECIO Y PROCEDIMIENTO DE PAGO

4.1. El Comprador paga los Bienes suministrados por el Proveedor a los precios indicados en las facturas de este lote de Bienes.

4.2. Los pagos por los Bienes entregados entre las partes se realizan mediante (marque según corresponda):

Transferencias de fondos no monetarios de la cuenta corriente del Comprador a la cuenta corriente del Proveedor a más tardar tres días bancarios a partir de la fecha de transferencia de los Bienes al Comprador;

Transferencias de fondos no monetarios de la cuenta corriente del Comprador a la cuenta corriente del Proveedor a más tardar 10 días a partir de la fecha de transferencia de los Bienes al Comprador;

Transferencia de efectivo a la caja del Proveedor en el momento de la transferencia de los Bienes al Comprador

5. RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL Y PROCEDIMIENTO DE RESOLUCIÓN DE DISPUTAS

5.1. Por una negativa irrazonable a aceptar los Bienes entregados a solicitud del Comprador, o por un retraso en el muestreo de los Bienes, el Comprador deberá pagar al Proveedor una multa por el monto 45 % (Cuarenta y cinco) del costo de los Bienes enviados.

5.2. En caso de retraso en el pago, el Comprador está obligado a pagar al Proveedor una penalización por el importe de 45 % (Cuarenta y cinco) del importe de la deuda por cada día de retraso en el pago.

5.3. Si el pago de los productos recibidos está vencido 10 (diez) días, el Proveedor deja de aceptar solicitudes del Comprador y suspende el cumplimiento de sus obligaciones en virtud de este acuerdo hasta que el Comprador pague íntegramente la deuda.

5.4. En caso de incumplimiento del plazo de entrega de la Mercancía por culpa del Proveedor, este último está obligado a pagar al Comprador una multa por el importe 45 % (Cuarenta y cinco) del costo de los Bienes no entregados.

5.5. El Comprador tiene derecho, después de notificar al Proveedor, a negarse a aceptar los Bienes cuya entrega esté retrasada por 10 (diez) días.

5.6. Las disputas que surjan entre las partes durante la ejecución del contrato se resuelven de la manera prescrita por la legislación vigente de la Federación de Rusia.

6. CONDICIONES FINALES

6.1. En todos los demás aspectos que no estén previstos en este acuerdo, las partes se rigen por la legislación vigente de la Federación de Rusia.

6.2. Cualquier cambio y adición a este acuerdo es válido siempre que se realice por escrito y esté firmado por representantes debidamente autorizados de las partes.

6.3. Este acuerdo entra en vigor desde el momento en que es firmado por las partes y se concluye por un período un año antes " 5 "septiembre 2015 GRAMO.

6.4. Si ninguna de las partes declara la terminación (cambio) del acuerdo un mes antes del final del período por el cual se celebró el acuerdo, su validez se prorroga automáticamente por el mismo período.

6.5. El contrato podrá rescindirse anticipadamente en los casos previstos por la legislación de la Federación de Rusia.

6.6. El presente acuerdo se redacta en dos ejemplares de igual fuerza legal, un ejemplar para cada una de las partes.

6.7. Después de firmar este acuerdo, todas las negociaciones y correspondencia anteriores al respecto dejarán de ser válidas.

7. DIRECCIONES, DETALLES Y FIRMAS DE LAS PARTES

Proveedor: Metro LLC

POSADA 7716201303, KPP 771601001, OGRN 1027739389930, OKPO 5652865

Dirección 129344 Kazán, calle Mariscal Chuikov, 89

Comprador: LLC Restaurante Gashtet

POSADA 7722654654, KPP 772201001, OGRN 1087746947056, OKPO 87631733

Dirección 111024, Kzan, calle Fatykha Amirkhan, 78a

Proveedor:

Metro LLC ______________/____________/

Comprador:

OOO Restaurante Gashtet ______________/____________/

Familiarización con la composición de los locales de recepción y almacenamiento de productos, sus características.

Familiarización con el almacenamiento de mercancías en la empresa: colocación de mercancías para almacenamiento, apilado de mercancías, equipamiento de las instalaciones del almacén.

Estudiar la variedad, condiciones y vida útil de las materias primas y productos entrantes. Dé ejemplos de reglas de almacenamiento para algunos bienes (Tabla 4).

Condiciones y plazos de almacenamiento de materias primas y productos entrantes.

Tabla 4

Ddía: Planificación operativa del trabajo de producción.

Menú planificado: definición, finalidad. Plan de menú: concepto, finalidad, orden de elaboración y ejecución. Factores que se tienen en cuenta a la hora de elaborar un plan de menú. Menú: concepto, tipos de menús, indicar qué tipos de menús se utilizan en la empresa, adjuntar el menú empresarial, evaluar la secuencia de platos, sacar una conclusión.

Cálculo de materias primas y productos para la elaboración de platos según el programa de producción. Elaboración de solicitud de factura por recepción de productos de despensa (adjuntar solicitud de factura). Distribución de materias primas entre talleres, determinación de tareas para los trabajadores de acuerdo con el programa de producción.

Soporte informativo para la planificación operativa. Documentación regulatoria y tecnológica. Colecciones de recetas de platos y productos culinarios, sus variedades, contenidos. Mapas tecnológicos y técnico-tecnológicos, su finalidad, diferencias, elaboración. Características del desarrollo y documentación, introducción en producción de platos nuevos y exclusivos (adjuntar TC y TTK).

Plan de menú- Este es un programa diario para la producción de productos terminados. Indique el nombre de los platos, productos, bebidas según receta, rendimiento de 1 ración, número de platos por día. La planificación operativa consta de las siguientes etapas:

1. Estudio de la demanda de los consumidores;

2. Registro del requisito de factura por la recepción de materias primas;

3.distribución de materias primas entre talleres y cocineros de trabajo;

4. Control sobre el consumo de materias primas.

La lista de platos en el menú tiene una secuencia determinada. En primer lugar, se deben hacer anotaciones en la lista de ensaladas, aperitivos fríos, luego en primeros platos, platos principales y bebidas. A continuación se refleja información sobre menús preparados y otros platos.

Generalmente se designa a un tecnólogo, director de producción o chef de un establecimiento de restauración responsable de la preparación diaria de un plan de menú. El documento se redacta al inicio de la jornada laboral, antes de que comience el proceso de elaboración de los platos previstos. El director de la empresa revisa y aprueba el plan de menú.

La etapa principal de la planificación operativa es la elaboración de un plan de menú. El plan de menú lo elabora el director de producción la víspera del día planificado (a más tardar a las 15:00) y lo aprueba el director de la empresa. Al elaborar un plan de menú, se tienen en cuenta los siguientes factores: la gama aproximada de productos recomendados para la empresa según su tipo y clase, la demanda de los consumidores, la disponibilidad de materias primas, las calificaciones de los trabajadores, la disponibilidad de equipos tecnológicos, la intensidad del trabajo. de platos.

A partir del plan de menú se elabora un menú para los consumidores, donde se indica el rendimiento de los platos y el precio. Estos documentos están interconectados; al elaborar un plan de menú, se debe tener en cuenta qué tipo de menú se venden los platos a los consumidores:

Menú con libre elección de platos;

Menú de dieta diaria;

Menú dietético;

Menú de comida infantil;

Menú de almuerzo de empresa, etc.

Factores que se tienen en cuenta al crear un menú de plan de menú:

1) se tiene en cuenta el tipo y especialización de la empresa

2) Surtido mínimo aproximado

3)equipamiento de la empresa con equipo e inventario

4)disponibilidad de productos en almacenes

5) estacionalidad

6) calificaciones de los trabajadores

7)demanda del consumidor

Las colecciones de recetas de platos y productos culinarios, junto con los estándares y especificaciones técnicas vigentes de la industria, son los principales documentos normativos y tecnológicos para los establecimientos de restauración pública. Aplicable:

1. Colección de recetas de productos de hostelería (2011).

2. Colección de recetas de platos y productos culinarios de la cocina nacional tártara (1997).

3. Colección de recetas de platos y productos culinarios de los pueblos de Rusia (1997).

4. Una colección de platos nacionales.

5. Colección de recetas de platos dietéticos.

6. Recopilación de recetas de comidas escolares.

7. Colección de recetas de platos preescolares.

8. Colección de recetas de repostería de harina.

9. Colección de recetas de cocina extranjera.

Las colecciones contienen recetas, tecnología de cocción, así como tasas de consumo de materias primas, rendimiento de productos semiacabados y terminados y recomendaciones para la intercambiabilidad de productos. Las recetas indican: los nombres de los productos incluidos en el plato, las normas para agregar productos por peso bruto y neto, el rendimiento (peso) de los productos terminados individuales y del plato en su conjunto.

Las normas para la entrada de productos por peso bruto se calculan en recetas para materias primas estándar de las siguientes normas: carne de res y cordero - 1.ª categoría, carne de cerdo, despojos (excepto ubre) - congelada, ubre - refrigerada; aves de corral (pollos, gallinas, gansos, patos, pavos) - semivisceradas, categoría 2; pescado: grande congelado o de todos los tamaños, sin cortar, con algunas excepciones; para las patatas, las normas sobre residuos se aceptan hasta el 31 de octubre, para las zanahorias y las remolachas, hasta el 1 de enero, etc.

En cada Colección de recetas de platos y productos culinarios, la introducción indica las condiciones de todo tipo de materias primas y productos.

Las fichas tecnológicas indican: el nombre del plato, el número y versión de la receta, la tasa de entrada de materias primas con peso neto por ración, y también proporciona un cálculo para un determinado número de raciones o productos preparados en calderas de una determinada capacidad y se indica el rendimiento del plato.

Las tarjetas también proporcionan una breve descripción del proceso tecnológico de preparación de un plato y su diseño, llaman la atención sobre la secuencia de adición de productos según el momento de su tratamiento térmico, caracterizan los requisitos para la calidad del plato y la intensidad del trabajo. coeficientes del plato. Los coeficientes de intensidad laboral tienen en cuenta los costos laborales del cocinero para preparar un plato determinado. Los mapas tecnológicos para guarniciones de platos principales se compilan por separado.

Los mapas técnicos y tecnológicos (TTK) se desarrollan para platos y productos culinarios nuevos y de marca, aquellos que se producen y venden únicamente en una empresa determinada. El período de validez del TTK lo determina la propia empresa.

La documentación reglamentaria y tecnológica utilizada por las empresas de restauración pública también incluye: estándares industriales (OST), estándares empresariales (STP), condiciones técnicas (TU) e instrucciones tecnológicas (TI) para productos producidos por empresas industriales y de adquisiciones para abastecer a otras empresas.

Director de empresa " __27_ » marta 2015

Restaurante "Gashtet"

REQUISITO-FACTURA NO.

Liberado del almacén COCINA a través de madre-responsable. cara ______________ buffet, cocina, puesto

Jefe de producciónMulyukova I.I.. CalculadoraAlimova G.R.

Totalcinconombre endos mil cuatrocientosfrotar.00 policía.

Vacacioneso______________RecibirIllinois_________________

Ddía: Organización del trabajo de los principales.producción ylocales auxiliares

- familiarización con la estructura productiva de la empresa: taller o no taller, lista locales de producción, locales administrativos y de servicios públicos, locales para consumidores, locales técnicos.

Familiarización con la organización del trabajo en el lavado de cocina y vajilla:

La ubicación del lavado de cocina y vajilla y la relación con las instalaciones de producción;

El proceso tecnológico de lavado de utensilios de cocina y vajillas; uso de detergentes;

Equipos para lavado de cocina y vajilla.

Hay empresas con estructura de taller y estructura sin taller.

La estructura del taller está organizada en empresas que trabajan con materias primas, con un gran volumen de producción. Los talleres se dividen en aprovisionamiento (carne, pescado, carne y pescado, verduras), preparación previa (caliente, frío), especializado (harina, confitería, gastronomía) En las empresas de restauración que trabajan con productos semiacabados, se organiza una estructura de producción sin tiendas en empresas con un pequeño programa de producción que tienen una gama limitada de productos en empresas especializadas (bares de snacks, tiendas de kebab, tiendas de dumplings, dumplings). tiendas, etcétera). La composición de las instalaciones de las empresas de restauración y sus requisitos están determinados por los SNiP correspondientes. Se distinguen los siguientes grupos principales de instalaciones: - grupo de almacenes para el almacenamiento a corto plazo de materias primas y productos en cámaras refrigeradas y almacenes no refrigerados. con modos de almacenamiento adecuados; - el grupo de producción para el procesamiento de productos, materias primas (productos semiacabados) y producción de productos terminados incluye talleres principales (adquisición y preproducción), especializados (condones Erskaya, cocina, etc.) y auxiliares (lavado, rebanar pan);

Un grupo comercial para la venta de productos terminados y la organización de su consumo (pisos comerciales con distribución y buffets, tiendas culinarias, lobby con guardarropa y baños, etc.);

Grupo administrativo y de bienestar para la creación de condiciones normales de trabajo y descanso para los empleados (despacho del director, contabilidad, vestuario del personal con duchas y baños)

La sala de lavado debe estar ubicada al lado de la tienda caliente. En las pequeñas empresas, la zona de lavado de utensilios de cocina se encuentra en la zona de hot shop y está separada de la zona de producción por un tabique. Se debe prever lo siguiente: iluminación natural y artificial, sistema de ventilación, suministro de agua fría y caliente, alcantarillado, así como paredes, pisos y techos resistentes a la humedad. Si no hay suministro centralizado de agua caliente, se instala un calentador de agua eléctrico.

La sala de lavado recibe utensilios de cocina usados, equipos industriales y de cocina, envases de gastronomía de la línea de distribución y piezas de equipos electromecánicos utilizados para fregar, cortar, batir y mezclar. Está equipado con rejillas para guardar platos sucios, rejillas para guardar platos limpios, dos baños de lavado y también proporciona contenedores especiales con tapa para recoger los restos de comida.

Los platos recibidos se limpian manualmente de restos de comida con espátulas o cepillos, después de lo cual se colocan en el primer baño y se lavan con la adición de desengrasantes a una temperatura de 45-50°C. En el segundo baño, los platos se enjuagan con agua. agua caliente a una temperatura de 60-65°C. Para estos fines es conveniente utilizar un dispositivo de ducha especial. Los platos limpios se colocan sobre rejillas para que se sequen. Después del lavado, las piezas del equipo electromecánico se calcinan en hornos a una temperatura de 180-200°C durante 5-7 minutos.

DTema: Organización del trabajo del personal en producción.

Personal de un establecimiento público de restauración: administrativo y de dirección, producción, mantenimiento, apoyo.

Personal de producción. Principales categorías de trabajadores de producción. Características de determinadas categorías de personal de producción. Requisitos para el personal de acuerdo con GOST 50935-2007 “Servicios de catering. Requisitos para el personal." Proporcionar requisitos para el cocinero y el gerente de producción de acuerdo con GOST 50935-2007 “Servicios de catering. Requisitos de personal” y sacar una conclusión sobre el personal que trabaja en la empresa en el lugar de práctica.

Horarios de trabajo y descanso de los trabajadores de producción. Horarios de trabajo, tipos de horarios. Seleccionar un horario de acuerdo con el modo de funcionamiento de la empresa y la carga de trabajo de la sala. Adjunte un cronograma mensual de trabajo del personal de producción. Determinación del número de trabajadores de producción en establecimientos de restauración pública.

Requisitos para el personal de acuerdo con GOST 50935-2007 “Servicios de catering. Requisitos para el personal."

El cocinero debe:

Tener una formación profesional y poseer habilidades prácticas o realizar una formación profesional;

Conocer las recetas y tecnología para la elaboración de productos de restauración pública, los requisitos de calidad de los productos semiacabados, platos y productos culinarios;

Conocer y aplicar en la práctica las técnicas y secuencia de operaciones tecnológicas durante el procesamiento culinario, modos y métodos de procesamiento de materias primas, productos alimenticios y productos semiacabados;

Cumplir con los requisitos sanitarios y epidemiológicos en la elaboración de productos de restauración pública, condiciones y fechas de caducidad y venta de productos, normas de vecindad de productos básicos.

Conocer métodos organolépticos para evaluar la calidad de los productos de la restauración pública, signos de mala calidad de productos, platos y productos semiacabados;

Conocer los conceptos básicos de la nutrición terapéutica y preventiva, las características de las dietas, las peculiaridades del procesamiento culinario de los productos en la preparación de platos dietéticos (para el personal de establecimientos de restauración del perfil correspondiente);

Conocer los conceptos básicos de la nutrición escolar y infantil y las características de la elaboración de productos de restauración pública para escolares y niños (para el personal de establecimientos de restauración pública del perfil correspondiente);

Poder utilizar en su trabajo colecciones de recetas de platos y productos, mapas técnicos, tecnológicos y tecnológicos, y otros documentos técnicos;

Conocer las peculiaridades de preparar, preparar y servir (decorar) platos nacionales, de autor, platos de cocinas extranjeras, platos especiales (para el personal de restaurantes y bares de lujo y alta categoría o establecimientos de restauración del perfil correspondiente);

Conocer los principios de funcionamiento y reglas de funcionamiento de los equipos tecnológicos utilizados en la elaboración de productos de restauración;

Conozca las reglas y técnicas para porcionar, preparar y servir (decorar) platos, incluso al servir eventos especiales, así como al atender a un determinado grupo de consumidores.

Requisitos para el director de producción de acuerdo con GOST 50935-2007 “Servicios de catering. Requisitos para el personal."

El director (gerente, gerente, gerente) de un establecimiento de restauración pública debe:

Tener educación vocacional superior o secundaria; experiencia laboral en la especialidad y (o) recibir formación profesional adicional;

Conocer los fundamentos de la legislación sobre infracciones administrativas y los fundamentos de la legislación laboral, normas para la prestación de servicios de restauración pública, documentos reglamentarios, técnicos y otros relacionados con su actividad profesional;

Gestionar las actividades productivas, económicas, comerciales y de servicios de una empresa de restauración pública;

Organizar el suministro oportuno a la empresa de los productos alimenticios y materiales necesarios para llevar a cabo el proceso de producción, comercio y servicios;

Garantizar un alto nivel de eficiencia productiva, la introducción de equipos y tecnologías modernos, formas progresivas de servicio y organización laboral;

Controlar los volúmenes de producción y la calidad de los productos y servicios en un establecimiento de restauración;

Organizar la colocación del personal teniendo en cuenta su especialidad y calificaciones, experiencia laboral, cualidades personales;

Conocer un idioma extranjero (inglés y/o correspondiente a la especialización de la empresa) dentro de los límites del mínimo conversacional y de la terminología profesional (para personal de restaurantes y bares de lujo y clases superiores);

Vigilar el cumplimiento de las instrucciones de seguridad, requisitos de protección laboral, seguridad contra incendios, orden sanitario en el lugar de trabajo;

Organizar la evacuación de los consumidores de la empresa en situaciones de emergencia, asegurarse de llamar a los servicios de emergencia (policía, ambulancia, bomberos) si es necesario.

En la primera mitad del día hay un período de ejercicio, seguido de un período de rendimiento máximo estable, y luego un período de aparición y aumento de la fatiga. Después de la pausa para el almuerzo, el rendimiento inicialmente disminuye ligeramente y luego aumenta. Al final del día, el rendimiento vuelve a disminuir y la fatiga aumenta.

El principal tiempo de descanso durante la jornada laboral es la pausa para el almuerzo. Fisiológicamente se ha establecido que con una jornada laboral de 7-8 horas, se debe fijar una pausa para el almuerzo 3-4 horas después del inicio del trabajo. Una organización inadecuada del trabajo y el descanso puede provocar un exceso de trabajo de los empleados, lo que afectará inmediatamente a su desempeño.

Un régimen de trabajo y descanso correctamente desarrollado y observado en la empresa garantiza una mayor productividad laboral, una mejor calidad de los productos y reduce las lesiones profesionales. Para establecer horarios de trabajo, en cada empresa se elaboran horarios de trabajo. Hay gráficos diarios, mensuales y anuales. Los horarios diarios reflejan la duración de la jornada laboral, su inicio y final, la hora y la duración de la pausa para el almuerzo. Los horarios mensuales indican el número total de horas del mes, la alternancia de días laborables y días de descanso.

De acuerdo con la legislación laboral, la jornada laboral es de 40 horas. El trabajo a tiempo parcial se establece mediante acuerdo: entre trabajadores y administración y para menores.

Se establece una jornada laboral irregular para aquellos trabajadores de restauración cuyo trabajo no pueda computarse a tiempo, pero el número de horas trabajadas al mes debe cumplir con la legislación laboral o se concede una licencia adicional como compensación.

La duración del trabajo diario (turno) de conformidad con el artículo 94 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia "Duración del trabajo diario (turno)" no puede exceder:

Para trabajadores de quince a dieciséis años: 5 horas, para trabajadores de dieciséis a dieciocho años: 7 horas;

Para estudiantes de instituciones de educación general, instituciones educativas de educación primaria y secundaria vocacional, que combinan estudio con trabajo durante el año académico, de catorce a dieciséis años - 2,5 horas, de dieciséis a dieciocho años - 3,5 horas;

Para personas discapacitadas, según informe médico.

Para los trabajadores que realizan trabajos en condiciones de trabajo nocivas y (o) peligrosas, donde se establece una jornada laboral reducida, la duración máxima permitida del trabajo diario (turno) no puede exceder las 8 horas con una semana laboral de 36 horas, 6 horas con una semana laboral de 30 horas. Horas semanales de trabajo y menos.

Horarios de trabajo irregulares- se trata de un régimen laboral especial, según el cual los empleados individuales pueden, por orden del empleador, si es necesario, participar ocasionalmente en el desempeño de sus funciones laborales fuera del horario normal de trabajo. La relación de puestos de empleados con jornada irregular está establecida por el contrato colectivo, convenio o normativa laboral interna de la organización.

De acuerdo con la legislación laboral, se pueden aplicar regímenes con registro diario, semanal y acumulado del tiempo de trabajo.

Modo de horario de trabajo diario es que los trabajadores y empleados trabajan el mismo número de horas durante cada día laborable en una semana laboral de cinco o seis días. Los horarios de inicio y finalización del trabajo en ambos casos están establecidos por la normativa laboral interna o por horarios de turnos.

Durante el trabajo por turnos (cuando el trabajo no se realiza en uno, sino en dos o tres turnos), las horas de trabajo para la contabilidad diaria se establecen mediante horarios de turnos. Indican el número de turnos y su duración, las horas de inicio y finalización del trabajo en cada turno, el orden de transición de un turno a otro.

Cada grupo de trabajadores deberá realizar el trabajo dentro del horario laboral establecido.

Los trabajadores alternan turnos de manera uniforme, es decir. después de cierto tiempo

Dyen:Ventas de productos terminados en producción.

Familiarización con la ubicación de la sala de distribución, la relación con las instalaciones de producción y la sala;

Estudiar las formas propuestas de calidad del producto y concluir cuáles se utilizan en la empresa.

Formularios de control de calidad.productos manufacturados

La planificación y gestión de la calidad del producto significa la implementación sistemática de medidas para mejorar la calidad de los alimentos, es decir. desarrollo de medidas organizativas, técnicas, tecnológicas encaminadas a la consecución de este objetivo y su implementación.

Medidas organizativas para mejorar la calidad de los productos:

Realizar procesos tecnológicos en estricto apego a los requisitos establecidos;

Proporcionar a los establecimientos de restauración pública documentación técnica, mapas tecnológicos de platos y productos y requisitos reglamentarios para mantener el proceso tecnológico en las distintas etapas de preparación del producto;

Intensificar el trabajo de los consejos culinarios, que consideran más decididamente cuestiones de mejora de la calidad de los alimentos, la variedad de platos y productos, la introducción de nuevos tipos de materias primas y el desarrollo de recetas;

Mejorar la tecnología, la organización de la producción, las formas de control y evaluación de la calidad del producto;

Estudiar y difundir la experiencia laboral de los mejores empleados de las empresas, así como el asesoramiento culinario de las empresas.

En los establecimientos de restauración pública se recomiendan las siguientes formas de control de calidad de los productos culinarios: rechazo de alimentos, control de calidad, derecho de rechazo, cupón de calidad, control de laboratorio, control sanitario, conferencias de consumidores y tecnología, jornada de evaluación de la calidad, informe empresarial sobre la calidad de productos.

El rechazo de alimentos lo lleva a cabo una comisión de rechazo compuesta por: el director (suplente) de la empresa, el gerente de producción (suplente), un ingeniero de procesos (si está disponible), cocineros que tienen derecho a rechazar personalmente, un trabajador sanitario, un trabajador de laboratorio tecnológico (si está disponible), y también un representante de una organización sindical. En sus actividades, la comisión se rige por el Reglamento sobre el rechazo de alimentos en los establecimientos de restauración pública. La evaluación organoléptica de la calidad de cada lote de productos se realiza según un sistema de cinco puntos (excelente, bueno, satisfactorio, insatisfactorio y no sujeto a venta).

Los registros de evaluación de la calidad de platos y productos se registran en un diario de rechazo, numerado y sellado con un sello de cera. El registro de rechazo contiene los nombres de las personas que cometieron violaciones en la tecnología de preparación de platos, lo que resultó en una reducción en la calificación. Las entradas en el diario están confirmadas por las firmas de todos los miembros de la comisión.

Empleados elegibles matrimonio personal, ellos mismos anotan datos sobre la calidad de los platos que han elaborado y ponen su firma. Luego, la pantalla de calidad muestra los datos del registro de rechazo.

cupones de calidad, que constituyen una de las formas de control, no se han utilizado ampliamente en los establecimientos de restauración pública. Una forma más progresiva de organizar la producción y el control de calidad son las formas de brigada de organización laboral que utilizan KTU (tasas de participación laboral).

En las empresas de restauración pública, los puestos de calidad se organizan en talleres de producción y consejos de calidad, que incluyen maestros de cocina (pasteleros), directores de producción (directores de tienda) y trabajadores de producción experimentados. Su tarea es brindar asistencia práctica a los empleados para mejorar la calidad de los productos en las empresas.

Se organizan comisiones de calidad en las fábricas y fideicomisos de alimentos culinarios. En las reuniones de la comisión, que se celebran una vez al mes, se consideran cuestiones y se toman decisiones para mejorar la calidad de los productos, introducir nuevas formas de control, realizar conferencias de consumidores, concursos "Mejor en la profesión", etc.

Se lleva a cabo el control de la calidad de las materias primas entrantes, productos semiacabados y productos terminados, la corrección del proceso tecnológico y el cumplimiento de las recetas. Laboratorios sanitario-tecnológicos y tecnológicos de alimentos. Su tarea principal es controlar la calidad de los productos para cumplir con los requisitos de GOST, OST, TU y el cumplimiento del régimen sanitario e higiénico de la empresa.

conferencias de consumidores, organizados en las empresas una vez al mes, hay tiempo completo y correspondencia. Para su realización se crea una comisión, que incluye: el director de producción, especialistas de la planta o asociación de restauración pública, laboratorio sanitario-tecnológico, representantes del control público, etc. La conferencia está encabezada por el titular de la empresa.

En la conferencia, donde están invitados la población (red abierta), los trabajadores (comedores de empresas manufactureras, etc.), los consumidores expresan sus opiniones sobre la calidad de los platos, el surtido, la cultura del servicio, el estado sanitario de la empresa, los servicios prestados, etc. .

Al realizar conferencias por correspondencia utilizando el método de cuestionario, los consumidores reciben cuestionarios o se colocan en mesas en el pasillo.

A partir de los resultados de la conferencia se desarrollan y aprueban medidas cuya implementación debería contribuir a mejorar el servicio en los establecimientos de restauración pública.

Al realizar conferencias de tecnología Se realiza una evaluación organoléptica de la calidad de los platos y se determinan sus indicadores físicos y químicos. Cada participante del congreso rellena una ficha de degustación de los platos preparados.

Los trabajos de la jornada tecnológica finalizan con la cumplimentación y firma del protocolo por parte de todos los miembros de la comisión, y en base al mismo se desarrollan medidas encaminadas a mejorar la calidad de los productos y la cultura de servicio.

Los grupos de control público (comisiones) pueden participar en el desarrollo de un menú para una empresa, controlar la liberación de platos en la cantidad, surtido y calidad requerida, verificar la exactitud de la distribución de bienes y platos de acuerdo con su costo, peso y calidad. y acuerdos con los clientes, así como el cumplimiento de las normas sanitarias de higiene personal de los empleados, garantizando la seguridad del inventario en el almacén, producción, comedor, etc. Los resultados de las inspecciones se documentan en una pista de auditoría.

Familiarización con la composición de la línea de distribución (equipos incluidos en la línea, su finalidad, características técnicas) (Cuadro 2).

Equipolíneas de distribución electrónica

Tabla 2

Familiarización con la gama de productos comercializados a través de mostradores frigoríficos, secciones de calefacción y calentadores de alimentos. Temperatura de dispensación. (Tabla 3). Organización laboral de los trabajadores de la distribución.

Surtido de productos culinarios vendidos a través de distribución.

Capítulo2 . "Economía de la industria"

La opción de la tarea está determinada por el número de serie de la lista en el diario.

DÍA 7

Cálculo de inventario en un establecimiento de restauración.

Ejercicio 1

Opción 10

Determinar el suministro de bienes a una empresa de catering público si

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Subtítulos de diapositivas:

MDK.03. 01 Planificación y organización del trabajo de una unidad estructural Especialidad: 13/02/11 “Operación y mantenimiento técnico de equipos eléctricos y electromecánicos” desarrollo metodológico de la lección Profesora Tatyana Vladimirovna Kovaleva

PLANIFICACIÓN: funciones, tareas, tipos y métodos

DEFINICIÓN La planificación es el proceso de determinar las prioridades de desarrollo, formar metas finales, así como elegir medios y métodos para lograrlas.

La planificación es la coordinación de acciones en una empresa según plazos, ejecutores y fuentes de financiación. La planificación es una herramienta de control.

La planificación es la función más importante de la gestión empresarial y responde a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el estado actual de la organización, cuáles son las condiciones y resultados de sus actividades? ¿En qué dirección le gustaría desarrollarse a la organización? ¿Cómo y con qué recursos la organización va a lograr sus objetivos? ¿Quién debería hacer qué?

Con la ayuda de la planificación, se resuelven y llevan a cabo las tareas más importantes de la empresa; prepararse para aprovechar futuras condiciones favorables; sistematización de problemas emergentes; mejora la coordinación entre departamentos y servicios departamentales; aumenta la permeabilidad de la información; simplifica y sistematiza el desempeño de las funciones de control.

Etapas de planificación

Cinco principios básicos de planificación

estratégico – tiene un carácter de programa-objetivo, forma la estrategia económica de la empresa; táctico (nivel medio): consiste en planificar las actividades de una empresa para el período actual de existencia con una meta y objetivos específicos claramente definidos. La planificación táctica consiste en tomar decisiones sobre cómo se deben asignar los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos; operativo (nivel más bajo): la planificación táctica detallada no existe sin él. Dicha planificación le permite crear tareas operativas planificadas para ejecutores específicos de los planes empresariales actuales.

Según el horizonte, la planificación se divide en tres tipos:

Sistema de plan de planificación de ventas; planeación de producción; planificación de personal; planificación de adquisiciones; planificación de inversiones; planificacion Financiera; planificación general avanzada.

Métodos de planificación análisis económico equilibrio pronóstico programa objetivo normativo económico-matemático

Planificación de las actividades de la División de Instalaciones Eléctricas.

Etapas de la resolución de problemas de planificación (algoritmo)

Bloque 1 Planificación de la capacidad de producción y programa de producción 1 . Formación de una cartera de pedidos para el período planificado 2. Planificación de la capacidad de producción 3. Planificar el programa de producción 4. Determinar el equilibrio del programa de producción y la capacidad de producción 5. Adoptar el programa de producción desarrollado Con base en los resultados de la etapa 4, pueden existir 2 casos: Adopción del programa desarrollado Planificar medidas para aumentar la capacidad de producción

La cartera de pedidos es una lista de contratos (pedidos) que una empresa, firma u organización tiene en un momento determinado o durante un período de tiempo determinado. La cartera de pedidos sirve como base para planificar la utilización de la capacidad.

La capacidad de producción es la cantidad máxima posible de trabajo que puede realizar una organización por sí sola en el período planificado con una estructura de trabajo adecuada y el máximo uso de los recursos laborales, materiales y financieros a disposición de la organización sobre la base. de tecnologías avanzadas, métodos avanzados de organización del trabajo, producción y gestión en las condiciones de la estructura existente de unidades de producción.

Alcance del trabajo para el período planificado para la organización en su conjunto.

Planificación de la capacidad de producción Tasa de utilización planificada de la capacidad de producción anual promedio K=0,8

Bloque 2 Planificación para dotar a la producción de los recursos necesarios

Estructura de costos por elemento para un contratista general

Bloque 3 Medidas para mejorar la eficiencia productiva

Preguntas para reforzar el material: Funciones de planificación. Nombra los tipos de planificación. Nombra los métodos de planificación ¿En qué bloques consta el algoritmo de planificación? ¿Cuáles son los principios de la planificación?

Avance:

METODOLÓGICO

DESARROLLO

lección abierta

sobre el tema “Funciones y tareas de la planificación. Tipos y métodos de planificación"

Especialidad: 13/02/11

Tipo de lección: lección combinada

Número de horas: 2 horas.

Maestro Kovaleva Tatyana Vladimirovna

Moscú, 2017

NOTA EXPLICATIVA

Esta lección fue desarrollada para estudiantes de 3er año, especialidad 13/02/11“Operación y mantenimiento técnico de equipos eléctricos y electromecánicos” según PM.03 “Organización de las actividades de una unidad de producción”.

El material didáctico está enfocado al nivel básico de estudio de MDK.03. 01 “Planificación y organización del trabajo de una unidad estructural”.

La planificación es el proceso de determinar las prioridades de desarrollo, formular objetivos finales y elegir medios y métodos para lograrlos.

Estudiando el tema “Funciones y tareas de la planificación. Tipos y métodos de planificación" ayudarán a los estudiantes a obtener una comprensión holística de la esencia y los principios de la planificación; tipos y métodos de planificación.

Como resultado del estudio del tema, los estudiantes deben adquirir conocimientos sobre los conceptos básicos de la planificación empresarial.

La técnica implica primero formar un aparato conceptual, dominar los términos y definiciones necesarios y luego pasar a conceptos más complejos.

Una vez finalizado este tema, sigue el trabajo práctico nº 15 “Elaboración de un plan de negocio”, en el que se examina la estructura de planificación de las actividades de una empresa.

El bloque organizativo incluye:

• Tema de la lección;
• Tipo de ocupación;
• Tiempo asignado para la lección;
• Preparación para la clase
• Objetivos de la lección;
• Mapa de lecciones cronométrico;
• Equipo de lección.

Tema de la lección: “Funciones y tareas de la planificación. Tipos y métodos de planificación"

Tipo de lección: lección combinada

Tiempo asignado para la lección: 2 horas

Ubicación: audiencia 57

Objetivos de la lección:

Educativo

1. Control de la adquisición de conocimientos sobre el tema: “Beneficio y rentabilidad”
2. Consolidación de material teórico sobre el tema de la lección.

De desarrollo

1. Formación de habilidades para la planificación de actividades en la empresa.
2. Formación del pensamiento sistémico, capacidad de generalizar.

Educativo

1. Inculcar en los estudiantes el interés por su especialidad.
2. Fomentar la ingeniería y la cultura técnica.

Como resultado de la lección, los estudiantes deberían:

tengo una idea:

Sobre los conceptos básicos de planificación y organización del trabajo de una empresa;

saber:

Funciones y tareas de planificación;

Tipos y métodos de planificación.

Tarjeta cronométrica:

Equipo de lección:

Equipo:

1. IBM personal: computadora compatible.
2. Pizarra interactiva SmartBoard.

Productos de software:

1. Sistema operativo Windows-XP.
2. Aplicaciones estándar de Office 2007.

Materiales adicionales:

1. Presentación de la lección (diapositivas).
2. “La planificación en la construcción” S.M. Gumba., A.A. Karpenko y otros, 2012
3. “Economía de la industria” V. Akimov et al., 2010
4. Literatura de divulgación científica en la especialidad.

Preparación para la clase

1. Los estudiantes del grupo escuchan el tema de la lección, expresado por el maestro y sus objetivos. Anota la fecha, el tema y el plan de la lección en tus notas.
2. Responden preguntas sobre material teórico de las disciplinas previamente estudiado y realizan exámenes.
3. El profesor presenta material nuevo mostrando diapositivas sobre el tema en la pizarra interactiva. Durante la presentación, el profesor responde a las preguntas de los estudiantes. Al finalizar la presentación del material, el docente vuelve a responder preguntas.
4. Para reforzar el material, el maestro hace preguntas a los estudiantes sobre el material recién cubierto.

Plan - esquema

EMPLEO TEÓRICO

para estudiantes de 3er año, especialidad

13.02.11 "Operación técnica y mantenimiento de equipos eléctricos y electromecánicos"

MDK.03. 01 Planificación y organización del trabajo de una unidad estructural.

Tema de la lección: “Funciones y tareas de planificación.

Tipos y métodos de planificación".

Tipo de lección: lección combinada.

Activación de los conocimientos básicos del estudiante.

1. Encuesta mediante tarjetas (4 personas en los primeros escritorios)
2. Encuesta frontal:

1. Definir ganancia.
2. ¿Qué funciones realiza el beneficio de una empresa?
3. Nombra los tipos de ganancias.
4. ¿Cuáles son las fuentes de ganancias?
5. Nombra los principales factores del crecimiento de las ganancias.

Preguntas adicionales sugeridas:

1. ¿Cuáles son las formas de distribuir y utilizar las ganancias en una organización?
2. Nombra la composición del beneficio del balance.

Planificación - este es el proceso de determinar las prioridades de desarrollo, formar metas finales, así como elegir medios y métodos para lograrlas.

Planificación – se trata de la coordinación de acciones en la empresa según plazos, ejecutores y fuentes de financiación. La planificación es una herramienta de control.

La planificación es la función más importante de la gestión empresarial y responde a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el estado actual de la organización, cuáles son las condiciones y resultados de sus actividades?
• ¿En qué dirección le gustaría desarrollarse a la organización?
• ¿Cómo y con qué recursos la organización va a lograr sus objetivos? ¿Quién debería hacer qué?

Con la ayuda de la planificación se resuelven y llevan a cabo las tareas más importantes de la empresa:

1. el uso más racional de los recursos disponibles;
2. prepararse para aprovechar futuras condiciones favorables;
3. sistematización de problemas emergentes;
4. mejora la coordinación entre departamentos y servicios departamentales;
5. aumenta la permeabilidad de la información;
6. simplifica y sistematiza el desempeño de las funciones de control.

PASOS DE PLANIFICACIÓN

CINCO PRINCIPIOS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN

TIPOS DE PLANIFICACIÓN

• estratégico – tiene un carácter de programa-objetivo, forma la estrategia económica de la empresa;
• táctico - es la planificación de las actividades de la empresa para el período actual de existencia con una meta y objetivos específicos claramente expresados. La planificación táctica consiste en tomar decisiones sobre cómo se deben asignar los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos;
• Operacional - Sin ella no existe una planificación táctica detallada. Dicha planificación le permite crear tareas operativas planificadas para ejecutores específicos de los planes empresariales actuales.

Según el horizonte, la planificación se divide en tres tipos:

Largo plazo (10-15 años)

Medio plazo (3-5 años)

Corto plazo (1-2 años)

Sistema de planos

• Planificación de ventas;
• planeación de producción;
• planificación de personal;
• planificación de adquisiciones;
• planificación de inversiones;
• planificacion Financiera;
• planificación general avanzada.

Hay varios principalesmétodos de planificación:

1. El análisis económico es la división de un proceso económico (fenómeno) en partes componentes separadas, el estudio de estas partes, su interacción entre sí y su influencia general en todo el proceso. Se determinan los factores que influyen en el objetivo, como resultado de los cuales se pueden desarrollar actividades;
2. Equilibrio: coordinación entre necesidades y capacidades. Se pueden crear saldos para distintos tipos de recursos: mano de obra, materiales, etc.;
3. predictivo – planificación basada en pronósticos;
4. focalizado programáticamente: vincular objetivos con recursos a través de programas de acción;
5. normativo – justificación cuantitativa de los indicadores planificados basados ​​en normas y estándares. La norma es un valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción. Estándar: un indicador relativo del consumo de un recurso sobre otros recursos;
6. Económico-matemático: aplicación de métodos de teoría de probabilidad, planificación de redes, programación lineal y otros métodos matemáticos.

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

DIVISIÓN DE INSTALACIÓN ELÉCTRICA

Las etapas de resolución de problemas de planificación (algoritmo) constan de 3 bloques.

Cartera de pedidos- una lista de contratos (pedidos) que una empresa, firma u organización tiene en un momento determinado o durante un período de tiempo determinado.Cartera de pedidos sirve base para la planificaciónutilización de la capacidad de producción.

Capacidad productiva- este es el máximo posible alcance del trabajo , que puede serhecho internamenteorganización en el período planificado con una estructura de trabajo adecuada y el máximo uso de los recursos laborales, materiales y financieros a disposición de la organización sobre la base de tecnologías progresivas, métodos avanzados de organización del trabajo, producción y gestión en las condiciones del estructura existente de unidades de producción.

Arreglando el material

Preguntas para consolidar el material:

1. Funciones de planificación.
2. Nombra los tipos de planificación.
3. Métodos de planificación de nombres.

Preguntas adicionales para reforzar el material:

1. ¿De qué bloques consta el algoritmo de planificación?
2. ¿Cuáles son los principios de la planificación?

Tarea:

V.V. Akimov et al. “Economía de la industria” págs.

Resumiendo la lección

1. Las clases reforzaron conocimientos sobre el tema “Beneficio y Rentabilidad”
2. Adquirió conocimientos de planificación empresarial.
3. Evaluación del trabajo de los estudiantes.

PROGRAMA DE MUESTRA DE UN MÓDULO PROFESIONAL

Se desarrolló un programa aproximado de un módulo profesional sobre la base del Estándar Educativo del Estado Federal (en adelante, el Estándar Educativo del Estado Federal) en la especialidad de educación secundaria vocacional (en adelante, SPO) de formación básica.

Organización desarrolladora:__________________________________________

Desarrolladores:

_________________________________________________

Nombre completo, grado académico, título, cargo,

_________________________________________________

Nombre completo, grado académico, título, cargo,

Conclusión del Consejo de Expertos No. ____________ de fecha “____”__________ 20___

número

1. pasaporte del PROGRAMA aproximado

MÓDULO PROFESIONAL

Organización del trabajo de una unidad estructural.

1.1. Alcance del programa de ejemplo

Un programa aproximado de un módulo profesional (en adelante, el programa modelo) es parte de un programa educativo profesional básico aproximado de acuerdo con el Estándar Educativo del Estado Federal para la especialidad de educación secundaria vocacional. 180405 Explotación de centrales eléctricas de buques. Formación básica en cuanto al dominio del principal tipo de actividad profesional (VPA): Organización del trabajo de una unidad estructural. y competencias profesionales relevantes (PC):

Se puede utilizar un programa aproximado de un módulo profesional en educación vocacional adicional, formación profesional de trabajadores en el campo de operación de centrales eléctricas de barcos, al dominar una profesión laboral en el marco de la especialidad 180405 Operación de centrales eléctricas de barcos con secundaria (completa) educación general o educación vocacional primaria

1.2. Metas y objetivos del módulo profesional: requisitos para los resultados de dominar el módulo profesional

Para dominar el tipo de actividad profesional especificado y las competencias profesionales correspondientes, el estudiante durante el desarrollo del módulo profesional deberá:

tener experiencia práctica:

En la planificación y organización del trabajo de una unidad estructural basada en el conocimiento de la psicología del individuo y del colectivo;

En la gestión de una unidad estructural;

Elaboración de documentación técnica para la organización y planificación del trabajo;

Análisis del proceso y resultados de las actividades de la unidad utilizando modernas tecnologías de la información.

ser capaz de:

Organizar racionalmente los lugares de trabajo, participar en la colocación del personal, proporcionarles objetos y medios de trabajo;

Calcular, según la metodología aceptada, los principales indicadores de producción que caracterizan la efectividad del trabajo realizado;

Planificar el trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes;

Instruir y supervisar a los artistas en todas las etapas del trabajo;

Tomar e implementar decisiones de gestión;

Motivar a los empleados para resolver problemas de producción;

Gestionar situaciones de conflicto, estrés y riesgos;

Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad laboral y el cumplimiento de los requisitos de saneamiento industrial;

Utilizar medios informáticos y de telecomunicaciones;

Utilice los documentos reglamentarios necesarios;

saber:

Características de la gestión en el ámbito de la actividad profesional;

Métodos de implementación de medidas para prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales.

Total 110 horas, incluyendo:

carga académica máxima del estudiante – 54 horas, incluyendo:

Tema 1.1. La esencia de las actividades de gestión. Evolución de la gestión

1. Funciones del directivo en las organizaciones de transporte acuático.

2. Funciones de gestión

3. Motivación en las actividades de gestión

Tema 1.2. Características de las actividades profesionales en el transporte acuático.

1. Cualidades profesionales y personales de un líder y sus características en el ámbito del transporte acuático.

2. Selección, preparación, colocación y educación del personal.

3. Liderazgo, poder e influencia personal

4. Características de la gestión de conflictos, estrés y métodos de resolución.

Tema 1.3 . Ética de las relaciones comerciales.

1. Gestión de estándares éticos de las relaciones interpersonales en una unidad estructural.

2. Comunicación verbal, no verbal y a distancia

3. Características de la etiqueta en las relaciones comerciales en el ámbito del transporte acuático.

Sección 2. Características de la organización de una unidad estructural.

Tema 2.1. Organización del proceso productivo y tecnológico.

1. Documentación reglamentaria en el ámbito del transporte acuático.

2. Documentación técnica de organización y planificación del trabajo.

3. Informes del buque y registro de documentos del buque.

Lecciones prácticas:

1. Cálculo del consumo de combustible previsto para el vuelo.

2. Elaboración de listas de reparación de buques

Tema 2.2. Organización y estandarización del trabajo en la empresa.

1. Métodos de normalización laboral. Clasificación de los costes del tiempo de trabajo.

Tema 2.3. Indicadores clave de desempeño de las empresas de transporte acuático.

1. Costos de producción de productos (obras, servicios), sus tipos y clasificación.

2. Costo de los productos (obras, servicios) y su esencia económica.

3. Precios de productos (obras, servicios). Metas y objetivos de fijación de precios.

4. Ingresos, ganancias, rentabilidad de las empresas de transporte acuático.

Lecciones prácticas:

1. Cálculo del costo de los productos (obras, servicios)

2. Determinación del precio de los productos (obras, servicios)

3. Resolución de problemas para determinar los principales indicadores económicos.

Trabajo independiente al estudiar la sección PM 03.

Temas aproximados del trabajo independiente extraescolar.

El concepto de organización. Entorno interno y externo de la organización La estructura de los sistemas de producción en la industria, La naturaleza de la interacción con otros departamentos El concepto y lugar de gestión en una economía de mercado Plan de negocios de las empresas de transporte acuático Medidas para prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales Tecnologías de la información en el campo de la gestión de divisiones estructurales Trabajo del curso

Temas aproximados de trabajos de curso (proyectos)

1. Cálculo de los principales indicadores productivos y económicos de las actividades de las empresas de transporte acuático, caracterizando la efectividad del trabajo realizado.

Carga lectiva presencial obligatoria para el trabajo de curso (proyecto)

Pasantía (según perfil de especialidad)

Tipos de trabajos:

1. Estudio de las responsabilidades laborales de un mecánico y de un asistente de mecánico (incluso durante las guardias)

2. Estudio de la documentación reglamentaria y técnica de la unidad estructural.

2. Elaboración de un informe de combustible y sus conclusiones económicas

Total:

Para caracterizar el nivel de dominio del material educativo, se utilizan las siguientes designaciones:

1 – familiarización (reconocimiento de objetos y propiedades previamente estudiados);

2 – reproductivo (realizar actividades según modelo, instrucciones o bajo guía);

3 – productivo (planificación y ejecución independiente de actividades, resolución de problemas problemáticos).

4. condiciones para la implementación del MÓDULO PROFESIONAL

4.1. Requisitos mínimos de logística

La implementación del módulo profesional requiere la presencia de aulas disciplinas socioeconómicas, informática.

Equipamiento para el aula y los lugares de trabajo. documentación reglamentaria, stands, esquemas, equipos informáticos.

Ayudas técnicas para la formación: clase de informática conectada a Internet.

4.2. Soporte informativo para la formación.

1.Literatura básica:

1.1. , Kishkel ES Fundamentos de las actividades de gestión: un libro de texto para entornos. especialista. libro de texto instituciones - M.: Escuela Superior, 1996.

1.2. Gestión de personal de una organización: Libro de texto / Ed. - 3ª ed., añadir. y procesado - M.: INFRA-M, 2007.

1.3. , Yulikov. Un tutorial para entornos. profe. Educación, 2ª ed. - M., 2002

1.4 Nefedov - Aspectos pedagógicos de la gestión de equipos y embarcaciones en el transporte acuático: Libro de texto, Nizhny Novgorod, VGAVT, 2001.

1.5.Gestión de personal de Egorshin - 2ª ed. – M.: INFRA –M, 2006.

1.6., Konovalova: Libro de texto. – M.: INFRA – M., 2006.

1.7., Pikhalo y etiqueta en las relaciones comerciales: Libro de texto, - M.: GANG; Centro editorial "Academia", 1997

1.8. y otros “Economía Empresarial” - M.: INFRA - M., 1997.

1.9. , Sumerkin y la tecnología de construcción y reparación naval - M.: Transporte, 1989.

2.0. Internet: www. nt-inversión. *****

2.Lectura adicional

2.1. Gestión de personal de Kibanov. – 2ª ed. Agregar. y procesado – M.: INFRA-M, 2007.

2.2. Pankratov gestiona personas - M.: Editorial del Instituto de Psicoterapia, 1999.

2.3., Naumov. M., 1999.

2.4. Braim comunicación empresarial. – Minsk: IP “Ecoperspectiva”, 1996.

2.5. El surco de la comunicación empresarial. – M.: INFRA – M, 1998.

2.6. Gestión de conflictos y desarrollo organizacional: Trans. De inglés – M.: INFRA – M, 1996.

2.7. Fundamentos de gestión: Transl. De inglés – M.: Delo, 2000.

2.8. Gorfinkel E. M. et al. “Economía empresarial” - M.: Bancos y Bolsas, UNITI, 1996.

2.9. Marketing, libro de texto, ed. – M.: Bancos y bolsas, UNIDAD, 1996.

2.10. Ivanov de actividades de producción, Nizhny Novgorod, VGAVT, 1995.

4.3. Requisitos generales para la organización del proceso educativo.

El programa del módulo profesional deberá contar con documentación didáctica y metodológica y el acceso de cada estudiante a bases de datos y fondos bibliotecarios. Durante la autoformación, los estudiantes deben tener acceso a bases de datos profesionales modernas y recursos de información en Internet.

La implementación del módulo profesional implica una formación práctica obligatoria, durante la cual los estudiantes, utilizando conocimientos de la psicología del individuo y del equipo, adquieren habilidades para planificar el trabajo de los artistas e implementar decisiones de gestión.

4.4. Dotación de personal del proceso educativo.

Requisitos para las cualificaciones del personal docente (de ingeniería y pedagógico) que imparte formación en el curso o cursos interdisciplinarios:

La implementación de la formación en el marco del programa del módulo profesional debe ser proporcionada por personal docente que, por regla general, tenga una educación superior correspondiente al perfil del módulo impartido (disciplina). Los profesores, por regla general, deben tener experiencia en el campo profesional correspondiente.

Requisitos para las cualificaciones del personal docente que supervisa la práctica:

Los ingenieros, profesores y maestros de formación industrial que supervisan las prácticas educativas e industriales (especialidades específicas) deben, por regla general, tener una educación superior correspondiente a la materia de la práctica.

5. Seguimiento y evaluación de los resultados del dominio de un módulo profesional (tipo de actividad profesional)

Las formas y métodos de seguimiento y evaluación de los resultados del aprendizaje deberían permitir a los estudiantes comprobar no sólo la formación de competencias profesionales, sino también el desarrollo de competencias generales y las habilidades que las respaldan.

Desarrolladores:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(lugar de trabajo) (cargo desempeñado) (iniciales, apellido)

Expertos:

(lugar de trabajo) (cargo desempeñado) (iniciales, apellido)

____________________ ___________________ _________________________

(lugar de trabajo) (cargo desempeñado) (iniciales, apellido)

* La sección del módulo profesional forma parte del programa modelo del módulo profesional, que se caracteriza por su integridad lógica y está dirigido a dominar una o más competencias profesionales. Una sección de un módulo profesional puede consistir en un curso interdisciplinario o parte del mismo y las partes correspondientes de formación educativa y práctica. El nombre de la sección del módulo profesional debe comenzar con un sustantivo verbal y reflejar la totalidad de competencias, habilidades y conocimientos que se dominan.

Una unidad estructural es una parte estructural de una organización que realiza determinadas tareas funcionales o de producción en el marco de los estatutos y descripciones de puestos de los empleados.

Aspectos legales del trabajo de las divisiones estructurales.

Una unidad estructural no puede considerarse separada de la empresa porque no está dotada de independencia jurídica o económica. De acuerdo con la legislación, se pueden distinguir las siguientes características de estas unidades estructurales:

• si la dirección de la empresa ha decidido que es necesario crear una unidad estructural, entonces no hay necesidad ni obligación de informar esto a las autoridades de registro;
• no es necesario registrarse ante las autoridades fiscales, fondos de pensiones y seguros;
• no se mantienen documentos contables separados para la unidad estructural y sus actividades se reflejan en el balance general de la organización;
• no se asigna un código estadístico separado para este enlace;
• No está permitido abrir cuentas bancarias separadas para una unidad estructural.

Reglamento sobre divisiones

Las actividades de la unidad estructural se llevan a cabo sobre la base de un reglamento especial, que es desarrollado por la dirección de la empresa de acuerdo con las normas legislativas establecidas. El documento contiene las siguientes secciones principales:

• disposiciones generales que describen la propia empresa, así como las intenciones de crear una determinada estructura organizativa;
• revisión del número y composición del personal tanto en general como para cada división;
• funciones que debe realizar un vínculo estructural;
• determinar los objetivos de sus actividades, así como fijar tareas que aseguren su consecución;
• nombramiento de la dirección del departamento, así como determinación de sus términos de referencia;
• descripción de los mecanismos de interacción entre divisiones estructurales, así como con los órganos de gobierno;
• determinar la responsabilidad de la unidad en su conjunto, así como la del gerente y los empleados individuales personalmente;
• el procedimiento de liquidación de un vínculo estructural, indicando el procedimiento, así como las razones significativas.

Requisitos para unidades estructurales.

Para garantizar un funcionamiento eficaz y continuo, una unidad estructural debe cumplir una serie de requisitos obligatorios, a saber:

• la subordinación debe ser centralizada, es decir, cada empleado debe ser responsable directamente ante el jefe de una determinada unidad estructural, quien, a su vez, informa periódicamente al director general;
• el trabajo de la unidad debe ser flexible, con capacidad de responder rápidamente a cualquier cambio tanto dentro de la organización como en el entorno externo;
• el trabajo de cada unidad estructural debe ser estrictamente especializado (es decir, la unidad debe ser responsable de un área de actividad específica);
• la carga de trabajo de un gerente no debe ser demasiado grande (no más de 20 personas si hablamos de mandos intermedios);
• Independientemente de su finalidad funcional, la unidad debe garantizar en todos los sentidos el ahorro de recursos económicos.

Funciones de las divisiones estructurales.

Cada unidad estructural de la organización está llamada a realizar determinadas funciones, reflejadas en la normativa correspondiente. Su contenido depende del ámbito y tipo de actividad de la unidad. Al desarrollar funciones, la gestión debe basarse en los siguientes requisitos:

• la formulación de funciones implica el establecimiento simultáneo de tareas para lograrlas;
• la designación de funciones en el documento se realiza en orden descendente (de principal a secundaria);
• las funciones de diferentes unidades estructurales no deben superponerse ni repetirse;
• si un vínculo tiene determinadas conexiones con otras unidades estructurales, entonces sus funciones deben coordinarse para evitar contradicciones;
• todas las funciones de los departamentos deben tener una expresión numérica o temporal clara para garantizar la capacidad de evaluar la calidad del trabajo;
• Al desarrollar funciones, se debe tener cuidado para garantizar que no vayan más allá de la autoridad o los derechos de la dirección.

Gestión del departamento

Al igual que la empresa en su conjunto, todas sus partes necesitan una gestión eficaz. El jefe de la unidad estructural es directamente responsable de la ejecución de esta tarea. Vale la pena señalar que los métodos y modelos de gestión pueden ser elegidos por las autoridades locales de forma independiente o delegados desde arriba.

Dependiendo del alcance de las actividades de la unidad, así como del alcance de la responsabilidad del gerente, este último tiene derecho a delegar algunos poderes en sus subordinados. Se debe observar un estricto sistema de información y control. La responsabilidad final de los resultados del trabajo recae únicamente en el gerente.

Las actividades deben organizarse de la siguiente manera:

• al comienzo del período, el gerente lleva a cabo la planificación, que se fija en los documentos pertinentes;
• Luego viene el seguimiento continuo de los resultados del trabajo para poder responder a las desviaciones de manera oportuna;
• al final del período del informe, se realiza una verificación para garantizar que los indicadores resultantes cumplan con los planificados.

conclusiones

Una unidad estructural de una organización es su principal célula de trabajo, que realiza determinadas funciones reguladas por la normativa pertinente. Cabe señalar que esta división estructural sólo es aconsejable en el caso de una gran empresa, ya que en las pequeñas empresas los poderes se pueden distribuir entre los empleados individuales.

Es importante organizar una interacción efectiva entre varias unidades estructurales. Sus funciones no deben duplicarse ni contradecirse. Se presta especial atención a la cuestión de la organización de la gestión. La dirección de una unidad estructural, si bien tiene amplias competencias en cuanto a su gestión, se compromete no obstante a cumplir estrictamente todas las órdenes y requisitos del director general.