Έτοιμο σχέδιο παραγωγής. Σχέδιο παραγωγής σε επιχειρηματικό σχέδιο: χαρακτηριστικά και ταξινόμηση. Απαιτήσεις προσόντων και διαθεσιμότητα του απαραίτητου προσωπικού

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Αυτό το κεφάλαιο εισάγει τον αναγνώστη στο σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής. Πρώτα θα μιλήσουμε για το σύστημα στο σύνολό του και μετά θα μιλήσουμε περισσότερο για ορισμένες πτυχές του προγραμματισμού παραγωγής. Τα επόμενα κεφάλαια καλύπτουν τον κύριο προγραμματισμό παραγωγής, τον προγραμματισμό πόρων, τη διαχείριση απόδοσης, τον έλεγχο παραγωγής, τις αγορές και την πρόβλεψη.

Η παραγωγή είναι ένα πολύπλοκο έργο. Ορισμένες εταιρείες παράγουν περιορισμένο αριθμό τύπων προϊόντων, άλλες προσφέρουν μεγάλη γκάμα. Αλλά κάθε επιχείρηση χρησιμοποιεί διαφορετικές διαδικασίες, μηχανισμούς, εξοπλισμό, εργατικές δεξιότητες και υλικά. Για να βγάλει κέρδος, μια εταιρεία πρέπει να οργανώσει όλους αυτούς τους παράγοντες με τέτοιο τρόπο ώστε να παράγει τα σωστά προϊόντα της υψηλότερης ποιότητας την κατάλληλη στιγμή με το χαμηλότερο κόστος. Αυτό είναι ένα περίπλοκο πρόβλημα και θα απαιτήσει αποτελεσματικό σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου για την αντιμετώπισή του.

Ένα καλό σύστημα προγραμματισμού πρέπει να απαντά σε τέσσερα ερωτήματα:

1. Τι θα παράγουμε;

2. Τι χρειαζόμαστε για αυτό;

3. Τι έχουμε;

4. Τι άλλο χρειαζόμαστε;

Αυτά είναι ζητήματα προτεραιότητας και απόδοσης.

Μια προτεραιότητα- αυτά είναι τα προϊόντα που χρειάζονται, πόσα από αυτά απαιτούνται και πότε χρειάζονται. Οι προτεραιότητες καθορίζονται από την αγορά. Είναι ευθύνη του τμήματος παραγωγής να αναπτύξει σχέδια για την κάλυψη της ζήτησης της αγοράς όποτε είναι δυνατόν.

Εκτέλεσηείναι η ικανότητα της παραγωγής να παράγει αγαθά και υπηρεσίες. Σε τελική ανάλυση, εξαρτάται από τους πόρους της εταιρείας - εξοπλισμό, εργατικά και οικονομικούς πόρους, καθώς και από την ικανότητα έγκαιρης απόκτησης υλικών από προμηθευτές. Σε σύντομο χρονικό διάστημα, η παραγωγικότητα (παραγωγική ικανότητα) είναι η ποσότητα της εργασίας που μπορεί να ολοκληρωθεί με τη βοήθεια εργατικού δυναμικού και εξοπλισμού σε ένα συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο.

Θα πρέπει να υπάρχει μια σχέση μεταξύ προτεραιότητας και απόδοσης, όπως φαίνεται γραφικά στο Σχήμα 2. 1.

Εικόνα 2.1 Σχέση προτεραιότητας και απόδοσης.

Βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, το τμήμα παραγωγής πρέπει να αναπτύξει σχέδια για να εξισορροπήσει τη ζήτηση της αγοράς με τους διαθέσιμους πόρους παραγωγής, το απόθεμα και την παραγωγικότητα. Κατά τη λήψη μακροπρόθεσμων αποφάσεων, όπως η κατασκευή νέων εργοστασίων ή η αγορά νέου εξοπλισμού, τα σχέδια πρέπει να αναπτύσσονται αρκετά χρόνια νωρίτερα. Κατά τον προγραμματισμό της παραγωγής για τις επόμενες εβδομάδες, η εν λόγω χρονική περίοδος μετράται σε ημέρες ή εβδομάδες. Θα εξετάσουμε αυτήν την ιεραρχία προγραμματισμού, από μακροπρόθεσμο έως βραχυπρόθεσμο, στην επόμενη ενότητα.

ΣΥΣΤΗΜΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Το σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής (MPC) αποτελείται από πέντε κύρια επίπεδα:

• Στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο;
• Σχέδιο παραγωγής (πλάνο πωλήσεων και λειτουργιών).
• Κύριο πρόγραμμα παραγωγής.
• Σχέδιο απαίτησης πόρων.
• Προμήθεια και έλεγχος των παραγωγικών δραστηριοτήτων.

Κάθε επίπεδο έχει τον δικό του στόχο, διάρκεια και επίπεδο λεπτομέρειας. Καθώς περνάμε από τον στρατηγικό σχεδιασμό στον έλεγχο των παραγωγικών δραστηριοτήτων, η εργασία αλλάζει από τον καθορισμό γενικής κατεύθυνσης σε συγκεκριμένο λεπτομερή προγραμματισμό, η διάρκεια μειώνεται από χρόνια σε ημέρες και το επίπεδο λεπτομέρειας αυξάνεται από γενικές κατηγορίες σε μεμονωμένους μεταφορείς και κομμάτια εξοπλισμού.

Δεδομένου ότι κάθε επίπεδο έχει τη δική του διάρκεια και τις δικές του εργασίες, οι ακόλουθες πτυχές διαφέρουν επίσης:

• Σκοπός του σχεδίου.
• Ορίζοντας προγραμματισμού - η χρονική περίοδος από την τρέχουσα στιγμή έως τη μία ή την άλλη μέρα στο μέλλον για την οποία έχει σχεδιαστεί το σχέδιο.
• Επίπεδο λεπτομέρειας – λεπτομέρεια των προϊόντων που είναι απαραίτητα για την υλοποίηση του σχεδίου.
• Κύκλος προγραμματισμού – συχνότητα αναθεώρησης του σχεδίου.

Σε κάθε επίπεδο πρέπει να απαντήσετε σε τρεις ερωτήσεις:

1. Ποιες είναι οι προτεραιότητες - τι πρέπει να παραχθεί, σε ποια ποσότητα και πότε;

2. Τι παραγωγική ικανότητα έχουμε στη διάθεσή μας - τι πόρους έχουμε;

3. Πώς μπορούν να επιλυθούν οι αποκλίσεις μεταξύ προτεραιοτήτων και απόδοσης;

Το Σχήμα 2.2 απεικονίζει την ιεραρχία σχεδιασμού. Τα πρώτα τέσσερα επίπεδα είναι επίπεδα σχεδιασμού. . Τα σχέδια έχουν ως αποτέλεσμα την έναρξη της αγοράς ή παραγωγής αυτού που χρειάζεται.

Το τελευταίο επίπεδο είναι η υλοποίηση των σχεδίων μέσω του ελέγχου των παραγωγικών δραστηριοτήτων και των προμηθειών.

Εικόνα 2.2 Σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής.

Στις επόμενες ενότητες, θα εξετάσουμε τον στόχο, τον ορίζοντα, το επίπεδο λεπτομέρειας και τον κύκλο σε κάθε επίπεδο προγραμματισμού.

Στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο

Ένα στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο είναι μια δήλωση των κύριων στόχων και στόχων που η εταιρεία αναμένει να επιτύχει μέσα σε μια περίοδο δύο έως δέκα ετών ή περισσότερο. Αυτή είναι μια δήλωση της γενικής κατεύθυνσης της εταιρείας, που περιγράφει το είδος της επιχείρησης που θέλει να κάνει η εταιρεία στο μέλλον - εξειδίκευση στο αντικείμενο-παραγωγή, αγορές κ.λπ. Το σχέδιο δίνει μια γενική ιδέα για το πώς η εταιρεία σκοπεύει να επιτύχει αυτούς τους στόχους. Βασίζεται σε μακροπρόθεσμες προβλέψεις και περιλαμβάνει τμήματα μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικών, παραγωγής και τεχνικών στην ανάπτυξή του. Με τη σειρά του, αυτό το σχέδιο παρέχει κατεύθυνση και διασφαλίζει τον συντονισμό των σχεδίων μάρκετινγκ, παραγωγής, οικονομικών και τεχνικών σχεδίων.

Οι ειδικοί μάρκετινγκ αναλύουν την αγορά και λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με τις ενέργειες της εταιρείας στην τρέχουσα κατάσταση: καθορίζουν τις αγορές στις οποίες θα πραγματοποιηθεί η εργασία, τα προϊόντα που θα προμηθεύονται, το απαιτούμενο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, πολιτική τιμών, στρατηγική προώθησης κ.λπ. .

Το οικονομικό τμήμα αποφασίζει από ποιες πηγές θα αποκτήσει και πώς θα χρησιμοποιήσει τα κεφάλαια της εταιρείας, τις ταμειακές ροές, τα κέρδη, την απόδοση του επενδυμένου κεφαλαίου και τα κεφάλαια του προϋπολογισμού.

Η παραγωγή πρέπει να ικανοποιεί τη ζήτηση της αγοράς. Για να γίνει αυτό, χρησιμοποιεί μονάδες, μηχανισμούς, εξοπλισμό, εργασία και υλικά όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά.

Το τεχνικό τμήμα είναι υπεύθυνο για την έρευνα, την ανάπτυξη και το σχεδιασμό νέων προϊόντων και τη βελτίωση των υπαρχόντων.

Οι τεχνικοί ειδικοί συνεργάζονται στενά με τα τμήματα μάρκετινγκ και παραγωγής για να αναπτύξουν σχέδια προϊόντων που θα πωλούνται καλά στην αγορά και τα οποία θα απαιτούν ελάχιστο κόστος παραγωγής.

Η ανάπτυξη ενός στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου είναι ευθύνη της διοίκησης της εταιρείας. Με βάση τις πληροφορίες που λαμβάνονται από τα τμήματα μάρκετινγκ, χρηματοδότησης και παραγωγής, το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο ορίζει ένα γενικό πλαίσιο σύμφωνα με το οποίο τίθενται στόχοι και στόχοι για περαιτέρω προγραμματισμό στα τμήματα μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικών, τεχνικών και παραγωγής. Κάθε τμήμα αναπτύσσει το δικό του σχέδιο για την επίτευξη των στόχων που θέτει το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο. Αυτά τα σχέδια είναι συνεπή μεταξύ τους, καθώς και με το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο. Αυτή η σχέση απεικονίζεται στο Σχ. 2. 3.

Το επίπεδο λεπτομέρειας στο στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο είναι χαμηλό. Αυτό το σχέδιο καλύπτει τις συνολικές απαιτήσεις της αγοράς και της παραγωγής - για παράδειγμα, την αγορά στο σύνολό της για μεγάλες ομάδες προϊόντων - παρά τις πωλήσεις μεμονωμένων προϊόντων. Συχνά περιέχει στοιχεία σε δολάρια και όχι σε μονάδες.

Τα στρατηγικά επιχειρηματικά σχέδια αναθεωρούνται συνήθως ανά εξάμηνο ή ετησίως.

Σχέδιο παραγωγής

Με βάση τους στόχους που τίθενται στο στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο, η διοίκηση του τμήματος παραγωγής λαμβάνει αποφάσεις για τα ακόλουθα θέματα:

• Ο αριθμός των προϊόντων σε κάθε ομάδα που απαιτείται να παραχθεί σε κάθε χρονική περίοδο.
• Επιθυμητό επίπεδο αποθεμάτων.
• Εξοπλισμός, εργασία και υλικά που απαιτούνται σε κάθε χρονική περίοδο.
• Διαθεσιμότητα των απαραίτητων πόρων.

Το επίπεδο λεπτομέρειας είναι χαμηλό. Για παράδειγμα, εάν μια εταιρεία παράγει διαφορετικά μοντέλα παιδικών δίτροχων, τρίκυκλων και σκούτερ και κάθε μοντέλο έχει πολλές επιλογές, τότε το σχέδιο παραγωγής θα αντικατοπτρίζει τις κύριες ομάδες προϊόντων ή οικογένειες: δίτροχα, τρίκυκλα και σκούτερ.

Οι ειδικοί πρέπει να αναπτύξουν ένα σχέδιο παραγωγής που να ικανοποιεί τη ζήτηση της αγοράς χωρίς να υπερβαίνει τους διαθέσιμους πόρους της εταιρείας.

Εικόνα 2.3 Επιχειρηματικό σχέδιο.

Αυτό θα απαιτήσει τον προσδιορισμό των πόρων που απαιτούνται για την κάλυψη της ζήτησης της αγοράς, τη σύγκριση τους με τους διαθέσιμους πόρους και την ανάπτυξη ενός σχεδίου που να συντονίζει τον ένα με τον άλλο.

Αυτή η διαδικασία προσδιορισμού των απαιτούμενων πόρων και σύγκρισής τους με τους διαθέσιμους πραγματοποιείται σε κάθε επίπεδο σχεδιασμού και αντιπροσωπεύει το καθήκον της διαχείρισης της απόδοσης. Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός απαιτεί ισορροπία μεταξύ προτεραιοτήτων και παραγωγικότητας.

Μαζί με το μάρκετινγκ και το οικονομικό σχέδιο, το σχέδιο παραγωγής επηρεάζει την υλοποίηση του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου.

Ο ορίζοντας προγραμματισμού είναι συνήθως από έξι έως 18 μήνες και το σχέδιο επανεξετάζεται μηνιαία ή τριμηνιαία.

Κύριο πρόγραμμα παραγωγής

Το κύριο πρόγραμμα παραγωγής (MPS) είναι ένα σχέδιο για την παραγωγή μεμονωμένων τελικών προϊόντων. Παρέχει μια ανάλυση του σχεδίου παραγωγής, αντικατοπτρίζοντας τον αριθμό των τελικών προϊόντων κάθε τύπου που πρέπει να παραχθούν σε κάθε χρονική περίοδο. Για παράδειγμα, αυτό το σχέδιο μπορεί να αναφέρει ότι πρέπει να παράγονται 200 ​​σκούτερ Model A23 κάθε εβδομάδα. Η συμβολή στην ανάπτυξη ενός MPS είναι το σχέδιο παραγωγής, οι προβλέψεις για μεμονωμένα τελικά προϊόντα, οι παραγγελίες αγοράς, οι πληροφορίες αποθέματος και η υπάρχουσα παραγωγική ικανότητα.

Το επίπεδο λεπτομέρειας του MPS είναι υψηλότερο από αυτό του σχεδίου παραγωγής. Ενώ το πρόγραμμα παραγωγής βασίζεται σε οικογένειες προϊόντων (τρίκυκλα), το κύριο πρόγραμμα παραγωγής αναπτύσσεται για μεμονωμένα τελικά προϊόντα (για παράδειγμα, κάθε μοντέλο τρίκυκλου). Ο ορίζοντας προγραμματισμού μπορεί να είναι από τρεις έως 18 μήνες, αλλά πρώτα απ 'όλα εξαρτάται από τη διάρκεια των διαδικασιών προμήθειας ή της ίδιας της παραγωγής. Θα μιλήσουμε για αυτό στο Κεφάλαιο 3, στην ενότητα για τον προγραμματισμό κύριας παραγωγής. Ο όρος κύριος προγραμματισμός αναφέρεται στη διαδικασία ανάπτυξης ενός κύριου προγράμματος παραγωγής.

Ο όρος κύριο πρόγραμμα παραγωγής αναφέρεται στο τελικό αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας. Τα σχέδια συνήθως εξετάζονται και τροποποιούνται εβδομαδιαία ή μηνιαία.

Σχέδιο απαίτησης πόρων

Ένα σχέδιο απαίτησης πόρων (MRP)* είναι ένα σχέδιο για την παραγωγή και την προμήθεια εξαρτημάτων που χρησιμοποιούνται για την κατασκευή προϊόντων που προβλέπονται στο κύριο πρόγραμμα παραγωγής.

Υποδεικνύει τις απαιτούμενες ποσότητες και το χρονοδιάγραμμα της προβλεπόμενης παραγωγής ή χρήσης τους στην παραγωγή. Τα τμήματα ελέγχου αγορών και παραγωγής χρησιμοποιούν το MRP για να λάβουν αποφάσεις σχετικά με το εάν θα ξεκινήσουν αγορές ή θα κατασκευάσουν μια συγκεκριμένη σειρά προϊόντων.

Το επίπεδο της λεπτομέρειας είναι υψηλό. Το σχέδιο απαίτησης πόρων υποδεικνύει πότε θα χρειαστούν πρώτες ύλες, υλικά και εξαρτήματα για την παραγωγή κάθε τελικού προϊόντος.

Ο ορίζοντας σχεδιασμού δεν πρέπει να είναι μικρότερος από τη συνολική διάρκεια των διαδικασιών προμήθειας και παραγωγής. Όπως και με το κύριο πρόγραμμα παραγωγής, κυμαίνεται από τρεις έως 18 μήνες.

Προμήθεια και έλεγχος των παραγωγικών δραστηριοτήτων

Εικόνα 2.4 Σχέση μεταξύ του επιπέδου λεπτομέρειας και του ορίζοντα σχεδιασμού.

Ο έλεγχος αγοράς και παραγωγής (PAC) αντιπροσωπεύει τη φάση υλοποίησης και ελέγχου ενός συστήματος προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής. Η διαδικασία προμήθειας είναι υπεύθυνη για την οργάνωση και τον έλεγχο της παραλαβής πρώτων υλών, προμηθειών και εξαρτημάτων στην επιχείρηση. Ο έλεγχος των παραγωγικών δραστηριοτήτων είναι ο σχεδιασμός της σειράς των τεχνολογικών λειτουργιών σε μια επιχείρηση και ο έλεγχος πάνω σε αυτήν.

Ο ορίζοντας προγραμματισμού είναι πολύ σύντομος, περίπου από μία ημέρα έως έναν μήνα. Το επίπεδο λεπτομέρειας είναι υψηλό καθώς ασχολείται με συγκεκριμένες γραμμές συναρμολόγησης, εξοπλισμό και παραγγελίες. Τα σχέδια αναθεωρούνται και αλλάζουν καθημερινά.

Στο Σχ. Το 2.4 δείχνει τη σχέση μεταξύ των διαφορετικών εργαλείων σχεδιασμού, των οριζόντων σχεδιασμού και των επιπέδων λεπτομέρειας.

Σε επόμενα κεφάλαια θα εξετάσουμε λεπτομερέστερα τα επίπεδα που συζητήθηκαν σε προηγούμενες ενότητες. Αυτό το κεφάλαιο αφορά τον προγραμματισμό παραγωγής. Στη συνέχεια θα μιλήσουμε για τον κύριο προγραμματισμό, τον προγραμματισμό των απαιτήσεων πόρων και τον έλεγχο των παραγωγικών δραστηριοτήτων.

Διαχείριση της απόδοσης

Σε κάθε επίπεδο του συστήματος προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής, είναι απαραίτητο να ελέγχεται η συμμόρφωση του σχεδίου προτεραιότητας με τους διαθέσιμους πόρους και την παραγωγικότητα των εγκαταστάσεων παραγωγής. Το Κεφάλαιο 5 περιγράφει τη διαχείριση απόδοσης με περισσότερες λεπτομέρειες. Προς το παρόν, αρκεί να κατανοήσουμε ότι η βασική διαδικασία διαχείρισης της παραγωγής και των πόρων της επιχείρησης περιλαμβάνει τον υπολογισμό της παραγωγικότητας που απαιτείται για την παραγωγή σύμφωνα με ένα σχέδιο προτεραιότητας και την εύρεση μεθόδων για την επίτευξη αυτής της παραγωγικότητας. Χωρίς αυτό, δεν μπορεί να υπάρξει αποτελεσματικό, εφαρμόσιμο σχέδιο παραγωγής. Εάν η απαιτούμενη απόδοση δεν μπορεί να επιτευχθεί την κατάλληλη στιγμή, το σχέδιο πρέπει να αλλάξει.

Ο προσδιορισμός της απαιτούμενης παραγωγικότητας, η σύγκρισή της με την υπάρχουσα παραγωγικότητα και η πραγματοποίηση προσαρμογών (ή αλλαγής σχεδίων) πρέπει να πραγματοποιούνται σε όλα τα επίπεδα του συστήματος προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής.

Κάθε λίγα χρόνια, μηχανισμοί, εξοπλισμός και μονάδες μπορεί να τεθούν σε λειτουργία ή να σταματήσουν να λειτουργούν. Ωστόσο, κατά τις περιόδους που εξετάζονται στα στάδια από τον προγραμματισμό της παραγωγής έως τον έλεγχο των παραγωγικών δραστηριοτήτων, δεν μπορούν να γίνουν αλλαγές αυτού του είδους. Κατά τη διάρκεια αυτών των χρονικών περιόδων, μπορείτε να αλλάξετε τον αριθμό των βάρδιων, τις διαδικασίες υπερωριών, την υπεργολαβία της εργασίας κ.λπ.

ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ (SOP)

Ένα στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο συνδυάζει τα σχέδια όλων των τμημάτων του οργανισμού και ενημερώνεται, κατά κανόνα, ετησίως. Ωστόσο, αυτά τα σχέδια θα πρέπει να προσαρμόζονται κατά διαστήματα, ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι πρόσφατες προβλέψεις και οι πρόσφατες αλλαγές στις συνθήκες της αγοράς και των οικονομικών συνθηκών. Ο προγραμματισμός πωλήσεων και λειτουργιών (SOP) είναι μια διαδικασία σχεδιασμένη για τη συνεχή αναθεώρηση του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου και τον συντονισμό των σχεδίων διαφόρων τμημάτων. Το SOP είναι ένα διαλειτουργικό επιχειρηματικό σχέδιο που καλύπτει τις πωλήσεις και το μάρκετινγκ, την ανάπτυξη προϊόντων, τις λειτουργίες και τη διαχείριση επιχειρήσεων. Οι λειτουργίες αντιπροσωπεύουν την προσφορά και το μάρκετινγκ αντιπροσωπεύει τη ζήτηση. . Το SOP είναι το φόρουμ στο οποίο αναπτύσσεται το σχέδιο παραγωγής.

Το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο ενημερώνεται ετησίως και ο σχεδιασμός πωλήσεων και λειτουργιών είναι μια δυναμική διαδικασία κατά την οποία τα σχέδια της εταιρείας προσαρμόζονται τακτικά, συνήθως τουλάχιστον μία φορά το μήνα. Η διαδικασία ξεκινά με τα τμήματα πωλήσεων και μάρκετινγκ, τα οποία συγκρίνουν την πραγματική ζήτηση με τα σχέδια πωλήσεων, αξιολογούν τις δυνατότητες της αγοράς και προβλέπουν τη μελλοντική ζήτηση. Το προσαρμοσμένο σχέδιο μάρκετινγκ μεταβιβάζεται στη συνέχεια στα τμήματα παραγωγής, τεχνικών και οικονομικών, τα οποία τροποποιούν τα σχέδιά τους σύμφωνα με το αναθεωρημένο σχέδιο μάρκετινγκ. Εάν αυτά τα τμήματα αποφασίσουν ότι δεν μπορούν να πραγματοποιήσουν το νέο σχέδιο μάρκετινγκ, θα πρέπει να αλλάξει.

Με αυτόν τον τρόπο, το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο αναθεωρείται συνεχώς καθ' όλη τη διάρκεια του έτους και διασφαλίζεται η συνέπεια μεταξύ των τμημάτων. Στο Σχ. Το Σχήμα 2.5 δείχνει τη σχέση μεταξύ του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου και του σχεδίου πωλήσεων και λειτουργιών.

Ο προγραμματισμός πωλήσεων και λειτουργιών έχει μεσαία διάρκεια και περιλαμβάνει μάρκετινγκ, παραγωγή, τεχνικά και οικονομικά σχέδια. Ο προγραμματισμός πωλήσεων και λειτουργιών έχει μια σειρά από πλεονεκτήματα:

• Χρησιμεύει ως μέσο προσαρμογής του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου ώστε να ληφθούν υπόψη οι μεταβαλλόμενες συνθήκες.
• Λειτουργεί ως εργαλείο διαχείρισης αλλαγών. Αντί να αντιδρούν στις αλλαγές στην αγορά ή στην οικονομία αφού συμβούν, οι διευθυντές που χρησιμοποιούν SOP μελετούν την οικονομική κατάσταση τουλάχιστον μία φορά το μήνα και είναι σε καλύτερη θέση να σχεδιάσουν την αλλαγή.
• Ο προγραμματισμός διασφαλίζει ότι τα σχέδια των διαφόρων τμημάτων είναι ρεαλιστικά, συνεπή και συνεπή με το επιχειρηματικό σχέδιο.
• Σας επιτρέπει να αναπτύξετε ένα ρεαλιστικό σχέδιο για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας σας.
• Σας επιτρέπει να διαχειρίζεστε πιο αποτελεσματικά την παραγωγή, τα αποθέματα και τη χρηματοδότηση.

ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΟΡΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ (MRP II)

Επειδή θα απαιτηθεί μεγάλος όγκος δεδομένων και πολλοί υπολογισμοί, το σύστημα σχεδιασμού και ελέγχου παραγωγής πιθανότατα θα πρέπει να είναι μηχανογραφημένο. Εάν δεν χρησιμοποιείτε υπολογιστή, θα πρέπει να ξοδέψετε πολύ χρόνο και προσπάθεια σε χειροκίνητους υπολογισμούς και η αποδοτικότητα της εταιρείας θα τεθεί σε κίνδυνο. Αντί των αναγκών προγραμματισμού σε όλο το σύστημα προγραμματισμού, μια εταιρεία μπορεί να αναγκαστεί να παρατείνει τους χρόνους παράδοσης και να δημιουργήσει απόθεμα για να αντισταθμίσει την αδυναμία να προγραμματίσει γρήγορα τι θα χρειαστεί πότε.

Εικόνα 2.5 Σχεδιασμός πωλήσεων και λειτουργιών.

Προορίζεται να είναι ένα πλήρως ενσωματωμένο σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου από πάνω προς τα κάτω με ανάδραση από κάτω προς τα πάνω. Ο στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός ενσωματώνει τα σχέδια και τις δραστηριότητες του μάρκετινγκ, των οικονομικών και των λειτουργιών για την ανάπτυξη σχεδίων για την επίτευξη των συνολικών στόχων της εταιρείας.

Με τη σειρά του, ο κύριος προγραμματισμός παραγωγής, ο προγραμματισμός πόρων, ο έλεγχος παραγωγής και οι αγορές στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων του σχεδίου παραγωγής και του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου και, τελικά, της εταιρείας. Εάν ζητήματα απόδοσης καθιστούν απαραίτητη την προσαρμογή του σχεδίου προτεραιότητας σε οποιοδήποτε επίπεδο προγραμματισμού, οι αλλαγές που έγιναν θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στα παραπάνω επίπεδα. Επομένως, η ανάδραση πρέπει να εμφανίζεται παντού στο σύστημα.

Το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο συνδυάζει τα σχέδια των τμημάτων μάρκετινγκ, οικονομικών και παραγωγής. Το τμήμα μάρκετινγκ πρέπει να αναγνωρίσει τα σχέδιά του ως ρεαλιστικά και εφικτά.

Τα οικονομικά πρέπει να συμφωνήσουν ότι τα σχέδια είναι οικονομικά ελκυστικά και η παραγωγή πρέπει να αποδεικνύει την ικανότητα κάλυψης της αντίστοιχης ζήτησης. Όπως έχουμε ήδη πει, το σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής καθορίζει τη γενική στρατηγική για όλα τα τμήματα της εταιρείας. Αυτό το πλήρως ολοκληρωμένο σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου ονομάζεται σύστημα προγραμματισμού πόρων παραγωγήςή MRP II. Η έννοια του «MRP II» χρησιμοποιείται για τη διάκριση του «σχεδίου πόρων παραγωγής» ((MRP II) από το «σχέδιο απαιτήσεων πόρων» ((MRP). Το MRP II διασφαλίζει το συντονισμό του μάρκετινγκ και της παραγωγής.

Τα τμήματα μάρκετινγκ, οικονομικών και παραγωγής συμφωνούν σε ένα κοινό, εφαρμόσιμο σχέδιο, που εκφράζεται σε ένα σχέδιο παραγωγής. Τα τμήματα μάρκετινγκ και παραγωγής πρέπει να συνεργάζονται εβδομαδιαία και καθημερινά για να προσαρμόσουν το σχέδιο ώστε να αντικατοπτρίζει τις αλλαγές. Μπορεί να χρειαστεί να αλλάξετε το μέγεθος της παραγγελίας, να ακυρώσετε την παραγγελία ή να επιβεβαιώσετε μια κατάλληλη ημερομηνία παράδοσης. Οι αλλαγές αυτού του είδους πραγματοποιούνται στο πλαίσιο του κύριου προγράμματος παραγωγής. Οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ και παραγωγής μπορούν να κάνουν αλλαγές στα κύρια χρονοδιαγράμματα παραγωγής με βάση τις αλλαγές στην προβλεπόμενη ζήτηση. Η διοίκηση της επιχείρησης μπορεί να αλλάξει το σχέδιο παραγωγής σύμφωνα με τις γενικές αλλαγές στη ζήτηση ή την κατάσταση των πόρων. Ωστόσο, όλοι οι εργαζόμενοι εργάζονται εντός του συστήματος MRP II. Χρησιμεύει ως μηχανισμός συντονισμού των εργασιών των τμημάτων μάρκετινγκ, οικονομικών, παραγωγής και άλλων τμημάτων της εταιρείας. Το MRP II είναι μια μέθοδος για τον αποτελεσματικό σχεδιασμό όλων των πόρων μιας μεταποιητικής επιχείρησης.

Το σύστημα MRP II φαίνεται σχηματικά στο Σχ. 2. 6. Δώστε προσοχή στους υπάρχοντες βρόχους ανάδρασης.

Εικόνα 2.6 Σχεδιασμός πόρων παραγωγής (MRP II).

ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ (ERP)

Ένα σύστημα ERP είναι παρόμοιο με ένα σύστημα MRP II, αλλά δεν περιορίζεται στην κατασκευή. Λαμβάνεται υπόψη ολόκληρη η επιχείρηση στο σύνολό της. Η ένατη έκδοση του Λεξικού APICS της Αμερικανικής Ένωσης για τον Έλεγχο Παραγωγής και Αποθέματος (APICS) ορίζει το ERP ως: ένα πληροφοριακό σύστημα αναφοράς για τον προσδιορισμό και τον προγραμματισμό μιας επιχείρησης - τους παγκόσμιους πόρους που απαιτούνται για την παραγωγή, τη μεταφορά και τις παραγγελίες πελατών. Για πλήρη λειτουργία, πρέπει να παρέχονται εφαρμογές για προγραμματισμό, προγραμματισμό, κοστολόγηση κ.λπ. σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, σε κέντρα εργασίας, τμήματα, τμήματα και όλα μαζί.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι το ERP καλύπτει ολόκληρη την εταιρεία, ενώ το MRP II αφορά την παραγωγή.

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΕΔΙΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Εξετάσαμε εν συντομία τον στόχο, τον ορίζοντα προγραμματισμού και το επίπεδο λεπτομέρειας του σχεδίου παραγωγής. Σε αυτήν την ενότητα, θα μιλήσουμε περισσότερα για την ανάπτυξη σχεδίων παραγωγής.

Με βάση το σχέδιο μάρκετινγκ και τη γνώση των διαθέσιμων πόρων, το σχέδιο παραγωγής θέτει όρια ή επίπεδα παραγωγικής δραστηριότητας κάποια στιγμή στο μέλλον. Ενσωματώνει τις επιχειρηματικές δυνατότητες και επιδόσεις με μάρκετινγκ και οικονομικά σχέδια για την επίτευξη των συνολικών επιχειρηματικών στόχων της εταιρείας.

Το σχέδιο παραγωγής καθορίζει τα γενικά επίπεδα παραγωγής και τα αποθέματα για την περίοδο που αντιστοιχεί στον ορίζοντα προγραμματισμού. Ο πρωταρχικός στόχος είναι ο καθορισμός προτύπων παραγωγής που θα επιτρέψουν την επίτευξη των στόχων που τίθενται στο στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο. Αυτά περιλαμβάνουν τα επίπεδα αποθέματος, τις εκκρεμείς παραγγελίες (ανεκτέλεστες παραγγελίες πελατών), τη ζήτηση της αγοράς, την εξυπηρέτηση πελατών, τη οικονομικά αποδοτική λειτουργία εξοπλισμού, τις εργασιακές σχέσεις κ.λπ. Το σχέδιο πρέπει να καλύπτει μια περίοδο αρκετά μεγάλη ώστε να προβλέπει την εργασία, τον εξοπλισμό, τις εγκαταστάσεις και τα υλικά που θα χρειαστούν για την ολοκλήρωσή του. Συνήθως αυτή η περίοδος κυμαίνεται από 6 έως 18 μήνες και χωρίζεται σε μήνες και μερικές φορές σε εβδομάδες.

Η διαδικασία σχεδιασμού σε αυτό το επίπεδο δεν λαμβάνει υπόψη λεπτομέρειες όπως μεμονωμένα προϊόντα, χρώματα, στυλ ή επιλογές. Δεδομένου ότι εξετάζεται μεγάλο χρονικό διάστημα και η ζήτηση δεν μπορεί να προβλεφθεί με βεβαιότητα για μια τέτοια περίοδο, μια τέτοια λεπτομέρεια θα ήταν ανακριβής και μη χρήσιμη και η ανάπτυξη ενός σχεδίου θα ήταν πολύ δαπανηρή. Ο προγραμματισμός απαιτεί μόνο μια συνολική μονάδα παραγωγής ή πολλές ομάδες προϊόντων.

Ορισμός ομάδων προϊόντων

Οι επιχειρήσεις που παράγουν έναν τύπο προϊόντος ή μια σειρά παρόμοιων προϊόντων μπορούν να μετρήσουν απευθείας την παραγωγή ως τον αριθμό των μονάδων που παράγουν. Για παράδειγμα, ένα ζυθοποιείο μπορεί να χρησιμοποιεί βαρέλια μπύρας ως κοινό παρονομαστή.

Ωστόσο, πολλές εταιρείες παράγουν πολλούς διαφορετικούς τύπους προϊόντων και μπορεί να είναι δύσκολο ή αδύνατο να βρουν έναν κοινό παρονομαστή για τη μέτρηση του συνολικού όγκου παραγωγής. Σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να εισαγάγετε ομάδες προϊόντων. Ενώ οι ειδικοί του μάρκετινγκ βλέπουν φυσικά τα προϊόντα από την οπτική γωνία του πελάτη, με βάση τη λειτουργικότητα και την εφαρμογή τους, το τμήμα κατασκευής κατηγοριοποιεί τα προϊόντα με βάση τις διαδικασίες. Έτσι, η επιχείρηση πρέπει να ορίσει ομάδες προϊόντων με βάση τις ομοιότητες στις διαδικασίες παραγωγής.

Το τμήμα παραγωγής πρέπει να διασφαλίζει επαρκή παραγωγικότητα για την παραγωγή των απαιτούμενων προϊόντων. Ασχολείται περισσότερο με τη ζήτηση για συγκεκριμένους τύπους πόρων παραγωγικότητας που απαιτούνται για την παραγωγή προϊόντων παρά με τη ζήτηση για τα ίδια τα προϊόντα.

Παραγωγικότητα είναι η ικανότητα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών. Αυτός ο όρος αναφέρεται στη διαθεσιμότητα των πόρων που απαιτούνται για την κάλυψη της ζήτησης. Κατά τη διάρκεια της χρονικής περιόδου στην οποία σχετίζεται ένα σχέδιο παραγωγής, η παραγωγικότητα μπορεί να εκφραστεί ως ο διαθέσιμος χρόνος ή μερικές φορές ως ο αριθμός των μονάδων που μπορούν να παραχθούν σε αυτό το διάστημα ή τα δολάρια που μπορούν να παραχθούν. Η ζήτηση για αγαθά πρέπει να μετατραπεί σε ζήτηση για παραγωγικότητα. Σε επίπεδο σχεδιασμού παραγωγής, όπου απαιτούνται λεπτομερείς λεπτομέρειες, αυτό απαιτεί ομάδες ή οικογένειες προϊόντων, με βάση τις ομοιότητες στις διαδικασίες παραγωγής. Για παράδειγμα, η παραγωγή πολλών μοντέλων αριθμομηχανών μπορεί να απαιτεί τις ίδιες διαδικασίες και την ίδια παραγωγικότητα, ανεξάρτητα από τις διαφορές μεταξύ των μοντέλων. Αυτοί οι αριθμομηχανές θα ανήκουν στην ίδια οικογένεια προϊόντων.

Κατά τη διάρκεια της χρονικής περιόδου που καλύπτεται από το σχέδιο παραγωγής, συνήθως δεν είναι δυνατό να γίνουν σημαντικές αλλαγές στην παραγωγικότητα. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, είναι αδύνατο ή πολύ δύσκολο να γίνουν προσθήκες ή παροπλισμός εξαρτημάτων συνεργείων και εξοπλισμού. Ωστόσο, ορισμένες αλλαγές μπορούν να γίνουν και είναι ευθύνη της διοίκησης παραγωγής να εντοπίσει και να αξιολογήσει τέτοιες ευκαιρίες. Συνήθως οι ακόλουθες αλλαγές είναι αποδεκτές:

• Μπορείτε να προσλάβετε και να απολύσετε υπαλλήλους, να εισαγάγετε υπερωρίες και μειωμένες ώρες εργασίας, να αυξήσετε ή να μειώσετε τον αριθμό των βάρδιων.
• Κατά τη διάρκεια μιας ύφεσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας, μπορείτε να δημιουργήσετε αποθέματα και όταν αυξάνεται η ζήτηση, μπορείτε να τα πουλήσετε ή να τα χρησιμοποιήσετε.
• Μπορείτε να αναθέσετε την εργασία σε υπεργολαβία ή να νοικιάσετε πρόσθετο εξοπλισμό. Κάθε επιλογή έχει τα δικά της οφέλη και κόστος. Οι διευθυντές παραγωγής πρέπει να βρουν τη φθηνότερη επιλογή που πληροί τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Βασικές ΣτρατηγικέςΈτσι, το πρόβλημα προγραμματισμού παραγωγής έχει συνήθως τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
• Χρησιμοποιείται ορίζοντας προγραμματισμού 12 μηνών, με περιοδικές ενημερώσεις, όπως μηνιαίες ή τριμηνιαίες.
• Η ζήτηση παραγωγής αποτελείται από μία ή περισσότερες οικογένειες προϊόντων ή κοινές μονάδες.
• Υπάρχουν διακυμάνσεις ή εποχιακές αλλαγές στη ζήτηση
• Κατά την περίοδο που προβλέπει ο προγραμματικός ορίζοντας, τα συνεργεία και ο εξοπλισμός δεν αλλάζουν.
• Η διοίκηση αντιμετωπίζει διάφορες προκλήσεις, όπως η διατήρηση χαμηλών επιπέδων αποθεμάτων, η αποτελεσματική λειτουργία των εγκαταστάσεων παραγωγής, τα υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών και οι καλές εργασιακές σχέσεις.

Ας υποθέσουμε ότι η προβλεπόμενη ζήτηση για μια συγκεκριμένη ομάδα προϊόντων φαίνεται στο Σχ. 2. 7. Σημειώστε ότι η ζήτηση είναι εποχιακή.

Τρεις βασικές στρατηγικές μπορούν να χρησιμοποιηθούν κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής:

1. Στρατηγική επιδίωξης.

2. Ομοιόμορφη παραγωγή.

3. Υπεργολαβία. Στρατηγική επιδίωξης (ικανοποίηση ζήτησης). Η στρατηγική επιδίωξης αναφέρεται στην παραγωγή του όγκου που απαιτείται αυτή τη στιγμή. Το επίπεδο των αποθεμάτων παραμένει το ίδιο και ο όγκος της παραγωγής αλλάζει ανάλογα με το επίπεδο της ζήτησης. Αυτή η στρατηγική φαίνεται στο Σχ. 2. 8.

Εικόνα 2.7 Υποθετική καμπύλη ζήτησης.

Εικόνα 2.8 Στρατηγική ικανοποίησης ζήτησης.

Η εταιρεία παράγει έναν όγκο προϊόντων που επαρκεί για να ικανοποιήσει τη ζήτηση σε μια δεδομένη στιγμή. Σε ορισμένους κλάδους είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί μόνο αυτή η στρατηγική. Για παράδειγμα, οι αγρότες πρέπει να παράγουν κατά την περίοδο που μπορεί να καλλιεργηθεί. Τα ταχυδρομεία πρέπει να επεξεργάζονται τις επιστολές κατά τη διάρκεια της πολυάσχολης περιόδου πριν από τα Χριστούγεννα και κατά τις αργές περιόδους. Τα εστιατόρια υποχρεούνται να σερβίρουν φαγητό όταν το παραγγέλνουν οι πελάτες. Τέτοιες επιχειρήσεις δεν μπορούν να εφοδιάσουν και να συσσωρεύσουν προϊόντα, πρέπει να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στη ζήτηση όταν αυτή προκύψει.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, οι εταιρείες πρέπει να έχουν επαρκή χωρητικότητα ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στη ζήτηση αιχμής. Οι αγρότες πρέπει να διαθέτουν αρκετά μηχανήματα και εξοπλισμό για τη συγκομιδή των καλλιεργειών τους το καλοκαίρι, αν και ο εξοπλισμός αυτός θα είναι αδρανής το χειμώνα. Οι εταιρείες αναγκάζονται να προσλαμβάνουν και να εκπαιδεύουν υπαλλήλους να εργάζονται σε περιόδους αιχμής και να τους απολύουν μετά από αυτή την περίοδο. Μερικές φορές είναι απαραίτητο να εισαχθούν πρόσθετες βάρδιες και υπερωριακή εργασία. Όλες αυτές οι αλλαγές αυξάνουν το κόστος.

Το πλεονέκτημα της στρατηγικής αναζήτησης είναι ότι η ποσότητα του αποθέματος μπορεί να περιοριστεί στο ελάχιστο. Ένα προϊόν παράγεται όταν υπάρχει ζήτηση για αυτό και δεν αποθηκεύεται. Έτσι, είναι δυνατό να αποφευχθούν τα κόστη που σχετίζονται με την αποθήκευση αποθεμάτων. Αυτά τα κόστη μπορεί να είναι αρκετά υψηλά, όπως συζητήθηκε στο Κεφάλαιο 9 σχετικά με τα βασικά των αποθεμάτων.

Εικόνα 2.9 Στρατηγική παραγωγής σε επίπεδο.

Ομοιόμορφη παραγωγή.Με ομοιόμορφη παραγωγή, παράγεται συνεχώς όγκος παραγωγής ίσος με τη μέση ζήτηση. Αυτή η σχέση φαίνεται στο Σχ. 2. 9. Οι επιχειρήσεις υπολογίζουν τη συνολική ζήτηση για την περίοδο που καλύπτεται από το πρόγραμμα και, κατά μέσο όρο, παράγουν επαρκή όγκο για την ικανοποίηση αυτής της ζήτησης. Μερικές φορές η ζήτηση είναι μικρότερη από τον παραγόμενο όγκο, οπότε τα αποθέματα συσσωρεύονται. Σε άλλες περιόδους, η ζήτηση υπερβαίνει τον όγκο παραγωγής και στη συνέχεια χρησιμοποιούνται τα αποθέματα.

Το πλεονέκτημα μιας στρατηγικής παραγωγής επιπέδου είναι ότι η λειτουργία πραγματοποιείται σε σταθερό επίπεδο και έτσι αποφεύγεται το κόστος αλλαγής των επιπέδων παραγωγής.

Η επιχείρηση δεν χρειάζεται να διατηρεί υπερβολικούς πόρους παραγωγικότητας για να καλύψει τη ζήτηση αιχμής. Δεν χρειάζεται να προσλαμβάνετε και να εκπαιδεύετε εργάτες και στη συνέχεια να τους απολύετε σε αργές περιόδους. Υπάρχει η ευκαιρία να σχηματιστεί ένα σταθερό εργατικό δυναμικό. Το μειονέκτημα είναι η συσσώρευση αποθεμάτων σε περιόδους μειωμένης ζήτησης.

Η αποθήκευση αυτών των αποθεμάτων απαιτεί κόστος μετρητών.

Ομοιόμορφη παραγωγή σημαίνει ότι μια εταιρεία χρησιμοποιεί την παραγωγική ικανότητα με τον ίδιο ρυθμό και παράγει την ίδια ποσότητα παραγωγής κάθε εργάσιμη ημέρα. Η ποσότητα που παράγεται ανά μήνα (και μερικές φορές ανά εβδομάδα) θα ποικίλλει επειδή διαφορετικοί μήνες έχουν διαφορετικό αριθμό εργάσιμων ημερών.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Μια εταιρεία θέλει να παράγει 10.000 μονάδες ενός προϊόντος τους επόμενους τρεις μήνες με ενιαίο ρυθμό. Ο πρώτος μήνας έχει 20 εργάσιμες ημέρες, ο δεύτερος - 21 εργάσιμες ημέρες και ο τρίτος - 12 εργάσιμες ημέρες λόγω του ετήσιου κλεισίματος της επιχείρησης. Τι ποσότητα πρέπει να παράγει η εταιρεία κατά μέσο όρο την ημέρα για να εξασφαλίσει ομοιόμορφη παραγωγή;

Απάντηση

Συνολικός όγκος παραγωγής – 10.000 μονάδες

Συνολικός αριθμός εργάσιμων ημερών =20 +21 +12 =53 ημέρες

Μέση ημερήσια παραγωγή =10.000 /53 =188,7 μονάδες

Εικόνα 2.10 Υπεργολαβία.

Ορισμένοι τύποι προϊόντων για τα οποία η ζήτηση ποικίλλει πολύ μεταξύ των εποχών, όπως ο στολισμός του χριστουγεννιάτικου δέντρου, θα απαιτήσουν κάποια μορφή ομοιόμορφης παραγωγής.

Υπεργολαβία.Ως καθαρή στρατηγική, η υπεργολαβία σημαίνει συνεχής παραγωγή με ελάχιστη ζήτηση και υπεργολαβία για την κάλυψη υψηλότερης ζήτησης Η υπεργολαβία μπορεί να σημαίνει αγορά ελλείψεων ή απόρριψη επιπλέον ζήτησης Εικόνα 2.10.

Το κύριο πλεονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι το κόστος.

Δεν υπάρχει κόστος που σχετίζεται με τη διατήρηση πρόσθετων πόρων παραγωγής και, δεδομένου ότι η παραγωγή πραγματοποιείται ομοιόμορφα, δεν υπάρχει κόστος για την αλλαγή του όγκου παραγωγής. Το κύριο μειονέκτημα είναι ότι η τιμή αγοράς (κόστος του προϊόντος, προμήθεια, μεταφορά και επιθεώρηση) μπορεί να είναι. υψηλότερο από το κόστος του προϊόντος όταν κατασκευάζεται στην επιχείρηση.

Οι επιχειρήσεις σπάνια φτιάχνουν ό,τι χρειάζονται οι ίδιοι, ή, αντίθετα, αγοράζουν ό,τι χρειάζονται.

Μια εταιρεία μπορεί να αποφασίσει υπέρ της παραγωγής προκειμένου να διατηρήσει το απόρρητο των διαδικασιών εντός της επιχείρησης, να εγγυηθεί το επίπεδο ποιότητας και να εξασφαλίσει την απασχόληση των εργαζομένων.

Είναι δυνατή η αγορά από έναν προμηθευτή που ειδικεύεται στο σχεδιασμό και την κατασκευή ορισμένων εξαρτημάτων, για να μπορέσει η επιχείρηση να επικεντρωθεί στον τομέα εξειδίκευσής της ή να μπορεί να προσφέρει αποδεκτές και ανταγωνιστικές τιμές.

Για πολλά είδη, όπως παξιμάδια και μπουλόνια ή εξαρτήματα που η εταιρεία δεν παράγει κανονικά, η απόφαση είναι προφανής για άλλα είδη που εμπίπτουν στο πεδίο εμπειρογνωμοσύνης της εταιρείας, θα πρέπει να ληφθεί απόφαση για το αν θα γίνει ανάθεση υπεργολαβίας.

Υβριδική στρατηγική.Οι τρεις στρατηγικές που συζητήθηκαν παραπάνω είναι παραλλαγές καθαρών στρατηγικών. Κάθε μία έχει το δικό της κόστος: εξοπλισμός, πρόσληψη/απόλυση, υπερωρίες, απόθεμα και υπεργολαβία Στην πραγματικότητα, μια εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει μια ποικιλία υβριδικών υβριδικών υβριδικών ή συνδυασμένων στρατηγικών. Καθένα από αυτά έχει το δικό του σύνολο χαρακτηριστικών κόστους Είναι ευθύνη της διοίκησης του τμήματος παραγωγής να βρει έναν συνδυασμό στρατηγικών που θα ελαχιστοποιήσουν το συνολικό κόστος, διασφαλίζοντας παράλληλα το απαιτούμενο επίπεδο εξυπηρέτησης και την εκπλήρωση των στόχων των οικονομικών σχεδίων και των σχεδίων μάρκετινγκ. .

Εικόνα 2.11 Υβριδική στρατηγική.

Ένα από τα πιθανά υβριδικά σχέδια φαίνεται στο Σχ. 2.11.

Η ζήτηση ικανοποιείται σε κάποιο βαθμό, η παραγωγή είναι κάπως ομοιόμορφη και ορισμένες υπεργολαβίες γίνονται κατά την περίοδο αιχμής Αυτό το σχέδιο είναι μόνο μία από τις πολλές επιλογές που μπορούν να αναπτυχθούν.

Ανάπτυξη σχεδίου παραγωγής αποθεμάτων

Σε μια κατάσταση όπου τα προϊόντα παράγονται με σκοπό την αναπλήρωση των αποθεμάτων της αποθήκης, τα προϊόντα κατασκευάζονται και δημιουργούνται αποθέματα από αυτά πριν από την παραλαβή της παραγγελίας από τον πελάτη. φτιαγμένα ρούχα, κατεψυγμένα τρόφιμα και ποδήλατα.

Οι εταιρείες παράγουν συνήθως απόθεμα όταν:

• Η ζήτηση είναι αρκετά σταθερή και προβλέψιμη.
• Τα προϊόντα διαφέρουν ελαφρώς.
• Η αγορά απαιτεί παράδοση σε πολύ μικρότερο χρόνο από τον χρόνο παραγωγής του προϊόντος.
• Τα προϊόντα έχουν μεγάλη διάρκεια ζωής. Για την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής, απαιτούνται οι ακόλουθες πληροφορίες:
• Πρόβλεψη ζήτησης για την περίοδο που καλύπτεται από την περίοδο προγραμματισμού·
• Στοιχεία για τον όγκο των αποθεμάτων στην αρχή της περιόδου προγραμματισμού.
• Δεδομένα για τους απαιτούμενους όγκους αποθεμάτων στο τέλος της περιόδου προγραμματισμού.
• Πληροφορίες σχετικά με τρέχουσες αρνήσεις πελατών για παραγγελίες και για παραγγελίες με εκπρόθεσμη πληρωμή, παραγγελίες πελατών, δηλαδή, για παραγγελίες για τις οποίες η απόφαση για την αποστολή καθυστερεί.

  Σκοπός της ανάπτυξης ενός σχεδίου παραγωγής είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους αποθήκευσης αποθεμάτων, η αλλαγή των επιπέδων παραγωγής, καθώς και η πιθανότητα να μην υπάρχουν διαθέσιμα προϊόντα (αδυναμία παράδοσης του απαιτούμενου προϊόντος στον πελάτη εγκαίρως).

Σε αυτή την ενότητα, θα αναπτύξουμε ένα ενιαίο σχέδιο παραγωγής και ένα σχέδιο στρατηγικής επιδίωξης.

Ας εξετάσουμε τη γενική διαδικασία για την ανάπτυξη ενός σχεδίου για ομοιόμορφη παραγωγή.

1. Υπολογίστε τη συνολική προβλεπόμενη ζήτηση για την περίοδο προγραμματισμού.

2. Ορίστε τον αρχικό όγκο των αποθεμάτων και τον απαιτούμενο τελικό όγκο.

3. Υπολογίστε τον συνολικό όγκο των προϊόντων που πρέπει να παραχθούν χρησιμοποιώντας τον τύπο:

Συνολικός όγκος παραγωγής = συνολική πρόβλεψη + εκκρεμείς παραγγελίες + τελικός όγκος αποθεμάτων - αρχικός όγκος αποθεμάτων

4. Υπολογίστε τον όγκο των προϊόντων που πρέπει να παραχθούν σε κάθε περίοδο για να γίνει αυτό, διαιρέστε τον συνολικό όγκο των προϊόντων με τον αριθμό των περιόδων.

5.Υπολογίστε τον τελικό όγκο των αποθεμάτων σε κάθε περίοδο.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Η Amalgamated Fish Sinkers κατασκευάζει βυθιστές με καλάμια ψαρέματος και θέλει να αναπτύξει ένα σχέδιο παραγωγής για αυτό το είδος προϊόντος.

Η αναμενόμενη αρχική ποσότητα αποθέματος είναι 100 σετ και μέχρι το τέλος της περιόδου προγραμματισμού η εταιρεία θέλει να μειώσει αυτόν τον όγκο σε 80 σετ. Ο αριθμός των εργάσιμων ημερών σε κάθε περίοδο είναι ο ίδιος.

Η προβλεπόμενη ζήτηση για βυθίσματα φαίνεται στον πίνακα:

Απάντηση
a Απαιτούμενος συνολικός όγκος παραγόμενων προϊόντων = 600 +80 – 100 ==580 σετ

Όγκος παραγόμενων προϊόντων σε κάθε περίοδο = 580/5 = 116 σετ
β.Τελικός όγκος αποθεμάτων = αρχικός όγκος αποθεμάτων + όγκος βιομηχανοποιημένων προϊόντων - ζήτηση

Ο τελικός όγκος αποθεμάτων μετά την πρώτη περίοδο = 100 + 116 – 110 == 106 σετ

Ο τελικός όγκος των αποθεμάτων σε κάθε περίοδο υπολογίζεται με τον ίδιο τρόπο, όπως φαίνεται στο Σχ. 2.12.

Ο τελικός όγκος αποθεμάτων στην περίοδο 1 είναι ο αρχικός όγκος αποθεμάτων για την περίοδο 2:

Τελικός όγκος αποθεμάτων (περίοδος 2) = 106 +116 – 120 == 102 σετ
γ Το συνολικό κόστος αποθήκευσης αποθεμάτων θα είναι: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 $ = 2300 $.
δ. Δεδομένου ότι δεν υπήρχαν περιπτώσεις όπου τα αγαθά ήταν εκτός αποθέματος και το επίπεδο παραγωγής δεν άλλαξε, αυτό θα είναι το συνολικό ποσό του κόστους σύμφωνα με το σχέδιο.

Εικόνα 2.12 Σχέδιο παραγωγής σε επίπεδο: παραγωγή αποθεμάτων.

Στρατηγική καταδίωξης: Η Amalgamated Fish Sinkers παράγει μια άλλη σειρά προϊόντων που ονομάζεται "τροφοδότες ψαριών". Δυστυχώς, αυτό είναι ένα ευπαθές προϊόν και η εταιρεία δεν έχει τη δυνατότητα να δημιουργήσει αποθέματα για να τα πουλήσει αργότερα. Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσετε μια στρατηγική επιδίωξης και να παράγετε τον ελάχιστο όγκο προϊόντων που θα ικανοποιούν τη ζήτηση σε κάθε περίοδο λόγω αλλαγών στο επίπεδο παραγωγής.

Εξετάστε το παραπάνω παράδειγμα, υποθέτοντας ότι η αλλαγή του επιπέδου παραγωγής κατά ένα σετ κοστίζει 20 $ Για παράδειγμα, η μετάβαση από την παραγωγή 50 σετ στην παραγωγή 60 σετ θα κόστιζε (60 – 50)) x 20 $ = 200 $.

Η αρχική ποσότητα αποθέματος είναι 100 σετ και η εταιρεία θέλει να τη μειώσει σε 80 σετ την πρώτη περίοδο. Στην περίπτωση αυτή, ο απαιτούμενος όγκος παραγωγής την πρώτη περίοδο είναι: 110 – ((100 – 80)) = 90 σετ

Ας υποθέσουμε ότι ο όγκος παραγωγής την προηγούμενη περίοδο 1 ήταν 100 σετ. Το Σχήμα 2.13 δείχνει τις αλλαγές στο επίπεδο παραγωγής και τον τελικό όγκο των αποθεμάτων.

Οι προγραμματισμένες δαπάνες θα είναι:

Κόστος αλλαγής επιπέδου παραγωγής =60 x 20 $ = 1200 $

Κόστος διατήρησης αποθέματος = 80 σετ x 5 περιόδους x 5 $ = 2000 $

Συνολικά έξοδα προγράμματος = 1200 $ + 2000 $ = 3200 $

Ανάπτυξη προσαρμοσμένου σχεδίου παραγωγής

Στην κατασκευή κατά παραγγελία, ο κατασκευαστής περιμένει να λάβει ο πελάτης μια παραγγελία και μόνο τότε αρχίζει να κατασκευάζει το προϊόν.

Παραδείγματα τέτοιων προϊόντων είναι ρούχα, εξοπλισμός και οποιαδήποτε άλλα προϊόντα που κατασκευάζονται σύμφωνα με τις προδιαγραφές του πελάτη. Συνήθως, οι επιχειρήσεις εργάζονται κατά παραγγελία όταν:

• Το προϊόν κατασκευάζεται σύμφωνα με τις προδιαγραφές του πελάτη.
• Ο πελάτης είναι έτοιμος να περιμένει την ολοκλήρωση της παραγγελίας.
• Η κατασκευή και η αποθήκευση του προϊόντος είναι δαπανηρή.
• Προσφέρονται πολλές επιλογές προϊόντων.

Εικόνα 2.13 Σχέδιο Συμμόρφωσης Ζήτησης: Παραγωγή αποθέματος.

Συναρμολόγηση κατά παραγγελία: Όταν υπάρχουν πολλές παραλλαγές ενός προϊόντος, όπως συμβαίνει στα αυτοκίνητα, και όταν ο πελάτης δεν συμφωνεί να περιμένει την ολοκλήρωση της παραγγελίας, οι κατασκευαστές κατασκευάζουν και διατηρούν τυποποιημένα εξαρτήματα στο απόθεμα Οι κατασκευαστές συναρμολογούν το προϊόν από τα εξαρτήματα που έχουν στο απόθεμα σύμφωνα με την παραγγελία περιλαμβάνει αυτοκίνητα και υπολογιστές είναι μια παραλλαγή του συστήματος παραγγελίας.

Για την κατάρτιση ενός σχεδίου παραγωγής για προϊόντα που συναρμολογούνται κατά παραγγελία, απαιτούνται οι ακόλουθες πληροφορίες:

• Πρόβλεψη ανά περιόδους για τη διάρκεια του ορίζοντα προγραμματισμού.
• Πληροφορίες για το αρχικό χαρτοφυλάκιο παραγγελιών.
• Απαιτούμενο χαρτοφυλάκιο τελικής παραγγελίας.

Σχέδιο για ομοιόμορφη παραγωγή.Ας εξετάσουμε τη γενική διαδικασία για την ανάπτυξη ενός ενιαίου σχεδίου παραγωγής:

1. Υπολογίστε τη συνολική προβλεπόμενη ζήτηση για τον ορίζοντα σχεδιασμού.

2. Προσδιορίστε το αρχικό βιβλίο παραγγελιών και το απαιτούμενο βιβλίο τελικών παραγγελιών.

3. Υπολογίστε τον απαιτούμενο συνολικό όγκο παραγωγής χρησιμοποιώντας τον τύπο:

Συνολικός όγκος παραγωγής = συνολική πρόβλεψη + βιβλίο αρχικών παραγγελιών – βιβλίο τελικών παραγγελιών

4.Υπολογίστε τον απαιτούμενο όγκο παραγωγής σε κάθε περίοδο διαιρώντας τον συνολικό όγκο παραγωγής με τον αριθμό των περιόδων.

5. Διανείμετε το υπάρχον βιβλίο παραγγελιών κατά την περίοδο προγραμματισμού σύμφωνα με τις ημερομηνίες ολοκλήρωσης των παραγγελιών σε κάθε περίοδο.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Μια μικρή εταιρεία εκτύπωσης εκτελεί προσαρμοσμένες παραγγελίες, δεδομένου ότι κάθε φορά πρέπει να ολοκληρώνονται διαφορετικές εργασίες, η ζήτηση αναμένεται να είναι 100 ώρες την εβδομάδα τις επόμενες πέντε εβδομάδες , και μετά από αυτές τις πέντε εβδομάδες η εταιρεία θέλει να το μειώσει στις 80 ώρες.

Πόσες ώρες εργασίας θα χρειαστούν για να μειωθεί το βιβλίο παραγγελιών στο τέλος κάθε εβδομάδας;

Απάντηση

Συνολικός όγκος παραγωγής =500 +100 - 80 = 520 ώρες

Εβδομαδιαία παραγωγή =520/5 = 104 ώρες

Το χαρτοφυλάκιο παραγγελιών για κάθε εβδομάδα μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας τον τύπο:

Βιβλίο προβλεπόμενων παραγγελιών = παλιό βιβλίο παραγγελιών + πρόβλεψη - όγκος παραγωγής

Για την 1η εβδομάδα: Προβλεπόμενο χαρτοφυλάκιο παραγγελιών = 100 + 100 – 104 = 96 ώρες

Για τη 2η εβδομάδα: Προβλεπόμενο βιβλίο παραγγελιών = 96 + 100 – 104 = 92 ώρες

Το σχέδιο παραγωγής που προκύπτει φαίνεται στο Σχήμα 2.14.

Εικόνα 2.14 Επίπεδο σχέδιο παραγωγής: παραγωγή κατά παραγγελία.

Σχεδιασμός Πόρων

Έχοντας ολοκληρώσει την ανάπτυξη ενός προκαταρκτικού σχεδίου παραγωγής, είναι απαραίτητο να το συγκρίνετε με τους πόρους που διαθέτει η εταιρεία.

1. Έχει η επιχείρηση τους πόρους για να εκπληρώσει το σχέδιο παραγωγής;

2.Εάν όχι, πώς μπορείτε να συμπληρώσετε τους πόρους που λείπουν;

Εάν η παραγωγικότητα δεν μπορεί να επιτευχθεί για να ικανοποιηθεί το σχέδιο παραγωγής, τότε το σχέδιο πρέπει να αλλάξει.

Ένα από τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται συχνά είναι ένα απόθεμα πόρων. Υποδεικνύει τον αριθμό των κρίσιμων πόρων (υλικά, εργασία και μια λίστα μονάδων εξοπλισμού που υποδεικνύουν την παραγωγικότητα) που απαιτούνται για την παραγωγή μιας μέσης μονάδας προϊόντων μιας δεδομένης ομάδας μια απογραφή των πόρων μιας εταιρείας που παράγει τρία είδη προϊόντων που αποτελούν μια οικογένεια - τραπέζια, καρέκλες και σκαμπό.

Εάν μια επιχείρηση σχεδιάζει να παράγει 500 τραπέζια, 300 καρέκλες και 1.500 σκαμπό σε μια δεδομένη περίοδο, μπορεί να υπολογίσει πόσο ξύλο και εργασία θα χρειαστεί για να παράγει.

Για παράδειγμα, ο απαιτούμενος όγκος ξύλου:

Τραπέζια: 500 x 20 = 10.000 σανίδα, γραμμικά πόδια

Καρέκλες: 300 x 10 = 3000 σανίδα, γραμμικά πόδια

Σκαμπό: 1500 x 5 = 7500 σανίδα, γραμμικά πόδια

Συνολικός απαιτούμενος όγκος ξύλου = 20500 σανίδες, γραμμικά πόδια

Εικόνα 2.15 Απογραφή πόρων.

Απαιτούμενο ποσό εργατικών πόρων:

Πίνακες: 500 x 1,31 = 655 τυπικές ώρες

Καρέκλες: 300 x 0,85 = 255 τυπικές ώρες

Σκαμπό: 1500 x 0,55 = 825 τυπικές ώρες

Συνολική απαιτούμενη ποσότητα εργατικών πόρων = 1735 τυπικές ώρες

Η εταιρεία πρέπει τώρα να συγκρίνει τις απαιτήσεις σε ξύλο και εργατικό δυναμικό με τους διαθέσιμους πόρους. Για παράδειγμα, ας πούμε ότι οι πόροι εργασίας που είναι συνήθως διαθέσιμοι κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου είναι 1600 ώρες. Είτε βρείτε πρόσθετους πόρους παραγωγής είτε αλλάξτε το σχέδιο προτεραιότητας εργατικοί πόροι Είναι δυνατό να αναβληθεί εν μέρει η παραγωγή σε προγενέστερη προθεσμία ή να αναβληθεί η αποστολή.

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Ο προγραμματισμός παραγωγής είναι το πρώτο στάδιο του συστήματος προγραμματισμού και ελέγχου της παραγωγής. Ο ορίζοντας προγραμματισμού είναι συνήθως ένας χρόνος. Το επίπεδο λεπτομέρειας είναι χαμηλό. Συνήθως, αναπτύσσεται ένα σχέδιο για οικογένειες προϊόντων που βασίζεται σε ομοιότητες στις διαδικασίες παραγωγής ή σε μια κοινή μονάδα μέτρησης.

Τρεις βασικές στρατηγικές μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής: επιδίωξη, ομαλή παραγωγή και ανάθεση υπεργολαβίας. Οι διευθυντές παραγωγής πρέπει να επιλέξουν τον βέλτιστο συνδυασμό αυτών των βασικών γραμμών που θα περιορίσει το συνολικό κόστος στο ελάχιστο, διατηρώντας παράλληλα υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών.

Το σχέδιο παραγωγής αποθέματος καθορίζει πόση παραγωγή πρέπει να παράγεται κάθε περίοδο για:

• Πρόβλεψη υλοποίησης;
• Διατήρηση του απαιτούμενου επιπέδου αποθεμάτων.

Ενώ είναι απαραίτητο να καλυφθεί η ζήτηση, είναι επίσης απαραίτητο να εξισορροπηθεί το κόστος διατήρησης των αποθεμάτων με το κόστος της αλλαγής των επιπέδων παραγωγής.

Το σχέδιο παραγωγής κατά παραγγελία καθορίζει τον όγκο των προϊόντων που πρέπει να παράγονται κάθε περίοδο για:

• Πρόβλεψη υλοποίησης;
• Διατήρηση του προγραμματισμένου χαρτοφυλακίου παραγγελιών.

Όταν το υπόλοιπο της παραγγελίας είναι πολύ μεγάλο, το κόστος που σχετίζεται με αυτό είναι ίσο με το κόστος απόρριψης της παραγγελίας πρέπει να καλυφθούν και το κόστος αλλαγής των επιπέδων παραγωγής πρέπει να εξισορροπηθεί σε σχέδιο με το κόστος που προκύπτει όταν το μέγεθος του βιβλίου παραγγελιών αποδεικνύεται μεγαλύτερο από το απαιτούμενο.

ΒΑΣΙΚΟΙ ΟΡΟΙ
Μια προτεραιότητα
Εκτέλεση
Σχεδιασμός Πόρων Παραγωγής (MRP II)
Στρατηγική επιδίωξης (για την κάλυψη της ζήτησης)
Στρατηγική παραγωγής επιπέδου
Στρατηγική υπεργολαβίας
Υβριδική στρατηγική
Επίπεδο σχέδιο παραγωγής
Χαρτοφυλάκιο παραγγελιών
Απογραφή πόρων

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1. Ποιες τέσσερις ερωτήσεις πρέπει να απαντήσει ένα αποτελεσματικό σύστημα προγραμματισμού;

2. Καθορίστε την ικανότητα και την προτεραιότητα Γιατί είναι σημαντικά για τον προγραμματισμό της παραγωγής;

3. Περιγράψτε καθένα από τα ακόλουθα σχέδια, συμπεριλαμβανομένου του σκοπού, του ορίζοντα προγραμματισμού, του επιπέδου λεπτομέρειας και του κύκλου προγραμματισμού για καθένα:

• Στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο
• Σχέδιο παραγωγής
• Κύριο πρόγραμμα παραγωγής
• Σχέδιο απαίτησης πόρων
• Έλεγχος παραγωγικών δραστηριοτήτων.

4. Περιγράψτε τις ευθύνες και τις συνεισφορές των τμημάτων μάρκετινγκ, παραγωγής, οικονομικών και τεχνικών στην ανάπτυξη του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου.

5. Περιγράψτε τη σχέση μεταξύ του σχεδίου παραγωγής, του κύριου προγράμματος παραγωγής και του σχεδίου απαιτήσεων πόρων.

6. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδιασμού και του προγραμματισμού πωλήσεων και λειτουργιών (SOP); Ποια είναι τα κύρια οφέλη του SOP;

7.Τι είναι το MRP κλειστού βρόχου;

8.Τι είναι το MRP II;

9. Πώς μπορείτε να αλλάξετε την απόδοση σε σύντομο χρονικό διάστημα;

10. Γιατί είναι απαραίτητο να επιλέξετε μια κοινή μονάδα μέτρησης ή να ορίσετε ομάδες προϊόντων κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής;

11.Με ποια βάση πρέπει να καθορίζονται οι ομάδες προϊόντων (οικογένειες);

12.Ονομάστε πέντε τυπικά χαρακτηριστικά ενός προβλήματος προγραμματισμού παραγωγής.

13. Περιγράψτε καθεμία από τις τρεις βασικές στρατηγικές που χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής.

14.Τι είναι η υβριδική στρατηγική Γιατί χρησιμοποιείται;

15. Ονομάστε τέσσερις συνθήκες, ανάλογα με τις οποίες μια εταιρεία παράγει αποθέματα ή παράγει κατά παραγγελία.

16.Ποιες πληροφορίες χρειάζονται για την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής αποθεμάτων;

17.Ονομάστε τα στάδια ανάπτυξης ενός σχεδίου παραγωγής αποθεμάτων.

18. Ονομάστε τη διαφορά μεταξύ παραγωγής κατά παραγγελία και συναρμολόγησης κατά παραγγελία. Δώστε παραδείγματα και των δύο επιλογών.

19.Ποιες πληροφορίες χρειάζονται για την ανάπτυξη ενός προσαρμοσμένου σχεδίου παραγωγής; Σε τι διαφέρει από τις πληροφορίες που απαιτούνται για την ανάπτυξη ενός σχεδίου παραγωγής αποθέματος;

20. Περιγράψτε τη γενική διαδικασία για την ανάπτυξη ενός ενιαίου σχεδίου παραγωγής κατά τη χρήση ενός συστήματος παραγγελίας.

21.Τι είναι η απογραφή πόρων Σε ποιο επίπεδο της ιεραρχίας σχεδιασμού χρησιμοποιείται;

ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ

2.1.Εάν ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι 500 μονάδες, η ζήτηση είναι 800 μονάδες και ο όγκος παραγωγής είναι 600 μονάδες, ποιος θα είναι ο τελικός όγκος των αποθεμάτων;

Απάντηση: 300 μονάδες

2.2.Μια εταιρεία θέλει να παράγει 500 μονάδες παραγωγής με σταθερό ρυθμό τους επόμενους τέσσερις μήνες. Αυτοί οι μήνες έχουν 19, 22, 20 και 21 εργάσιμες, αντίστοιχα. Τι όγκο παραγωγής πρέπει να παράγει η εταιρεία κατά μέσο όρο ανά ημέρα εάν η παραγωγή είναι ομοιόμορφη;

Απάντηση: Μέση παραγωγή ανά ημέρα = 6,1 μονάδες

2.3.Η εταιρεία σχεδιάζει να παράγει 20.000 μονάδες προϊόντος σε διάστημα τριών μηνών. Αυτοί οι μήνες έχουν 22, 24 και 19 εργάσιμες, αντίστοιχα. Τι όγκο προϊόντων πρέπει να παράγει η εταιρεία κατά μέσο όρο την ημέρα;

2.4.Σύμφωνα με τις συνθήκες του προβλήματος 2.2, τι όγκο προϊόντων θα παράγει η εταιρεία σε κάθε έναν από τους τέσσερις μήνες;

1ος μήνας: 115, 9 3ος μήνας: 122

2ος μήνας: 134, 2 4ος μήνας: 128, 1

2.5.Σύμφωνα με τις συνθήκες του προβλήματος 2.3, τι όγκο προϊόντων θα παράγει η εταιρεία σε κάθε έναν από τους τρεις μήνες;

2.6.Η γραμμή παραγωγής πρέπει να παράγει 1000 μονάδες το μήνα. Η πρόβλεψη πωλήσεων φαίνεται στον πίνακα Υπολογισμός του προβλεπόμενου όγκου αποθεμάτων στο τέλος της περιόδου. Ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι 500 μονάδες. Όλες οι περίοδοι έχουν ίσο αριθμό εργάσιμων ημερών.

Απάντηση: την 1η περίοδο ο τελικός όγκος των αποθεμάτων θα είναι 700 μονάδες.

2.7 Μια εταιρεία θέλει να αναπτύξει ένα ενιαίο σχέδιο παραγωγής για μια οικογένεια προϊόντων. Ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι 100 μονάδες μέχρι το τέλος της περιόδου προγραμματισμού, ο όγκος αυτός αναμένεται να αυξηθεί σε 130 μονάδες. Η ζήτηση σε κάθε περίοδο φαίνεται στον πίνακα. Πόση παραγωγή πρέπει να παράγει η εταιρεία σε κάθε περίοδο; Ποιος θα είναι ο τελικός όγκος των αποθεμάτων σε κάθε περίοδο Όλες οι περίοδοι έχουν ίσο αριθμό εργάσιμων ημερών;

Απάντηση: Συνολική παραγωγή = 750 μονάδες

Όγκος παραγωγής σε κάθε περίοδο = 125 μονάδες

Ο τελικός όγκος αποθεμάτων την 1η περίοδο είναι 125, την 5η περίοδος - 115.

2.8 Μια εταιρεία θέλει να αναπτύξει ένα ενιαίο πλάνο παραγωγής για μια οικογένεια προϊόντων Στον πίνακα όλες οι περίοδοι έχουν ίσο αριθμό εργάσιμων ημερών. Ποιος θα είναι ο τελικός όγκος των αποθεμάτων σε κάθε περίοδο;

2.9.Η εταιρεία θέλει να αναπτύξει ένα σχέδιο για ομοιόμορφη παραγωγή.

Ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι μηδενικός στις επόμενες τέσσερις περιόδους.

α.Με ποιο ρυθμό παραγωγής σε κάθε περίοδο ο όγκος των αποθεμάτων στο τέλος της 4ης περιόδου θα παραμείνει μηδενικός;

β. Πότε θα προκύψουν οφειλές επί παραγγελιών και σε τι όγκο;

γ. Με ποιον ενιαίο ρυθμό παραγωγής σε κάθε περίοδο θα αποφευχθεί η εμφάνιση εκκρεμοτήτων στις παραγγελίες Ποιος θα είναι ο τελικός όγκος των αποθεμάτων την 4η περίοδο;

Απάντηση: α. 9 μονάδες

σι. 1η περίοδος, μείον 1

ντο. 10 μονάδες, 4 μονάδες

2.10.Εάν το κόστος διατήρησης αποθέματος είναι 50 $ ανά μονάδα σε κάθε περίοδο και το απόθεμα που δεν είναι διαθέσιμο κοστίζει 500 $ ανά μονάδα, ποιο θα είναι το κόστος του σχεδίου που αναπτύχθηκε στο Πρόβλημα 2.9α; Ποιο θα ήταν το κόστος του σχεδίου που αναπτύχθηκε στο Πρόβλημα 2.9γ;

Απάντηση: Συνολικό κόστος προγράμματος στο Πρόβλημα 2.9 a = 650 $

Συνολικό κόστος σύμφωνα με το σχέδιο στο πρόβλημα 2,9 c = 600 $

2.11.Μια εταιρεία θέλει να αναπτύξει ένα ενιαίο σχέδιο παραγωγής για μια οικογένεια προϊόντων. Ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι 100 μονάδες μέχρι το τέλος της περιόδου προγραμματισμού, ο όγκος αυτός αναμένεται να αυξηθεί σε 130 μονάδες σε κάθε περίοδο. Υπολογίστε τη συνολική παραγωγή, την ημερήσια παραγωγή και την παραγωγή και το απόθεμα για κάθε μήνα.

Απάντηση: Μηνιαία παραγωγή τον Μάιο = 156 μονάδες

Τελικός όγκος αποθεμάτων τον Μάιο = 151 μονάδες

2.12 Μια εταιρεία θέλει να αναπτύξει ένα πλάνο για ομοιόμορφη παραγωγή για μια οικογένεια προϊόντων Πόση ποσότητα προϊόντος θα πρέπει να παράγει η εταιρεία σε κάθε μήνα, κατά τη γνώμη σας;

2.13 Σύμφωνα με τη σύμβαση εργασίας, η εταιρεία πρέπει να προσλαμβάνει αρκετούς υπαλλήλους για να εξασφαλίσει την παραγωγή 100 μονάδων την εβδομάδα όταν εργάζεται σε μία βάρδια ή 200 μονάδες την εβδομάδα όταν εργάζεται σε δύο βάρδιες, να απολύει κάποιον και να οργανώνει τις υπερωρίες Δεν επιτρέπεται την τέταρτη εβδομάδα, οι υπάλληλοι από άλλο τμήμα ενδέχεται να ανατεθούν σε μια πρόσθετη βάρδια (μέχρι 100 μονάδες παραγωγής) για συντήρηση. και επομένως η παραγωγή θα μειωθεί στο μισό Ανάπτυξη σχεδίου παραγωγής Ο αρχικός όγκος των αποθεμάτων είναι 200 ​​μονάδες, ο απαιτούμενος τελικός όγκος είναι 300 μονάδες.

2.14.Εάν ο αρχικός όγκος του βιβλίου παραγγελιών είναι 400 μονάδες, η προβλεπόμενη ζήτηση είναι 600 μονάδες και ο όγκος παραγωγής είναι 800 μονάδες, ποιος θα είναι ο τελικός όγκος του βιβλίου παραγγελιών;

Απάντηση: 200 μονάδες

2.15. Ο αρχικός όγκος του βιβλίου παραγγελιών είναι 800 μονάδες Η προβλεπόμενη ζήτηση αναφέρεται στον πίνακα.

Απάντηση: Συνολική παραγωγή = 4200 μονάδες

Εβδομαδιαία παραγωγή = 700 μονάδες

Όγκος του βιβλίου παραγγελιών στο τέλος της 1ης εβδομάδας = 700 μονάδες

2.16.Ο αρχικός όγκος του χαρτοφυλακίου παραγγελιών είναι 1000 μονάδες.

Η προβλεπόμενη ζήτηση εμφανίζεται στον πίνακα Υπολογίστε τον εβδομαδιαίο όγκο παραγωγής υπό ομοιόμορφη παραγωγή, εάν το βιβλίο παραγγελιών αναμένεται να αυξηθεί στις 1200 μονάδες.

2.17 Με βάση τα στοιχεία που δίνονται στον πίνακα, υπολογίστε τον αριθμό των εργαζομένων που απαιτούνται για την ομοιόμορφη παραγωγή και τον τελικό όγκο των αποθεμάτων στο τέλος του μήνα, και ο απαιτούμενος τελικός όγκος αποθεμάτων 9.000 μονάδες.

Απάντηση: Απαιτούμενος αριθμός υπαλλήλων = 98 άτομα

Όγκος αποθεμάτων στο τέλος του πρώτου μήνα = 12900 μονάδες

2.18 Με βάση τα στοιχεία που δίνονται στον πίνακα, υπολογίστε τον αριθμό των εργαζομένων που απαιτούνται για την ομοιόμορφη παραγωγή και τον τελικό όγκο των αποθεμάτων στο τέλος του μήνα. Κάθε εργαζόμενος μπορεί να παράγει 9 μονάδες την ημέρα και το απαιτούμενο τελικό απόθεμα είναι 800 μονάδες.

Γιατί είναι αδύνατο να επιτευχθεί ο προγραμματισμένος τελικός όγκος αποθεμάτων;

Ένα έγγραφο που δίνει στο έργο μια λεπτομερή αιτιολόγηση, καθώς και την ευκαιρία να αξιολογήσετε ολοκληρωμένες αποφάσεις και προγραμματισμένες δραστηριότητες ως εξαιρετικά αποτελεσματικές και σας επιτρέπει να απαντήσετε θετικά στο ερώτημα εάν το έργο αξίζει την επένδυση χρημάτων - ένα σχέδιο παραγωγής. Το επιχειρηματικό σχέδιο θα πρέπει να αντικατοπτρίζει σχεδόν όλες τις ενέργειες που θα χρειαστούν για τη δημιουργία της παραγωγής.

Λειτουργίες

Πρώτον, πρέπει να δείξετε ότι η υπηρεσία ή το προϊόν θα βρει σίγουρα καταναλωτή, να υπολογίσετε την ικανότητα της αγοράς πωλήσεων και να καταρτίσετε ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο για την ανάπτυξή της. Δεύτερον, πρέπει να εκτιμήσετε με ακρίβεια το κόστος που θα είναι απαραίτητο για την κατασκευή και την πώληση προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών ή εργασιών στην αγορά. Τρίτον, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η κερδοφορία της παραγωγής στο μέλλον, δείχνοντας όλη την αποτελεσματικότητά της για τον επενδυτή (επιχείρηση), για τον κρατικό, περιφερειακό και τοπικό προϋπολογισμό. Και ένα σχέδιο παραγωγής θα βοηθήσει τον επιχειρηματία σε αυτό. Το επιχειρηματικό σχέδιο περιέχει επίσης τις κύριες λειτουργίες του.

1. Πρέπει να είναι ένα εργαλείο μέσω του οποίου ένας επιχειρηματίας αξιολογεί τα πραγματικά αποτελέσματα μιας συγκεκριμένης περιόδου δραστηριότητας.

2. Κατά την ανάπτυξη της έννοιας της πολλά υποσχόμενης επιχείρησης, χρησιμοποιείται επίσης ένα σχέδιο παραγωγής. Το επιχειρηματικό σχέδιο έχει όλα τα εργαλεία για να προσελκύσει επενδύσεις.

3. Με τη βοήθειά της υλοποιείται και η στρατηγική της επιχείρησης.

Στη διαδικασία σχεδιασμού, το πιο σημαντικό στάδιο είναι το σχέδιο παραγωγής. Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περιέχει όλα τα απαραίτητα τόσο για τον προγραμματισμό εντός της εταιρείας όσο και για την αιτιολόγηση της επιδότησης της επιχείρησης από εξωτερικές πηγές, δηλαδή, λαμβάνονται χρήματα για ένα συγκεκριμένο έργο - αυτά είναι τραπεζικά δάνεια, κατανομές προϋπολογισμού, συμμετοχή στο μετοχικό κεφάλαιο άλλων επιχειρήσεων για την υλοποίηση του σχεδίου.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι απαραίτητο να αντικατοπτρίζονται απολύτως όλες οι πτυχές των εμπορικών και παραγωγικών δραστηριοτήτων και τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης. Η δομή αυτού του εγγράφου υπόκειται σε ενοποίηση σύμφωνα με τα πρότυπα που προβλέπει οποιοδήποτε σχέδιο παραγωγής. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο (θα δοθεί ένα παράδειγμα παρακάτω) πρέπει να περιέχει ορισμένες ενότητες. Για λόγους σαφήνειας, ας πάρουμε ένα τυπικό δείγμα.

Περίληψη

Η πρώτη ενότητα είναι μια επισκόπηση. Αυτή είναι μια περίληψη. Είναι το πιο σημαντικό γιατί αντικατοπτρίζει εν συντομία την ουσία αυτού του έργου. Σχεδόν όλη η επιτυχία εξαρτάται από το περιεχόμενο της πρώτης ενότητας, από το τι ακριβώς είναι το σχέδιο παραγωγής στο επιχειρηματικό σχέδιο. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα άρνησης συνεργασίας μετά την εξέταση του βιογραφικού ενός επιχειρηματία. Η πρώτη ενότητα θα πρέπει να προκαλέσει ενδιαφέρον για την επιχείρηση μεταξύ των πιθανών επενδυτών.

Τα ακόλουθα σημεία πρέπει να περιλαμβάνονται στο βιογραφικό σας. Πρώτα απ 'όλα, περιγράφονται εν συντομία ο στόχος αυτού του έργου και στη συνέχεια τα πιο ελκυστικά σημεία και θετικές πτυχές της επιχειρηματικής ιδέας που προτείνεται (εδώ πρέπει να επιλέξετε στοιχεία από όλες τις άλλες ενότητες· ένα επιχειρηματικό σχέδιο για μια μεταποιητική επιχείρηση είναι συντάσσεται πάντα έτσι). Στη συνέχεια, αναφέρετε τον όγκο των προσελκυσμένων πιστωτικών πόρων και των επενδύσεων με τους κύριους οικονομικούς δείκτες που μπορούν να χαρακτηρίσουν την αποτελεσματικότητα αυτού του έργου. Φροντίστε να αναφέρετε το αναμενόμενο χρονικό πλαίσιο για την αποπληρωμή των δανειακών κεφαλαίων. Αναφέρετε τις ημερομηνίες και τους αριθμούς των πιστοποιητικών και των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας που ελήφθησαν. Συνιστάται να ολοκληρωθεί η περίληψη με στοιχεία που επιβεβαιώνουν τις οικονομικές και νομικές εγγυήσεις και την αξιοπιστία της μελλοντικής επιχείρησης.

Περιγραφή της επιχείρησης

Η δεύτερη ενότητα είναι αφιερωμένη σε μια λεπτομερή περιγραφή της σχεδιαζόμενης επιχείρησης. Αυτό δεν είναι ακόμη το τμήμα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου, αλλά πολλά σημεία από εκεί έχουν μεταφερθεί εδώ σε συμπυκνωμένη μορφή - φαίνεται να προσδοκούν τη σταδιακή αποκάλυψη της ελκυστικότητας αυτού του αντικειμένου.

1. Προφίλ: τομέας υπηρεσιών, ή εμπόριο, ή παραγωγή, η φύση της εταιρείας και οι κύριες δραστηριότητές της.

2. Επιχείρηση και στάδιο ανάπτυξής της.

3. Οι κύριοι στόχοι της δημιουργίας μιας επιχείρησης, όλοι οι οργανωτικοί και νομικοί κανόνες της.

4. Προσφορές με τις οποίες η εταιρεία θα φτάσει στους πελάτες της.

5. Εάν η επιχείρηση υπάρχει ήδη, τότε πρέπει να παρουσιάσετε όλους τους κύριους οικονομικούς και τεχνικούς δείκτες για τα τελευταία 5 χρόνια.

6. Τρέχοντα γεωγραφικά όρια δραστηριότητας και στο μέλλον.

7. Αναλυτική κάλυψη δεικτών ανταγωνιστικότητας: όλες οι υπηρεσίες, αγαθά ομοειδών επιχειρήσεων για συγκεκριμένες περιόδους και αγορές.

8. Εξηγήστε πώς διαφέρει αυτή η επιχείρηση από όλες τις άλλες αυτού του προφίλ.

Περιγραφή δραστηριότητας

Στην τρίτη ενότητα, το επιχειρηματικό σχέδιο για τις παραγωγικές δραστηριότητες περιέχει μια λεπτομερή φυσική περιγραφή υπηρεσιών ή προϊόντων με τις δυνατότητες χρήσης τους. Είναι απαραίτητο να υποδεικνύονται όλες οι πιο ελκυστικές πτυχές των προϊόντων και υπηρεσιών που θα προσφερθούν, για να υποδεικνύεται ο βαθμός της καινοτομίας τους.

Είναι πολύ σημαντικό να υποδεικνύεται ο βαθμός ετοιμότητας των προτεινόμενων υπηρεσιών ή προϊόντων να εισέλθουν στις αγορές (εδώ θα ήταν πολύ κατάλληλες πληροφορίες από εκείνους τους καταναλωτές ή ειδικούς που έχουν εξοικειωθεί με τα προϊόντα και μπορούν να δώσουν γραπτή θετική ανατροφοδότηση για αυτά).

Στρατηγική μάρκετινγκ

Στην τέταρτη ενότητα, το σχέδιο παραγωγής ενός επιχειρηματικού έργου θα πρέπει να περιέχει μια λεπτομερή ανάλυση της αγοράς, είναι επίσης απαραίτητο να περιγράψετε τη δική σας στρατηγική μάρκετινγκ. Σκοπός μιας τέτοιας ανάλυσης είναι να εξηγήσει πώς η μελλοντική επιχείρηση σκοπεύει να επηρεάσει την υπάρχουσα αγορά, πώς θα αντιδράσει στην κατάσταση που αναπτύσσεται εκεί, ώστε να διασφαλίζεται η πώληση αγαθών ή υπηρεσιών. Αυτό είναι πρωτίστως ένας προσδιορισμός της ικανότητας και της ζήτησης, η ανάλυση του ανταγωνισμού και πολλοί άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν. Ως αποτέλεσμα της έρευνας αγοράς, θα πρέπει να δίνονται προβλέψεις για τον όγκο των πωλήσεων. Όλα όσα σχετίζονται με την προώθηση πωλήσεων, την τιμολόγηση, την προώθηση προϊόντων, δηλαδή ολόκληρη τη στρατηγική πωλήσεων, συμπεριλαμβανομένης της διαφήμισης, είναι σχετικά εδώ.

Υπάρχουν πολλά στοιχεία σε μια στρατηγική μάρκετινγκ. Αυτό είναι το αποτέλεσμα της τμηματοποίησης της αγοράς και των νέων τεχνολογιών για αγαθά και υπηρεσίες της επιχείρησης και προβλέψεις τιμών, κάλυψη της αγοράς, ανάπτυξη ποικιλίας, στρατηγική πόρων, σωστή επιλογή μεθόδων και μεθόδων διανομής προϊόντων, προώθηση πωλήσεων, στρατηγική διαφήμισης και προοπτικές ανάπτυξης για την επιχείρηση.

Σχέδιο παραγωγής

Επιπλέον, το οικονομικό τμήμα θα πρέπει να παρουσιάζει τον προϋπολογισμό λειτουργίας της εταιρείας, την ασφάλιση και τη διαχείριση κινδύνων, μια πρόβλεψη για πράξεις με τίτλους και να αναφέρει τους κύριους δείκτες του έργου για την αποτελεσματικότητά του, και αυτό περιλαμβάνει περιόδους απόσβεσης, καθαρή παρούσα αξία και κερδοφορία .

Κίνδυνοι

Η ένατη ενότητα είναι αφιερωμένη στην αξιολόγηση των κινδύνων που είναι πιο πιθανοί για ένα δεδομένο έργο και, ενδεχομένως, σε μια πιο ακριβή πρόβλεψη του τι μπορεί να οδηγήσουν αυτοί οι κίνδυνοι σε περίπτωση ανωτέρας βίας.

Εδώ θα πρέπει να δοθούν απαντήσεις για την ελαχιστοποίηση των κινδύνων και των πιθανών ζημιών που οφείλονται σε αυτούς. Συνήθως σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο χωρίζονται σε δύο μέρη: το πρώτο περιγράφει οργανωτικά μέτρα για την πρόληψη τυχόν κινδύνων και το δεύτερο καθορίζει ένα πρόγραμμα αυτοασφάλισης ή εξωτερικής ασφάλισης.

Δεύτερη επιλογή

Υπάρχουν παραδείγματα κατάρτισης επιχειρηματικού σχεδίου με πιο διευρυμένη όγδοη και πρόσθετη ένατη και δέκατη ενότητα. Σχετικά μιλώντας, μπορούμε να πούμε ότι απλώς είναι κάπως διευρυμένο. Αντανακλά μηνιαίες, τριμηνιαίες και ετήσιες αλλαγές στη συναλλαγματική ισοτιμία δολαρίου-ρουβλίου, παρέχει κατάλογο και φορολογικούς συντελεστές και περιγράφει τον πληθωρισμό του ρουβλίου. Παρέχονται αναλυτικά στοιχεία για το σχηματισμό κεφαλαίου μέσω δανείων, εκδόσεων μετοχών ή ιδίων κεφαλαίων, καθώς και για τη διαδικασία αποπληρωμής των δανείων αυτών και τους τόκους επί αυτών.

Υπάρχουν τρία κύρια έγγραφα στο οικονομικό τμήμα: μια κατάσταση κερδών και ζημιών (οι λειτουργικές δραστηριότητες της επιχείρησης για κάθε περίοδο), ένα σχέδιο χρηματοοικονομικών ροών και ένας ισολογισμός σχετικά με την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης αυτή τη στιγμή. Επισυνάπτονται: αναμενόμενα χρονοδιαγράμματα αποπληρωμής δανείων με πληρωμή τόκων, πληροφορίες που υποδεικνύουν αρχικές παραδοχές και αλλαγές στο κεφάλαιο κίνησης και πληρωμή φόρων. Επιπλέον, συνήθως περιλαμβάνονται υπολογισμοί φερεγγυότητας, ρευστότητας και προβλεπόμενης απόδοσης έργων.

Έχετε κάποια ερώτηση σχετικά με το περιεχόμενο της έκθεσης;

Ρωτήστε το! Ένας προσωπικός διευθυντής θα επικοινωνήσει μαζί σας και θα σας βοηθήσει να λύσετε οποιοδήποτε πρόβλημα

Βρείτε μια μελέτη

Ελεύθεροςαναλυτικά στοιχεία

Επιχειρηματικό σχέδιο: οργάνωση παραγωγής καλωδιακών προϊόντων (άρθρο: 15429 25775)

Μπορείτε να παραγγείλετε αυτήν την αναφορά στο διαδίκτυο αμέσως τώρα συμπληρώνοντας μια σύντομη φόρμα. Η παραγγελία μιας αναφοράς δεν σας υποχρεώνει να την αγοράσετε. Αφού λάβετε την παραγγελία σας για την αναφορά, ο διευθυντής μας θα επικοινωνήσει μαζί σας.

Εάν αυτή η αναφορά δεν σας ταιριάζει, μπορείτε:

• 1. με διευκρίνιση της δομής της έκθεσης
• 2. στο θέμα σου
• 3. στο θέμα σου

Οι αναλυτές της Megaresearch έχουν αναπτύξει ένα επιχειρηματικό σχέδιο για την οργάνωση της παραγωγής καλωδιακών προϊόντων.

Στο πλαίσιο αυτού του επιχειρηματικού σχεδίου, εξετάζεται ένα επενδυτικό σχέδιο για την οργάνωση της παραγωγής καλωδιακών προϊόντων στην περιοχή Sverdlovsk. Στο πλαίσιο του έργου, σχεδιάζεται η παραγωγή καλωδίων χαμηλής και μέσης τάσης (KVG/VVG).

Στόχος του έργου είναι ο εντοπισμός προοπτικών και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της επένδυσης στο έργο.

Ο τρόπος επίτευξης του στόχου του έργου είναι:
. οργάνωση επιχείρησης για την παραγωγή καλωδιακών προϊόντων ·
. πωλήσεις τελικών προϊόντων στην περιφερειακή αγορά.

Η παραγωγή προγραμματίζεται να οργανωθεί σε ενοικιαζόμενους χώρους. Για τους σκοπούς αυτούς, έχει ήδη επιλεγεί ένα δωμάτιο σύμφωνα με τις απαιτήσεις για τη διαδικασία παραγωγής. Λεπτομερείς πληροφορίες για τον χώρο παραγωγής και τον εξοπλισμό παρουσιάζονται στην ενότητα «Σχέδιο Παραγωγής».

Ο όγκος της επένδυσης για την υλοποίηση του έργου θα είναι περίπου 29 εκατομμύρια ρούβλια. Η περίοδος απόσβεσης για το υπό εξέταση έργο είναι περισσότερο από 1,5 έτος, λαμβάνοντας υπόψη την έκπτωση.

Ως μέρος του σχεδίου μάρκετινγκ του επιχειρηματικού σχεδίου, παρουσιάζεται μια επισκόπηση της αγοράς καλωδιακών προϊόντων στην περιοχή Sverdlovsk. Εξετάζονται οι κύριες τάσεις στην αγορά, παρέχεται ανάλυση καταναλωτή, ανασκόπηση πιθανών ανταγωνιστών και πρόβλεψη για την ανάπτυξη της αγοράς καλωδιακών προϊόντων.

Το μέρος παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου περιλαμβάνει περιγραφή κτιρίων και χώρων, υπολογισμό του κόστους κατασκευής, περιγραφή της τεχνολογικής διαδικασίας και απαραίτητο εξοπλισμό (

Το οικονομικό μοντέλο του έργου εξετάζει μια ανάλυση της ευαισθησίας του έργου στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Οι αναλυτές της Megaresearch κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η υλοποίηση αυτού του έργου υπό τις παρούσες συνθήκες φαίνεται ελπιδοφόρα εάν λυθούν ζητήματα προστασίας της εταιρείας από υπάρχουσες απειλές και αδυναμίες της αγοράς. Αναλυτικές πληροφορίες μπορείτε να βρείτε στην πλήρη έκδοση του έργου.

Το επιχειρηματικό σχέδιο αποκαλύπτει την ουσία του έργου όσο το δυνατόν πληρέστερα, συλλέγει τρέχοντα δεδομένα για την αγορά, το κόστος των πόρων και κάνει όλους τους απαραίτητους και επαρκείς υπολογισμούς των απαιτούμενων δεικτών.

Αυτό το έργο ολοκληρώνεται μεμονωμένα σύμφωνα με τις επιθυμίες του πελάτη.

Μπορείτε να παραγγείλετε ένα παρόμοιο επιχειρηματικό σχέδιο, λαμβάνοντας υπόψη τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά της επιχείρησης και της περιοχής.

1. Περίληψη έργου 6
2. Η ουσία του προτεινόμενου έργου 8
2.1. Περιγραφή του έργου και προτεινόμενα προϊόντα καλωδίων 8
2.2. Χαρακτηριστικά της οργάνωσης του έργου 9
2.3. Πληροφορίες για τους συμμετέχοντες στο έργο 12
2.4. Τοποθεσία έργου 12
3. Σχέδιο μάρκετινγκ 13
3.1. Επισκόπηση αγοράς καλωδίων 13
3.2. Κύριες τάσεις στην αγορά 15
3.3. Ανάλυση καταναλωτή. Τμηματοποίηση καταναλωτών 20
3.4. Ανασκόπηση πιθανών ανταγωνιστών 21
3.5. Πρόβλεψη ανάπτυξης της αγοράς 22
3.6. Τιμές στην αγορά 23
4. Σχέδιο παραγωγής 23
4.1. Περιγραφή κτιρίων και χώρων 23
4.2. Υπολογισμός κόστους κατασκευής 24
4.3. Περιγραφή εξοπλισμού 24
4.4. Περιγραφή της τεχνολογικής διαδικασίας 27
4.5. Άλλα τεχνολογικά ζητήματα 29
4.6. Πρώτες ύλες, υλικά και εξαρτήματα 29
5. Οργανωτικό σχέδιο 31
5.1. Σχέδιο προσωπικού 31
5.2. Πηγές, μορφές και προϋποθέσεις χρηματοδότησης 31
5.3. Χρονοδιάγραμμα έργου 32
6. Οικονομικό σχέδιο 33
6.1. Αρχικά δεδομένα και παραδοχές 33
6.2. Τιμές και ονοματολογία 34
6.3. Κόστος επένδυσης 35
6.4. Απαίτηση για αρχικό κεφάλαιο κίνησης 35
6.5. Φορολογικές εκπτώσεις 36
6.6. Λειτουργικά κόστη (σταθερά και μεταβλητά) 36
6.7. Υπολογισμός κόστους 37
6.8. Σχέδιο πωλήσεων 37
6.9. Υπολογισμός εσόδων 37
6.10. Πρόβλεψη κερδών και ζημιών 38
6.11. Πρόβλεψη ταμειακών ροών 39
6.12. Ανάλυση αποτελεσματικότητας έργου 40
6.13. Ανάλυση Κινδύνου Έργου 41

Άλλα επιχειρηματικά σχέδια για το θέμα

Τρέχουσα έρευνα και επιχειρηματικά σχέδια

• Επιχειρηματικό σχέδιο: Ανάλυση αγοράς λεπτής λωρίδας ψυχρής έλασης (λωρίδα, πηνίο)

  1. Ανάλυση της αγοράς λεπτών λωρίδων ψυχρής έλασης (λωρίδα, πηνίο) στη Ρωσική Ομοσπονδία και στον ΚΟΣΜΟ 1.1. Μέγεθος αγοράς 1.2. Ικανότητα αγοράς 1.3. Διάρθρωση της αγοράς ανά πρώτες ύλες: 1.3.1. από κράματα Ivar, 36N 1.3.2. από κρυογονικούς χάλυβες 2. Ανάλυση κατανάλωσης λεπτής ταινίας ψυχρής έλασης (λωρίδα, πηνίο) στη Ρωσία 2.1. Όγκος κατανάλωσης λεπτής λωρίδας ψυχρής έλασης (λωρίδα, πηνίο) από κράματα Ivar, 36N (Κόστος ανά 1 kg.) 2.2. Όγκος κατανάλωσης λεπτής ταινίας ψυχρής έλασης (λωρίδα, πηνίο) κρυογονικών χάλυβων (Κόστος ανά 1 kg.) 3. Υπολογισμός κόστους παραγωγής Invar, κρυογονικών χάλυβων τύπου 0H6

• Επιχειρηματικό σχέδιο: κατασκευή εργοστασίου παραγωγής φύλλου αλουμινίου

  1 Περίληψη έργου ..................................................... .................................................... 6 1.1 Περιγραφή έργου και εταιρείας 8 1.1.1 Όνομα και στόχοι του έργου.................................. ................... ..................... 8 1.1.2 Εκκινητής έργου.... ................................ ...................... ................................... ... 8 1.2 Κύριοι τομείς δραστηριότητας 9 2 Περιγραφή του έργου ................................................ . ................................................ 10 2.1 Θέση εγκατάστασης 10 2.2 Φυσική περιγραφή των προϊόντων. Σκοπός και πεδίο εφαρμογής. Κύρια χαρακτηριστικά 15 2.3 Νομική πτυχή της δραστηριότητας 17 3 Πωλήσεις και μάρκετινγκ................................ ...................................................... ....... 18 3.1 Όγκος και δομή κατανάλωσης. 18 3.1.1 Δυναμική όγκων κατανάλωσης το 2007-2010 ........................... 18 3.1.2 Μερίδιο εισαγωγών................ ................................................... .... 19 3.1 .3 Εμπορευματική δομή της αγοράς. ................................................ ...... ............ 20 3.2 Εγχώρια παραγωγή φύλλου αλουμινίου. 24 3.2.1 Δυναμική των όγκων παραγωγής το 2007-2010. ........................... 24 3.2.2 Όγκοι παραγωγής μεταποιητικών επιχειρήσεων. .............. 25 3.2.3 …

• Επιχειρηματικό σχέδιο για εργοστάσιο προϊόντων οπλισμένου σκυροδέματος (με οικονομικό μοντέλο)
• Επιχειρηματικό σχέδιο: Άνοιγμα οργανισμού παραγωγής προφίλ αλουμινίου και χάλυβα

  1. Περίληψη έργου 2. Περιγραφή του κλάδου και της εταιρείας 2.1. Περιγραφή του κλάδου και προοπτικές ανάπτυξής του 2.2. Γενικές πληροφορίες για την εταιρεία 3. Περιγραφή προϊόντων ή υπηρεσιών 3.1. Φυσική περιγραφή προϊόντων προφίλ χάλυβα και αλουμινίου 3.2. Σκοπός και πεδίο εφαρμογής 3.3. Κύρια χαρακτηριστικά 3.4. Διαφορά από τα υπάρχοντα ανάλογα 3.5. Ανταγωνιστικότητα 4. Πωλήσεις και μάρκετινγκ 4.1. Προσδιορισμός της ζήτησης και των ευκαιριών της αγοράς 4.2. Προοπτικές ανάπτυξης της αγοράς 4.3. Ανάλυση και περιγραφή των ανταγωνιστών των κατασκευαστών προφίλ 4.4. Εγχώρια παραγωγή στην αγορά εξοπλισμού μορφοποίησης κυλίνδρων 4.4.1. Τμηματοποίηση της εγχώριας παραγωγής εξοπλισμού μορφοποίησης κυλίνδρων ως προς την κατάτμηση προϊόντων 4.4.2. Τμηματοποίηση της εγχώριας παραγωγής εξοπλισμού μορφοποίησης κυλίνδρων από τον κατασκευαστή 4.5. Χάρτης δομής αγοράς 4.6. Τμηματοποίηση τιμών 4.7. Τμηματοποίηση καταναλωτών 4.8. Στρατηγική για την προώθηση στην αγορά προϊόντων προφίλ αλουμινίου και χάλυβα 5. Σχέδιο παραγωγής 5.1. Περιγραφή της γενικής προσέγγισης για την οργάνωση της παραγωγής 5.2. Γεωγραφική θέση της επιχείρησης, διαδρομές μεταφοράς, διαθεσιμότητα επικοινωνιών 5.3. Χώρος παραγωγής (ενοικίαση ή κατασκευή, πολλαπλές επιλογές υπολογισμού) 5.4. Περιγραφή της τεχνολογίας παραγωγής και των κύριων τεχνολογικών διαδικασιών 5.5. Σχετικά με…

Ένα σχέδιο παραγωγής είναι αναπόσπαστο μέρος οποιουδήποτε επιχειρηματικού σχεδίου, το οποίο πρέπει να περιγράφει όλες τις παραγωγικές ή άλλες διαδικασίες εργασίας της εταιρείας. Εδώ είναι απαραίτητο να εξεταστούν όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με τις εγκαταστάσεις παραγωγής, τη θέση τους, τον εξοπλισμό και το προσωπικό τους και επίσης να δοθεί προσοχή στην προγραμματισμένη συμμετοχή υπεργολάβων. Θα πρέπει να εξηγηθεί συνοπτικά πώς είναι οργανωμένο το σύστημα παραγωγής αγαθών (παροχής υπηρεσιών) και πώς ελέγχονται οι διαδικασίες παραγωγής. Είναι επίσης απαραίτητο να δοθεί προσοχή στη θέση των εγκαταστάσεων παραγωγής και στην τοποθέτηση εργαλείων, εξοπλισμού και σταθμών εργασίας. Αυτή η ενότητα θα πρέπει να αναφέρει τους χρόνους παράδοσης και να αναφέρει τους κύριους προμηθευτές. περιγράφει πόσο γρήγορα μια επιχείρηση μπορεί να αυξήσει ή να μειώσει την παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών της. Σημαντικό στοιχείο του σχεδίου παραγωγής είναι επίσης η περιγραφή των απαιτήσεων ποιοτικού ελέγχου της εταιρείας σε όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

Το κύριο καθήκον αυτής της ενότητας του επιχειρηματικού σχεδίου είναι να καθορίσει και να αιτιολογήσει την επιλογή της εταιρείας για μια συγκεκριμένη παραγωγική διαδικασία και εξοπλισμό.

Πρέπει να σημειωθεί ότι στην προετοιμασία αυτής της ενότητας του επιχειρηματικού σχεδίου εμπλέκονται εξειδικευμένες εταιρείες σχεδιασμού του κλάδου, κάτι που είναι κατανοητό, καθώς η επιλογή τεχνολογίας και μεθόδου οργάνωσης της παραγωγικής διαδικασίας καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα οποιουδήποτε έργου παραγωγής.

Σύστημα παραγωγής

Κάθε οργανισμός έχει ένα σύστημα παραγωγής που λαμβάνει διάφορες εισροές (προσωπικό, τεχνολογία, κεφάλαιο, εξοπλισμός, υλικά και πληροφορίες) και τις μετατρέπει σε αγαθά ή υπηρεσίες (Εικόνα 1).

Ρύζι. 1. Σύστημα παραγωγής

Σχεδιασμός παραγωγής

Τα σχέδια παραγωγής ταξινομούνται συνήθως ανά πεδίο εφαρμογής (στρατηγικό και επιχειρησιακό), χρονικό πλαίσιο (βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο). φύση (γενική και ειδική) και τρόπος χρήσης (εφάπαξ και μόνιμη) (Πίνακας 1).

Πίνακας 1. Τύποι σχεδίων παραγωγής

Αν μιλάμε για μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό, τότε σε αυτό το επίπεδο οι αποφάσεις λαμβάνονται σε τέσσερις βασικούς τομείς: αξιοποίηση παραγωγικής ικανότητας (σε ποιες ποσότητες θα παρέχεται ένα προϊόν ή υπηρεσία), τοποθεσία των εγκαταστάσεων παραγωγής (όπου θα παραχθεί ένα προϊόν ή μια παρεχόμενη υπηρεσία), τη διαδικασία παραγωγής (ποιες μέθοδοι και τεχνολογίες παραγωγής θα χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή ενός προϊόντος ή την παροχή μιας υπηρεσίας) και την τοποθέτηση εργαλείων και εξοπλισμού (πώς θα βρίσκονται τα κέντρα εργασίας και ο εξοπλισμός στις επιχειρήσεις). Έχοντας αποφασίσει αυτά τα στρατηγικά ζητήματα για τον εαυτό του, ο προγραμματιστής πρέπει επίσης να καταρτίσει και να συμπεριλάβει στο σχέδιο παραγωγής του επιχειρηματικού του σχεδίου τα ακόλουθα τρία έγγραφα: ένα γενικό (συνολικό) σχέδιο (ποιο είναι το γενικό σχέδιο παραγωγής για όλους τους τύπους αγαθών ή υπηρεσιών που προσφέρονται από την εταιρεία), ένα κύριο πρόγραμμα εργασίας (πόσες μονάδες από κάθε τύπο προϊόντος ή υπηρεσίας θα πρέπει να παράγει ή να παρέχει η εταιρεία σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο) και ένα σχέδιο για τις ανάγκες της εταιρείας σε υλικούς πόρους (ποια υλικά και σε ποια ποσότητα θα χρειαστεί η εταιρεία για να εκπληρώσει το κύριο πρόγραμμα εργασίας). Αυτά τα σχέδια ονομάζονται τακτικά.

Σχεδιασμός αξιοποίησης παραγωγικής ικανότητας

Ας υποθέσουμε ότι η εταιρεία ABC αποφάσισε να παράγει χλοοκοπτικά. Μέσα από εκτεταμένη έρευνα αγοράς και ανάλυση αγοράς, προσδιορίζει ότι τα εργαλεία μεσαίας κατηγορίας έχουν τη μεγαλύτερη ζήτηση από τους καταναλωτές. Άρα η εταιρεία ξέρει τι πρέπει να παράγει. Στη συνέχεια, πρέπει να καθορίσει σε ποια ποσότητα θα παράγει το προϊόν, δηλ. πόσα χλοοκοπτικά του επιλεγμένου μοντέλου θα πρέπει να παραχθούν σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Από αυτή την απόφαση θα εξαρτηθούν και άλλα θέματα που σχετίζονται με τον προγραμματισμό της αξιοποίησης της παραγωγικής ικανότητας.

Ο σχεδιασμός της αξιοποίησης της παραγωγικής ικανότητας βασίζεται σε προβλέψεις μελλοντικής ζήτησης, οι οποίες μετατρέπονται σε απαιτήσεις για όγκους παραγωγής. Για παράδειγμα, εάν η εταιρεία ABC παράγει χλοοκοπτικά μόνο ενός συγκεκριμένου μοντέλου, σχεδιάζει να τα πουλήσει για 3.000 ρούβλια κατά μέσο όρο. ανά τεμάχιο και υποθέτει ότι κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους θα είναι σε θέση να επιτύχει όγκο πωλήσεων 3 εκατομμυρίων ρούβλια, πράγμα που σημαίνει ότι θα χρειαστεί παραγωγική ικανότητα που του επιτρέπει να παράγει 1000 χλοοκοπτικά ετησίως (3000 x 1000 = 3.000.000 ρούβλια). Αυτό καθορίζει τις φυσικές απαιτήσεις για τη χρήση της παραγωγικής ικανότητας. Είναι σαφές ότι εάν η εταιρεία ABC παράγει πολλά μοντέλα χλοοκοπτικών και κάποιο άλλο εξοπλισμό, τότε σε αυτή την περίπτωση οι υπολογισμοί θα είναι πιο περίπλοκοι.

Εάν μια εταιρεία δραστηριοποιείται για μεγάλο χρονικό διάστημα, η εμπορική πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης συγκρίνεται με την πραγματική παραγωγική της ικανότητα, η οποία της επιτρέπει να προσδιορίσει εάν θα χρειαστεί πρόσθετη δυναμικότητα δεδομένης αυτής της ζήτησης. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η αξιοποίηση της χωρητικότητας του σχεδιασμού είναι μια δραστηριότητα που πραγματοποιείται όχι μόνο από μεταποιητικές επιχειρήσεις, αλλά και από εταιρείες παροχής υπηρεσιών. Έτσι, οι διευθυντές της εκπαίδευσης καθορίζουν με παρόμοιο τρόπο τον αριθμό των θέσεων που χρειάζονται για την υποστήριξη της εκπαιδευτικής διαδικασίας για τον προβλεπόμενο αριθμό μαθητών και οι διευθυντές αλυσίδων γρήγορου φαγητού καθορίζουν πόσα χάμπουργκερ πρέπει να ετοιμάσουν κατά την ώρα αιχμής.

Μόλις η επιχειρηματική πρόβλεψη για τη μελλοντική ζήτηση μεταφραστεί σε απαιτήσεις χρησιμοποίησης δυναμικότητας, η εταιρεία αρχίζει να αναπτύσσει άλλα σχέδια για να διασφαλίσει ότι μπορεί να ανταποκριθεί σε αυτές τις συγκεκριμένες απαιτήσεις. Ωστόσο, τόσο η εταιρεία όσο και τα άτομα στα οποία θα παρουσιάσει το επιχειρηματικό της σχέδιο θα πρέπει να θυμούνται ότι τα σχέδια για την αξιοποίηση της παραγωγικής ικανότητας ενδέχεται στη συνέχεια να αλλάξουν, τόσο ανοδικά όσο και καθοδικά. Μακροπρόθεσμα, αυτές οι αλλαγές είναι αρκετά σημαντικές επειδή η επιχείρηση αποκτά νέο εξοπλισμό ή πουλά την υπάρχουσα παραγωγική της ικανότητα, αλλά βραχυπρόθεσμα οι τροποποιήσεις δεν πρέπει να είναι σημαντικές. Η εταιρεία μπορεί να εισαγάγει πρόσθετες βάρδιες εργασίας, να αλλάξει το ποσό της υπερωριακής εργασίας, να συντομεύσει τη διάρκεια ορισμένων βάρδιων εργασίας, να αναστείλει προσωρινά την παραγωγή ή να προσκαλέσει τρίτους ως υπεργολάβους να εκτελέσουν ορισμένες εργασίες. Επιπλέον, εάν το προϊόν μιας εταιρείας μπορεί να αποθηκευτεί για μεγάλο χρονικό διάστημα και ειδικά εάν είναι εποχιακό (όπως τα χλοοκοπτικά ABC), σε περιόδους χαμηλής ζήτησης μπορεί να δημιουργήσει επιπλέον αποθέματα και να τα πουλήσει σε περιόδους αιχμής πωλήσεων, π.χ. τη στιγμή που οι υφιστάμενες παραγωγικές της εγκαταστάσεις δεν είναι σε θέση να ικανοποιήσουν πλήρως τη ζήτηση για τα αγαθά της.

Σχεδιασμός για τη θέση των εγκαταστάσεων παραγωγής

Εάν μια εταιρεία σκοπεύει να επεκτείνει την παραγωγική της ικανότητα στο μέλλον, στην ενότητα του επιχειρηματικού σχεδίου που περιγράφουμε, πρέπει να αναφέρει ποια κτίρια και κατασκευές θα χρειαστεί για να εξασφαλίσει κανονικές διαδικασίες εργασίας. Αυτή η δραστηριότητα ονομάζεται προγραμματισμός χωρητικότητας. Η τοποθεσία των κτιρίων και των κατασκευών οποιασδήποτε εταιρείας καθορίζεται κατά κύριο λόγο από τους παράγοντες που επηρεάζουν περισσότερο το συνολικό κόστος παραγωγής και διανομής της. Αυτοί είναι παράγοντες όπως η διαθεσιμότητα ειδικευμένου προσωπικού, το κόστος εργασίας, το κόστος ηλεκτρικής ενέργειας, η εγγύτητα προμηθευτών και καταναλωτών κ.λπ. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η σημασία και η σημασία αυτών των παραγόντων τείνει να ποικίλλει ανάλογα με την επιχείρηση στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία.

Για παράδειγμα, πολλές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον τομέα της υψηλής τεχνολογίας (και που απαιτούν κυρίως μεγάλο αριθμό ειδικευμένων τεχνικών ειδικών για την κανονική τους λειτουργία) είναι συγκεντρωμένες σε μεγάλες πόλεις όπου υπάρχουν πανεπιστήμια και μεγάλα ερευνητικά κέντρα. Από την άλλη πλευρά, πολλές εταιρείες που ειδικεύονται στη μεταποίηση εντάσεως εργασίας εγκαθιστούν τις εγκαταστάσεις παραγωγής τους στο εξωτερικό, συνήθως σε χώρες με χαμηλούς μισθούς. Για παράδειγμα, πολλές εταιρείες λογισμικού δημιουργούν ενεργά κέντρα Ε&Α στην Ινδία, η οποία πρόσφατα έγινε διάσημη για τους ειδικούς της σε αυτόν τον τομέα, οι οποίοι μπορούν να έχουν τουλάχιστον τόσο υψηλή παραγωγικότητα όσο οι αντίστοιχες Αμερικανικές και Ευρωπαϊκές, αλλά με σημαντικά χαμηλότερο κόστος. . Οι Αμερικανοί κατασκευαστές ελαστικών κατασκευάζουν παραδοσιακά τα εργοστάσιά τους στο βόρειο Οχάιο, επιτρέποντάς τους να λειτουργούν σε κοντινή απόσταση από τους κύριους πελάτες τους, τις γιγάντιες αυτοκινητοβιομηχανίες του Ντιτρόιτ. Αν μιλάμε για εταιρείες παροχής υπηρεσιών, τότε για αυτούς ο αποφασιστικός παράγοντας είναι συνήθως η ευκολία των καταναλωτών, με αποτέλεσμα τα περισσότερα μεγάλα εμπορικά κέντρα να βρίσκονται σε μεγάλους αυτοκινητόδρομους και τα καφέ και τα εστιατόρια βρίσκονται σε πολυσύχναστους δρόμους της πόλης.

Ποιοι παράγοντες θα είναι πιο σημαντικοί για την εταιρεία ABC από το παράδειγμά μας; Προφανώς, θα χρειαστεί εξειδικευμένο τεχνικό προσωπικό που να μπορεί να σχεδιάζει και να κατασκευάζει χλοοκοπτικά. Η τοποθεσία των καταναλωτών παίζει εξίσου σημαντικό ρόλο σε αυτή την περίπτωση, πράγμα που σημαίνει ότι είναι καλύτερο για αυτήν να εγκαθιστά τις επιχειρήσεις της κοντά σε μεγάλα αγροτικά κέντρα. Μετά την επιλογή μιας περιοχής, η εταιρεία θα πρέπει να επιλέξει μια συγκεκριμένη τοποθεσία και οικόπεδο.

Σχεδιασμός παραγωγικής διαδικασίας

Κατά τον προγραμματισμό της παραγωγικής διαδικασίας, μια εταιρεία καθορίζει ακριβώς πώς θα παραχθεί το προϊόν ή η υπηρεσία της. Κατά τον σχεδιασμό ενός σχεδίου παραγωγικής διαδικασίας για συμπερίληψη στο επιχειρηματικό της σχέδιο, μια επιχείρηση πρέπει να αναλύσει και να αξιολογήσει προσεκτικά τις υπάρχουσες μεθόδους και τεχνολογίες παραγωγής της και να επιλέξει εκείνες που μπορούν να επιτύχουν πιο αποτελεσματικά τους συγκεκριμένους στόχους παραγωγής της. Κατά την επιλογή οποιασδήποτε διαδικασίας παραγωγής, τόσο στον τομέα της παραγωγής όσο και στον τομέα των υπηρεσιών, υπάρχουν διάφορες επιλογές. Για παράδειγμα, όταν ξεκινάει την επιχείρηση εστιατορίου, μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει μεταξύ μιας εγκατάστασης γρήγορης εξυπηρέτησης. ένα κατάστημα γρήγορου φαγητού με περιορισμένο μενού. επιχείρηση που ειδικεύεται στην παράδοση έτοιμων γευμάτων ή στην εξυπηρέτηση αυτοκινητιστών· μπορεί να επιλέξει μια επιλογή όπως ένα πολυτελές εστιατόριο που προσφέρει γκουρμέ πιάτα κ.λπ. Κατά τον σχεδιασμό της παραγωγικής της διαδικασίας, μια εταιρεία πρέπει να απαντήσει σε μια σειρά από βασικά ερωτήματα που θα καθορίσουν την τελική της επιλογή. Ποια τεχνολογία θα χρησιμοποιήσει: τυπική ή προσαρμοσμένη; Σε ποιο βαθμό θα είναι αυτοματοποιημένη η παραγωγική του διαδικασία; Τι είναι πιο σημαντικό για μια εταιρεία: αποτελεσματικότητα ή ευελιξία του συστήματος παραγωγής;

Για παράδειγμα, η εταιρεία ABC μπορεί κάλλιστα να επιλέξει μια τόσο κοινή και αποτελεσματική μέθοδο οργάνωσης της παραγωγικής διαδικασίας όπως η συναρμολόγηση μεταφορέων, ειδικά εάν δεν σκοπεύει να παράγει χλοοκοπτικά σύμφωνα με ειδικές παραγγελίες πελατών. Αλλά εάν μια εταιρεία σκοπεύει να παράγει εξατομικευμένα προϊόντα προσαρμοσμένα στις συγκεκριμένες επιθυμίες των καταναλωτών - η οποία, κατά γενική ομολογία, γίνεται ολοένα και πιο κοινή προσέγγιση τόσο στον τομέα της κατασκευής όσο και στον τομέα των υπηρεσιών - τότε, φυσικά, θα χρειαστεί εντελώς διαφορετικές τεχνολογίες και μεθόδους παραγωγής.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ο σχεδιασμός της παραγωγικής διαδικασίας είναι μια εξαιρετικά σημαντική και πολύπλοκη εργασία. Είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί ο βέλτιστος συνδυασμός δεικτών όπως τα επίπεδα κόστους, η ποιότητα, η αποδοτικότητα της εργασίας κ.λπ., καθώς υπάρχει στενή σχέση μεταξύ τους. Αυτό σημαίνει ότι ακόμη και μια μικρή αλλαγή σε ένα στοιχείο της παραγωγικής διαδικασίας συνήθως συνεπάγεται μια σειρά αλλαγών σε άλλα συστατικά. Ακριβώς λόγω αυτής της πολυπλοκότητας, το έργο του σχεδιασμού των διαδικασιών παραγωγής συνήθως ανατίθεται σε ειδικούς υψηλής ειδίκευσης στον τομέα της παραγωγής, των οποίων οι δραστηριότητες ελέγχονται άμεσα από την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας.

Σχεδιασμός τοποθέτησης εξοπλισμού

Η τελική στρατηγική απόφαση κατά την κατάρτιση του τμήματος παραγωγής ενός επιχειρηματικού σχεδίου είναι η αξιολόγηση και η επιλογή της βέλτιστης τοποθέτησης εξοπλισμού, εργαλείων και κέντρων εργασίας. Αυτή η διαδικασία ονομάζεται προγραμματισμός τοποθέτησης εξοπλισμού. Ο στόχος εδώ είναι η φυσική διευθέτηση του εξοπλισμού, των εργαλείων, των κέντρων εργασίας και των τοποθεσιών για να μεγιστοποιηθεί η αποτελεσματικότητα της παραγωγικής διαδικασίας, ενώ παράλληλα διευκολύνεται η χρήση του προσωπικού -και συχνά των πελατών-.

Η κατάρτιση ενός σχεδίου διάταξης εξοπλισμού ξεκινά με την αξιολόγηση του φυσικού χώρου που απαιτείται για αυτό. Σε αυτό το στάδιο, η εταιρεία πρέπει να καθορίσει ποιους χώρους παραγωγής, χώρους αποθήκευσης εργαλείων και εξοπλισμού, αποθήκες, εργαστήρια, χώρους ανάπαυσης εργαζομένων, γραφεία κ.λπ. θα το χρειαστεί για να εξασφαλίσει την κανονική διαδικασία παραγωγής. Στη συνέχεια, με βάση τα υπάρχοντα σχέδια παραγωγής της, η εταιρεία μπορεί να αξιολογήσει διαφορετικές διαμορφώσεις εξοπλισμού και διατάξεις για την αποδοτικότητα της παραγωγής. Σε αυτήν την περίπτωση, μια ποικιλία μεθόδων και εργαλείων βοηθά τις εταιρείες να αναπτύξουν μια λύση - από στοιχειώδη σχέδια και χάρτες έως πολύπλοκα προγράμματα υπολογιστών που σας επιτρέπουν να επεξεργάζεστε τεράστιους όγκους μεταβλητών δεικτών και να εκτυπώνετε διαφορετικές εκδόσεις σχεδίων διάταξης για μηχανές, εργαλεία και άλλα εξοπλισμός.

Υπάρχουν τρεις κύριες προσεγγίσεις για τη φυσική οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας. Σε ένα σχεδιασμό παραγωγικής διαδικασίας, όλα τα στοιχεία (κέντρα εργασίας, εξοπλισμός, τμήματα) είναι διατεταγμένα σε χώρους παραγωγής με βάση την ομοιότητα των λειτουργιών που εκτελούν. Ο δεύτερος τρόπος τοποθέτησης εξοπλισμού και χώρων εργασίας είναι μια γραμμική (ή ροή) διάταξη της τοποθέτησης του εξοπλισμού. Στην περίπτωση αυτή, τα συστατικά της παραγωγικής διαδικασίας κατανέμονται στο χώρο σύμφωνα με τα διαδοχικά στάδια της παραγωγής του προϊόντος. Η τρίτη προσέγγιση είναι μια διάταξη που βασίζεται σε μια σταθερή θέση του προϊόντος. Χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις όπου, λόγω του εντυπωσιακού μεγέθους του ή για κάποιο άλλο λόγο, το προϊόν που κατασκευάζεται πρέπει να παραμένει σε ένα μέρος, σε σταθερή θέση, καθ' όλη τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας και να παραδίδονται υλικά, εργαλεία, εξοπλισμός και προσωπικό σε το. Παραδείγματα τέτοιων διατάξεων περιλαμβάνουν υπόστεγα στην κατασκευή αεροσκαφών ή ναυπηγεία στη ναυπηγική.

Κατάρτιση γενικού (συγκεντρωτικού) σχεδίου

Έχοντας αποφασίσει για στρατηγικά ζητήματα, η εταιρεία αρχίζει να λαμβάνει αποφάσεις τακτικής και, κυρίως, γενικό, συγκεντρωτικό σχεδιασμό των παραγωγικών της δραστηριοτήτων και των απαραίτητων για αυτήν παραγωγικών πόρων. Το αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας είναι ένα έγγραφο γνωστό ως γενικό (συγκεντρωτικό) σχέδιο, το οποίο καταρτίζεται για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα - συνήθως ενός έτους.

Ο γενικός (συγκεντρωτικός) σχεδιασμός επιτρέπει σε μια εταιρεία να συμπεριλάβει αυτό που ονομάζεται συνολική εικόνα στο επιχειρηματικό της σχέδιο. Κατά την κατάρτιση ενός γενικού (συγκεντρωτικού) σχεδίου, με βάση τις προβλέψεις της μελλοντικής εμπορικής ζήτησης και τον σχεδιασμό της αξιοποίησης της παραγωγικής ικανότητας, η εταιρεία καθορίζει τα επίπεδα αποθεμάτων, τα πρότυπα παραγωγής και τον αριθμό του προσωπικού (ανά μήνα) που θα χρειαστεί τον επόμενο χρόνο. . Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η εστίαση είναι στη συνολική ιδέα παραγωγής και όχι σε συγκεκριμένες λεπτομέρειες. Έτσι, κατά τον συγκεντρωτικό σχεδιασμό λαμβάνονται υπόψη ολόκληρες κατηγορίες αγαθών και όχι μεμονωμένοι τύποι. Για παράδειγμα, το γενικό σχέδιο μιας εταιρείας που ειδικεύεται στην παραγωγή χρωμάτων και βερνικιών θα αναφέρει πόσα λίτρα χρώματος προσόψεων θα χρειαστεί να παράγει σε μια συγκεκριμένη περίοδο, αλλά δεν θα προσδιορίζει σε ποια χρώματα και σε ποια συσκευασία θα παραχθεί. Τέτοια σχέδια είναι ιδιαίτερα σημαντικά για μεγάλες μεταποιητικές επιχειρήσεις που παράγουν μεγάλη γκάμα προϊόντων. Σε μια μικρή εταιρεία που παράγει ένα μεμονωμένο προϊόν (όπως η εταιρεία ABC από το παράδειγμά μας), το γενικό σχέδιο θα μοιάζει περισσότερο με το κύριο πρόγραμμα εργασίας, εκτός ίσως να έχει καταρτιστεί για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα (περισσότερα για αυτό στην επόμενη ενότητα). Έτσι, μπορούμε να πούμε ότι ένα σωστά καταρτισμένο γενικό (συγκεντρωτικό) σχέδιο αντικατοπτρίζει δύο βασικούς δείκτες της απόδοσης της εταιρείας: τον βέλτιστο ρυθμό παραγωγής και τον συνολικό αριθμό προσωπικού που θα χρειαστεί η εταιρεία σε κάθε συγκεκριμένη περίοδο στο πλαίσιο αυτού του σχεδίου.

Κατάρτιση ενός κύριου προγράμματος εργασίας

Το κύριο πρόγραμμα εργασίας καταρτίζεται με βάση το γενικό (συγκεντρωτικό) σχέδιο που περιγράφεται παραπάνω. Μπορούμε να πούμε ότι αυτή είναι μια πιο λεπτομερής έκδοση του συγκεντρωτικού σχεδίου. Το κύριο χρονοδιάγραμμα υποδεικνύει την ποσότητα και τον τύπο κάθε τύπου προϊόντος που παράγεται από την εταιρεία. πώς, πότε και πού θα γίνουν την επόμενη μέρα, την επόμενη εβδομάδα, τον επόμενο μήνα. Περιλαμβάνει επίσης πληροφορίες σχετικά με το απαιτούμενο εργατικό δυναμικό και τις απαιτήσεις απογραφής της επιχείρησης (δηλαδή το σύνολο όλων των αποθεμάτων της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων των αποθεμάτων πρώτων υλών, εξαρτημάτων και ημικατεργασμένων προϊόντων, εργασιών σε εξέλιξη και τελικών προϊόντων).

Πρώτα απ 'όλα, καταρτίζεται το κύριο χρονοδιάγραμμα εργασιών με στόχο την αποσύνθεση του γενικού (συγκεντρωτικού) σχεδίου, δηλ. χωρίστε το σε ξεχωριστά, λεπτομερή σχέδια λειτουργίας για κάθε προϊόν ή υπηρεσία που προσφέρει η εταιρεία. Στη συνέχεια, όλα αυτά τα μεμονωμένα σχέδια συνδυάζονται σε ένα κοινό κύριο πρόγραμμα εργασίας.

Προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών

Έχοντας καθορίσει ακριβώς τι είδους αγαθά ή υπηρεσίες θα παράγει ή παρέχει, η εταιρεία πρέπει να αναλύσει καθένα από αυτά και να καθορίσει όσο το δυνατόν ακριβέστερα τις ανάγκες της σε πρώτες ύλες, υλικά, εξαρτήματα κ.λπ. Ο προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών είναι μια προηγμένη έννοια σχεδιασμού που περιλαμβάνει στοιχεία μοντελοποίησης και τη δυνατότητα δημιουργίας διαφόρων σεναρίων για την ανάπτυξη γεγονότων ανάλογα με την κατάσταση. Χρησιμοποιώντας αυτήν την ιδέα, μια επιχείρηση μπορεί να προγραμματίσει με ακρίβεια τις μελλοντικές της απαιτήσεις για υλικά που χρειάζονται για την παραγωγή των τελικών προϊόντων της, εκφράζοντάς τα με συγκεκριμένους αριθμητικούς όρους. Χάρη στην εμφάνιση εξελιγμένων προγραμμάτων ηλεκτρονικών υπολογιστών, τα σύγχρονα στελέχη έχουν την ευκαιρία να αναλύσουν λεπτομερώς όλες τις προδιαγραφές και τεχνικά χαρακτηριστικά των προϊόντων και των υπηρεσιών τους, καθώς και να προσδιορίσουν με ακρίβεια όλα τα υλικά, τις πρώτες ύλες και τα εξαρτήματα που είναι απαραίτητα για την παραγωγή ή την παροχή τους. Αυτές οι κρίσιμες πληροφορίες, σε συνδυασμό με ηλεκτρονικά δεδομένα αποθέματος, επιτρέπουν στους διαχειριστές να προσδιορίσουν την ποσότητα κάθε ανταλλακτικού σε απόθεμα και επομένως να υπολογίσουν πόσο καιρό η επιχείρηση είναι εφοδιασμένη με απόθεμα. Μόλις η εταιρεία καθορίσει το χρόνο παράδοσης (δηλαδή το χρόνο μεταξύ της επιβεβαίωσης μιας παραγγελίας για υλικά και της παραλαβής αυτών των υλικών) και των απαιτήσεων για τα αποθέματα buffer (αποθεματικά) (θα μιλήσουμε για αυτά αργότερα), όλα αυτά τα δεδομένα εισάγονται στον υπολογιστή και γίνονται η βάση για την παροχή στην εταιρεία των υλικών πόρων που χρειάζεται. Έτσι, χάρη στο σύστημα σχεδιασμού απαιτήσεων υλικών, η εταιρεία έχει αρκετά αξιόπιστες εγγυήσεις ότι όλα τα υλικά που χρειάζεται θα είναι διαθέσιμα και στη σωστή ποσότητα όταν χρειάζονται στην παραγωγική διαδικασία.

Το πιο πρόσφατο λογισμικό MRP προσφέρει απίστευτες δυνατότητες όσον αφορά τον προγραμματισμό και τον προγραμματισμό των εγκαταστάσεων. Χάρη σε αυτό, οι διαχειριστές, όταν λαμβάνουν αποφάσεις για την κατανομή των πόρων της εταιρείας, μπορούν να λάβουν υπόψη διάφορους περιοριστικούς και περιστασιακούς παράγοντες, όπως διακοπές λειτουργίας εξοπλισμού, έλλειψη πόρων εργασίας, σημεία συμφόρησης στην παραγωγική διαδικασία, ελλείψεις σημαντικών πρώτων υλών κ.λπ.

Εργαλεία Σχεδιασμού Παραγωγής

Στη συνέχεια, εξετάζουμε εργαλεία για την κατάρτιση σχεδίων παραγωγής, χάρη στα οποία μια εταιρεία μπορεί να αυξήσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα αυτής της διαδικασίας και να παρουσιάσει στο επιχειρηματικό της σχέδιο ένα πραγματικά σαφές και πλήρες σχέδιο για τις μελλοντικές παραγωγικές της δραστηριότητες.

Εάν παρατηρήσετε τη δουλειά των διευθυντών κατώτερου επιπέδου για αρκετές ημέρες, μπορείτε να είστε σίγουροι ότι συζητούν συνεχώς τι δουλειά πρέπει να κάνουν οι υφισταμένοι τους, με ποια σειρά, ποιος ακριβώς θα εκτελέσει ποιες λειτουργίες και μέχρι πότε αυτό ή εκείνο οι εργασίες θα πρέπει να ολοκληρωθούν. Όλη αυτή η δραστηριότητα ενώνεται κάτω από ένα κοινό όνομα - προγραμματισμός βάσει χρόνου. Παρακάτω εξετάζουμε τρία κύρια εργαλεία που χρησιμοποιούν οι διαχειριστές σε αυτή τη διαδικασία: το γράφημα Gantt, το διάγραμμα φόρτου εργασίας και την ανάλυση δικτύου PERT.

Gantt διάγραμμα

Αυτό το εργαλείο, το διάγραμμα Gantt, δημιουργήθηκε στις αρχές του 1900 από τον Henry Gantt, συνεργάτη του διάσημου θεωρητικού και επαγγελματία στον τομέα της επιστημονικής διαχείρισης Frederick Taylor. Ουσιαστικά, ένα γράφημα Gantt είναι ένα ιστόγραμμα στο οποίο απεικονίζονται οριζόντια οι χρονικές περίοδοι και όλοι οι τύποι εργασιακών δραστηριοτήτων για τις οποίες, στην πραγματικότητα, το χρονοδιάγραμμα καταρτίζεται κατακόρυφα. Οι στήλες εμφανίζουν τα προγραμματισμένα και πραγματικά αποτελέσματα της παραγωγικής διαδικασίας για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Έτσι, το γράφημα Gantt εμφανίζει ξεκάθαρα ποιες εργασίες παραγωγής πρέπει να ολοκληρωθούν και πότε, και σας επιτρέπει να συγκρίνετε το προγραμματισμένο αποτέλεσμα με την πραγματική ολοκλήρωση της εργασίας. Αυτό είναι ένα αρκετά απλό, αλλά βολικό και χρήσιμο εργαλείο με το οποίο οι διευθυντές μπορούν να προσδιορίσουν με αρκετή ακρίβεια τι χρειάζεται ακόμη να γίνει για να ολοκληρωθεί μια συγκεκριμένη εργασία ή έργο και να αξιολογήσουν εάν ολοκληρώνεται πριν από το χρονοδιάγραμμα, εντός χρονοδιαγράμματος ή καθυστερημένα. . Στην τελευταία περίπτωση, θα πρέπει να λάβουν μέτρα για να διορθώσουν την κατάσταση.

Σχέδιο κατανομής φορτίου

Το σχήμα κατανομής φορτίου δεν είναι τίποτα άλλο από ένα ελαφρώς τροποποιημένο διάγραμμα Gantt. Σε αντίθεση με το γράφημα Gantt, δεν υποδεικνύει τύπους εργασίας κάθετα, αλλά τμήματα ή συγκεκριμένους οργανωτικούς πόρους. Χάρη σε αυτό το εργαλείο, οι επιχειρήσεις μπορούν να προγραμματίσουν και να ελέγξουν αποτελεσματικότερα τη χρήση της παραγωγικής ικανότητας του οργανισμού.

Ανάλυση δικτύου PERT

Θα πρέπει να σημειωθεί, ωστόσο, ότι το διάγραμμα Gantt και το σχήμα κατανομής φορτίου είναι βολικό εάν είναι απαραίτητο να ελεγχθεί η υλοποίηση ενός σχετικά μικρού αριθμού διαφορετικών τύπων εργασίας και όχι αλληλένδετα. Εάν μια εταιρεία χρειάζεται να σχεδιάσει ένα έργο μεγάλης κλίμακας - για παράδειγμα, με στόχο την πλήρη αναδιοργάνωση ενός από τα τμήματα της, τη μείωση του κόστους ή την ανάπτυξη ενός νέου τύπου προϊόντος ή υπηρεσίας - τότε θα πρέπει να συντονίσει τις ενέργειες των εργαζομένων από μια ποικιλία των τμημάτων και των υπηρεσιών. Μερικές φορές αυτά τα έργα περιλαμβάνουν τον συντονισμό εκατοντάδων ή και χιλιάδων δραστηριοτήτων, πολλές από τις οποίες πρέπει να ολοκληρωθούν ταυτόχρονα, ενώ άλλα μπορούν να ξεκινήσουν μόνο μετά την ολοκλήρωση των προηγούμενων. Είναι σαφές, για παράδειγμα, ότι κατά την κατασκευή ενός κτιρίου είναι αδύνατο να τοποθετηθεί στέγη χωρίς να ανεγείρονται τοίχοι. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι διαχειριστές χρησιμοποιούν ένα άλλο εργαλείο που είναι γνωστό ως PERT (Program Evaluation and Review Technique) ανάλυση δικτύου.

Η ανάλυση δικτύου PERT είναι ένα διάγραμμα που εμφανίζει τη σειρά όλων των δραστηριοτήτων που πρέπει να εκτελεστούν ως μέρος ενός έργου, καθώς και το κόστος χρόνου και χρήματος για καθεμία από αυτές. Αυτή η μέθοδος αναπτύχθηκε στα τέλη της δεκαετίας του 1950 για να συντονίσει τις εργασίες στο υποβρύχιο Polaris, ένα έργο που περιλάμβανε περισσότερους από τρεις χιλιάδες διαφορετικούς εργολάβους. Μέσω της ανάλυσης δικτύου PERT, ο διαχειριστής έργου μπορεί να καθορίσει τι ακριβώς πρέπει να γίνει στο έργο και ποια γεγονότα θα εξαρτηθούν το ένα από το άλλο, καθώς και να εντοπίσει πιθανά προβλήματα του έργου. Επιπλέον, με τη βοήθεια του PERT, μπορεί εύκολα να συγκρίνει πώς ορισμένες εναλλακτικές ενέργειες θα μπορούσαν να επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα των εργασιών και το κόστος του έργου. Ως αποτέλεσμα, χάρη στην ανάλυση του δικτύου PERT, ο διαχειριστής, εάν είναι απαραίτητο, μπορεί να αναδιανείμει τους διαθέσιμους πόρους στην εταιρεία του, αποτρέποντας έτσι το έργο από την απόκλιση από το προγραμματισμένο χρονοδιάγραμμα.

Για να δημιουργήσετε ένα διάγραμμα δικτύου PERT, πρέπει να γνωρίζετε και να κατανοείτε τέσσερις σημαντικές έννοιες: συμβάντα, τύποι δραστηριότητας, περίοδος ύφεσης και κρίσιμη διαδρομή. Τα συμβάντα είναι τελικά σημεία που διαχωρίζουν τις κύριες δραστηριότητες και υποδεικνύουν την ολοκλήρωση μιας και την αρχή της επόμενης. Οι δραστηριότητες είναι ο χρόνος ή οι πόροι που απαιτούνται για τη μετάβαση από το ένα γεγονός στο άλλο. Μια περίοδος ύφεσης είναι μια χρονική περίοδος κατά την οποία μια συγκεκριμένη δραστηριότητα μπορεί να επιβραδυνθεί χωρίς να επιβραδυνθεί ολόκληρο το έργο. Η κρίσιμη διαδρομή είναι η μεγαλύτερη ή πιο χρονοβόρα ακολουθία γεγονότων και δραστηριοτήτων στο δίκτυο PERT. Οποιαδήποτε καθυστέρηση στην ολοκλήρωση γεγονότων στην κρίσιμη διαδρομή θα καθυστερήσει πάντα την ολοκλήρωση του έργου στο σύνολό του. Με άλλα λόγια, οι δραστηριότητες στην κρίσιμη διαδρομή έχουν μηδενική περίοδο αποσύνθεσης.

Για να δημιουργήσει ένα διάγραμμα δικτύου PERT, ένας διαχειριστής πρέπει να προσδιορίσει όλες τις κύριες δραστηριότητες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση ενός επερχόμενου έργου, να τις τακτοποιήσει με τη σειρά που πρέπει να ολοκληρωθούν και να εκτιμήσει πόσο χρόνο θα χρειαστεί για να ολοκληρωθεί η κάθε μία. Αυτή η διαδικασία μπορεί να αναπαρασταθεί σε πέντε στάδια.

1. Προσδιορίστε όλες τις σημαντικές δραστηριότητες που πρέπει να εκτελεστούν για την ολοκλήρωση του έργου. Κατά τη διάρκεια καθενός από αυτούς τους τύπους εργασίας, συμβαίνουν ορισμένα γεγονότα ή επιτυγχάνονται ορισμένα αποτελέσματα.

2. Προσδιορίστε τη σειρά των γεγονότων που συνέβησαν στο προηγούμενο στάδιο.

3. Σχεδιάστε ένα διάγραμμα ροής των τύπων εργασίας από την αρχή μέχρι το τέλος, προσδιορίζοντας ξεχωριστά κάθε τύπο εργασίας και τη σχέση του με άλλους τύπους εργασίας. Τα συμβάντα στο διάγραμμα υποδεικνύονται με κύκλους και οι εργασίες με βέλη. Το αποτέλεσμα είναι ένα σαφές μπλοκ διάγραμμα, το οποίο ονομάζεται δίκτυο PERT (Εικ. 2).

4. Υπολογίστε τον χρόνο που απαιτείται για την ολοκλήρωση κάθε τύπου εργασίας. Αυτή η λειτουργία εκτελείται χρησιμοποιώντας τον λεγόμενο σταθμισμένο μέσο όρο. Για να αποκτήσετε αυτόν τον δείκτη, πάρτε μια αισιόδοξη εκτίμηση του χρόνου, t 0, δηλ. αξιολόγηση της διάρκειας ενός συγκεκριμένου τύπου εργασίας υπό ιδανικές συνθήκες· η πιο πιθανή εκτίμηση του χρόνου, t m, δηλ. αξιολόγηση της διάρκειας αυτού του τύπου εργασίας υπό κανονικές συνθήκες· και μια απαισιόδοξη εκτίμηση του χρόνου, t p , δηλ. αξιολόγηση της διάρκειας της εργασίας υπό τις χειρότερες δυνατές συνθήκες. Ως αποτέλεσμα, έχουμε τον ακόλουθο τύπο για τον υπολογισμό του αναμενόμενου χρόνου t e:

5.

6. Χρησιμοποιώντας ένα διάγραμμα δικτύου που υπολογίζει τη διάρκεια κάθε τύπου εργασίας στο πλαίσιο του έργου, σχεδιάστε τις ημερομηνίες έναρξης και λήξης κάθε τύπου εργασίας και του έργου στο σύνολό του.

Ρύζι. 2. Παράδειγμα διαγράμματος δικτύου PERT

Όπως είπαμε παραπάνω, ένα εργαλείο όπως η ανάλυση δικτύου PERT χρησιμοποιείται συνήθως για τον σχεδιασμό πολύ περίπλοκων έργων που αποτελούνται από εκατοντάδες ή και χιλιάδες συμβάντα. Επομένως, οι υπολογισμοί σε αυτή την περίπτωση εκτελούνται με χρήση τεχνολογίας υπολογιστών χρησιμοποιώντας ειδικό λογισμικό.

Μέθοδοι σχεδιασμού παραγωγής

Οι σύγχρονοι μάνατζερ πρέπει να λύσουν ένα πολύ δύσκολο έργο - τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων των οργανισμών τους σε ένα περίπλοκο και εξαιρετικά δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον. Για την επίλυσή του, η διαχείριση έργου και ο σχεδιασμός βάσει σεναρίων έχουν αποδειχθεί καλά. Και οι δύο μέθοδοι επιδιώκουν έναν πρωταρχικό στόχο - να αυξήσουν την ευελιξία της εταιρείας, χωρίς την οποία είναι αδύνατο να πετύχεις στον συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο του σήμερα.

Διαχείριση έργου

Σήμερα, πολλές μεταποιητικές εταιρείες λειτουργούν βάσει έργου. Ένα έργο είναι μια σειρά αλληλένδετων έργων που έχει σαφή σημεία αφετηρίας και λήξης. Τα έργα ποικίλλουν ως προς τη σημασία και το εύρος. Αυτό μπορεί να κυμαίνεται από ένα έργο εκτόξευσης διαστημόπλοιου έως ένα τοπικό αθλητικό γεγονός. Γιατί οι εταιρείες οργανώνουν και προγραμματίζουν όλο και περισσότερο τις δραστηριότητές τους βάσει έργων; Γεγονός είναι ότι αυτή η προσέγγιση ταιριάζει καλύτερα στο δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο απαιτεί από τους σύγχρονους οργανισμούς να έχουν αυξημένη ευελιξία και την ικανότητα να ανταποκρίνονται γρήγορα σε οποιεσδήποτε αλλαγές της κατάστασης. Οι σύγχρονες εταιρείες υλοποιούν ασυνήθιστα και ακόμη και πραγματικά μοναδικά έργα παραγωγής που σχετίζονται με την επίλυση μιας τεράστιας ποικιλίας πολύπλοκων αλληλένδετων εργασιών, η υλοποίηση των οποίων απαιτεί συγκεκριμένες δεξιότητες και προσόντα. Όλα αυτά δεν ταιριάζουν απολύτως στις τυπικές διαδικασίες σχεδιασμού παραγωγής που μπορεί να χρησιμοποιήσει μια εταιρεία στις καθημερινές της δραστηριότητες. Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του σχεδιασμού έργου;

Διαδικασία σχεδιασμού έργου

Σε ένα τυπικό έργο, η εργασία εκτελείται από μια ειδική ομάδα έργου, τα μέλη της οποίας έχουν ανατεθεί να εργαστούν στο έργο προσωρινά. Όλοι αναφέρονται σε έναν διαχειριστή έργου, ο οποίος συντονίζει την εργασία τους σε συνεργασία με άλλα τμήματα και τμήματα. Ωστόσο, δεδομένου ότι κάθε έργο είναι μια προσωρινή επιχείρηση, η ομάδα έργου υπάρχει μόνο μέχρι να ολοκληρωθούν τα καθήκοντα που της έχουν ανατεθεί. Στη συνέχεια, η ομάδα διαλύεται και τα μέλη της μεταφέρονται για να εργαστούν σε άλλα έργα, είτε επιστρέφουν στα τμήματα όπου εργάζονται μόνιμα, είτε εγκαταλείπουν την εταιρεία.

Η διαδικασία σχεδιασμού για οποιοδήποτε έργο, συμπεριλαμβανομένης της παραγωγής, περιλαμβάνει μια σειρά από στάδια. Ξεκινά με τον σαφή καθορισμό των στόχων του έργου. Αυτό το στάδιο είναι υποχρεωτικό γιατί ο διευθυντής και τα μέλη της ομάδας πρέπει να γνωρίζουν ξεκάθαρα τι πρέπει να επιτύχουν μέχρι την ολοκλήρωση του έργου. Στη συνέχεια, είναι απαραίτητο να καθοριστούν όλα τα είδη εργασιών που θα εκτελεστούν στο πλαίσιο του έργου και οι πόροι που απαιτούνται για αυτό. Με άλλα λόγια, σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο να απαντηθεί το εξής ερώτημα: τι εργασία και τι υλικά θα απαιτηθούν για την υλοποίηση αυτού του έργου; Αυτό το στάδιο συχνά συνδέεται με ορισμένες δυσκολίες και απαιτεί σημαντικό χρόνο, ειδικά εάν το έργο είναι θεμελιωδώς νέο ή ακόμη και μοναδικό, δηλ. όταν η εταιρεία δεν έχει εμπειρία στην υλοποίηση έργων αυτού του τύπου.

Μετά τον καθορισμό των τύπων εργασίας, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η αλληλουχία εφαρμογής τους και οι σχέσεις μεταξύ τους. Τι πρέπει να κάνετε πρώτα; Ποιες δουλειές μπορούν να γίνουν ταυτόχρονα; Σε αυτήν την περίπτωση, το άτομο που σχεδιάζει το έργο παραγωγής μπορεί να χρησιμοποιήσει οποιοδήποτε από τα εργαλεία προγραμματισμού παραγωγής που περιγράφηκαν προηγουμένως: να δημιουργήσει ένα διάγραμμα Gantt, ένα διάγραμμα κατανομής φόρτου εργασίας ή ένα διάγραμμα δικτύου PERT.

Στη συνέχεια, θα πρέπει να δημιουργήσετε ένα χρονοδιάγραμμα για το έργο. Το πρώτο βήμα είναι η προκαταρκτική εκτίμηση του χρόνου ολοκλήρωσης κάθε εργασίας και βάσει αυτής της αξιολόγησης καταρτίζεται ένα γενικό χρονοδιάγραμμα του έργου και καθορίζεται η ακριβής ημερομηνία ολοκλήρωσης. Μετά από αυτό, το χρονοδιάγραμμα του έργου συγκρίνεται με προηγουμένως καθορισμένους στόχους και γίνονται οι απαραίτητες αλλαγές και προσαρμογές. Εάν ένα έργο αποδειχθεί ότι έχει μεγάλο χρόνο παράδοσης - κάτι που δεν συνάδει με τους στόχους της εταιρείας για το έργο - ο διαχειριστής μπορεί να διαθέσει πρόσθετους πόρους στις πιο κρίσιμες δραστηριότητες για να επιταχύνει τον συνολικό χρόνο ολοκλήρωσης του έργου.

Με την εμφάνιση πολλών διαφορετικών προγραμμάτων υπολογιστών που τρέχουν στο Διαδίκτυο, η διαδικασία σχεδιασμού και διαχείρισης έργων παραγωγής έχει απλοποιηθεί σημαντικά. Να σημειωθεί επίσης ότι συχνά στη δραστηριότητα αυτή συμμετέχουν ενεργά οι προμηθευτές της εταιρείας αλλά και οι καταναλωτές της.

Σχεδιασμός σεναρίου

Ένα σενάριο είναι μια πρόβλεψη πιθανών μελλοντικών εξελίξεων γεγονότων, η οποία χαρακτηρίζεται από μια ορισμένη αλληλουχία αυτών των γεγονότων. Σε αυτή την περίπτωση, αξιολογείται πώς αυτή ή εκείνη η εξέλιξη γεγονότων θα επηρεάσει το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία, την ίδια την εταιρεία, τις ενέργειες των ανταγωνιστών της κ.λπ. Διαφορετικές υποθέσεις μπορούν να οδηγήσουν σε διαφορετικά συμπεράσματα. Ο σκοπός μιας τέτοιας ανάλυσης δεν είναι να προσπαθήσει να προβλέψει το μέλλον, αλλά να ξεκαθαρίσει την κατάσταση όσο το δυνατόν περισσότερο και να την καταστήσει όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένη, «παίζοντας» πιθανά σενάρια λαμβάνοντας υπόψη διαφορετικές αρχικές συνθήκες. Ακόμη και η διαδικασία συγγραφής σεναρίων αναγκάζει τους ηγέτες των εταιρειών να ξανασκεφτούν και να κατανοήσουν καλύτερα το επιχειρηματικό περιβάλλον, επειδή η δραστηριότητα τους αναγκάζει να το δουν από μια προοπτική που διαφορετικά δεν θα είχαν σκεφτεί ποτέ.

Αν και ο σχεδιασμός σεναρίων είναι ένας πολύ χρήσιμος τρόπος για την πρόβλεψη μελλοντικών γεγονότων (που μπορεί να προβλεφθεί κατ' αρχήν), είναι σαφές ότι η πρόβλεψη τυχαίων, αυθαίρετων γεγονότων είναι πολύ δύσκολη. Για παράδειγμα, σχεδόν κανείς δεν θα μπορούσε να προβλέψει μια τόσο γρήγορη εξάπλωση και απίστευτη δημοτικότητα του Διαδικτύου τις τελευταίες δεκαετίες. Παρόμοια γεγονότα αναμφίβολα θα συμβούν στο μέλλον. Και παρόλο που είναι εξαιρετικά δύσκολο να προβλεφθούν και να ανταποκριθούν σωστά, οι διευθυντές πρέπει να προσπαθήσουν να προστατεύσουν με κάποιο τρόπο τους οργανισμούς τους από τις συνέπειές τους. Ο σχεδιασμός σεναρίων εξυπηρετεί αυτόν τον σκοπό, συμπεριλαμβανομένου του τομέα παραγωγής.

Ελεγχος παραγωγής

Ένα σημαντικό στοιχείο του σχεδίου παραγωγής σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο είναι η περιγραφή του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση σκοπεύει να ελέγξει το σύστημα παραγωγής της, ιδιαίτερα στοιχεία του όπως το κόστος, η αγορά, η συντήρηση και η ποιότητα.

Ελεγχος κόστους

Πιστεύεται ότι οι Αμερικανοί μάνατζερ αντιμετωπίζουν συχνά τον έλεγχο κόστους ως ένα είδος εταιρικής «σταυροφορίας», η οποία αναλαμβάνεται από καιρό σε καιρό και πραγματοποιείται υπό την ηγεσία του λογιστηρίου της εταιρείας. Οι λογιστές είναι αυτοί που θέτουν πρότυπα κόστους ανά μονάδα παραγωγής και οι διευθυντές πρέπει να βρουν μια εξήγηση για οποιαδήποτε απόκλιση. Έχουν αυξηθεί το κόστος υλικών της εταιρείας; Μήπως το εργατικό δυναμικό δεν χρησιμοποιείται αρκετά αποτελεσματικά; Ίσως, για να μειωθεί ο όγκος των ελαττωμάτων και των απορριμμάτων, είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι δεξιότητες των εργαζομένων; Ωστόσο, τώρα οι περισσότεροι ειδικοί είναι πεπεισμένοι ότι ο έλεγχος του κόστους πρέπει να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο ήδη στο στάδιο της ανάπτυξης και του σχεδιασμού του συστήματος παραγωγής ενός οργανισμού και ότι όλα τα στελέχη της εταιρείας, ανεξαιρέτως, θα πρέπει να ασχολούνται συνεχώς με αυτή τη δραστηριότητα.

Επί του παρόντος, πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν ενεργά μια προσέγγιση για τον έλεγχο του κόστους που βασίζεται στα λεγόμενα κέντρα κόστους. Πρόκειται για κέντρα ευθύνης για τα οποία τηρείται χωριστή λογιστική κοστολόγησης, αλλά δεν σχετίζονται άμεσα με την επίτευξη κέρδους. η αποτελεσματικότητα τέτοιων τμημάτων καθορίζεται με βάση τη συμμόρφωση του πραγματικού κόστους με τον προγραμματισμένο ή τυπικό όγκο.

Δεδομένου ότι όλα τα κόστη πρέπει να ελέγχονται σε κάποιο οργανωτικό επίπεδο, η εταιρεία πρέπει να καθορίσει με σαφήνεια σε ποιο επίπεδο ελέγχονται ορισμένα κόστη και να απαιτήσει από τους διευθυντές της εταιρείας να αναφέρουν εκείνα τα κόστη που εμπίπτουν στην περιοχή ευθύνης τους.

Έλεγχος στις προμήθειες

Προκειμένου να παράγει αποτελεσματικά και αποτελεσματικά ορισμένα αγαθά και να παρέχει υπηρεσίες, η εταιρεία πρέπει να διαθέτει συνεχώς όλους τους απαραίτητους πόρους, συμπεριλαμβανομένων των υλικών. Πρέπει να παρακολουθεί συνεχώς την πειθαρχία της προσφοράς, να παρακολουθεί τα χαρακτηριστικά των αγαθών, την ποιότητα, την ποσότητα τους, καθώς και τις τιμές που προσφέρονται από τους προμηθευτές. Ο αποτελεσματικός έλεγχος των προμηθειών όχι μόνο διασφαλίζει τη διαθεσιμότητα όλων των πόρων που χρειάζεται η εταιρεία στον απαιτούμενο όγκο, αλλά και την κατάλληλη ποιότητά τους, καθώς και αξιόπιστες, μακροχρόνιες και αμοιβαία επωφελείς σχέσεις με τους προμηθευτές. Όλα αυτά τα σημεία θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στην ενότητα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου.

Τι μπορεί λοιπόν να κάνει μια εταιρεία για να καταστήσει ευκολότερο και πιο αποτελεσματικό τον έλεγχο των εισροών της; Πρώτον, συλλέξτε τις πιο πλήρεις και ακριβείς πληροφορίες σχετικά με τις ημερομηνίες και τους όρους παραδόσεων. Δεύτερον, συλλέξτε δεδομένα για την ποιότητα των προμηθειών και πόσο καλά αντιστοιχούν στις παραγωγικές διαδικασίες της εταιρείας. Και τρίτον, λάβετε δεδομένα σχετικά με τις τιμές των προμηθευτών, ιδίως για την αντιστοιχία των πραγματικών τιμών με τις τιμές που υποδεικνύονταν από αυτούς κατά την υποβολή της παραγγελίας.

Όλες αυτές οι πληροφορίες χρησιμοποιούνται για τη συγκέντρωση αξιολογήσεων και τον εντοπισμό αναξιόπιστων προμηθευτών, γεγονός που επιτρέπει στην εταιρεία να επιλέξει τους καλύτερους συνεργάτες στο μέλλον και να παρακολουθεί διάφορες τάσεις. Έτσι, οι προμηθευτές μπορούν να αξιολογηθούν, για παράδειγμα, από την ταχύτητα ανταπόκρισής τους στις αλλαγές στη ζήτηση, την ποιότητα των υπηρεσιών, το επίπεδο αξιοπιστίας και ανταγωνιστικότητας. Θα μιλήσουμε περισσότερα για τις σχέσεις με τους προμηθευτές στην επόμενη ενότητα.

Έλεγχος στους προμηθευτές

Οι σύγχρονοι κατασκευαστές προσπαθούν να δημιουργήσουν ισχυρές συνεργασίες με προμηθευτές. Αντί να συναλλάσσονται με δεκάδες πωλητές που σίγουρα θα ανταγωνίζονται μεταξύ τους για τον πελάτη, οι μεταποιητικές εταιρίες σήμερα επιλέγουν συχνά δύο ή τρεις προμηθευτές και δημιουργούν στενές σχέσεις μαζί τους, αυξάνοντας τελικά τόσο την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων όσο και την αποτελεσματικότητα αυτής της συνεργασίας.

Ορισμένες εταιρείες στέλνουν τους μηχανικούς σχεδιασμού και άλλους ειδικούς στους προμηθευτές τους για να λύσουν κάθε είδους τεχνικά προβλήματα. Άλλοι στέλνουν τακτικά ομάδες επιθεωρητών στα εργοστάσια των προμηθευτών για να αξιολογήσουν διάφορες πτυχές των λειτουργιών τους, συμπεριλαμβανομένων των μεθόδων παράδοσης, των χαρακτηριστικών της διαδικασίας παραγωγής, των στατιστικών ελέγχων που χρησιμοποιούνται από τους προμηθευτές για τον εντοπισμό ελαττωμάτων και των αιτιών τους κ.λπ. Με άλλα λόγια, σήμερα οι εταιρείες σε όλες τις χώρες κάνουν αυτό που παραδοσιακά έκανε πάντα η Ιαπωνία - προσπαθούν να δημιουργήσουν μακροχρόνιες σχέσεις με τους προμηθευτές τους. Οι προμηθευτές που συνεργάζονται με μια κατασκευαστική εταιρεία είναι σε θέση να παρέχουν υψηλότερης ποιότητας πόρους και να μειώσουν τα ποσοστά ελαττωμάτων και το κόστος. Εάν προκύψουν προβλήματα με τους προμηθευτές, τα ανοιχτά και άμεσα κανάλια επικοινωνίας επιτρέπουν την γρήγορη και αποτελεσματική επίλυσή τους.

Τον έλεγχο της απογραφής

Για να επιτύχει αποτελεσματικά και αποδοτικά τους στόχους της, κάθε εταιρεία πρέπει να ελέγχει την αναπλήρωση των αποθεμάτων της. Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιείται ένα σύστημα αναπαραγγελίας όταν επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο επίπεδο αποθέματος.

Αυτός ο τύπος συστήματος αναπαραγγελίας χρησιμοποιείται για να ελαχιστοποιήσει το τρέχον κόστος που σχετίζεται με τη διατήρηση αποθέματος και να διασφαλίσει το κατάλληλο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών (καθώς μειώνει την πιθανότητα κάποια στιγμή το επιθυμητό προϊόν να μην είναι σε απόθεμα).

Χρησιμοποιώντας διάφορες στατιστικές διαδικασίες, οι εταιρείες ορίζουν συνήθως το σημείο αναπαραγγελίας σε ένα επίπεδο που διασφαλίζει ότι έχουν αρκετό απόθεμα για να διαρκέσει μεταξύ της τοποθέτησης αναπαραγγελίας και της εκπλήρωσης. Ταυτόχρονα, συνήθως διατηρούν κάποιο πρόσθετο απόθεμα «ασφάλειας», το οποίο τους επιτρέπει να αποφύγουν την πλήρη εξάντληση του αποθέματος σε απρόβλεπτες περιστάσεις. Αυτό το αποκαλούμενο "buffer" ή αποθεματικό χρησιμεύει ως αξιόπιστη προστασία για την εταιρεία εάν, στο διάστημα μεταξύ μιας αναπαραγγελίας και της εκπλήρωσής της, προκύψει μεγαλύτερη από τη συνηθισμένη ανάγκη για ένα προϊόν ή υλικό ή εάν καθυστερήσει η αναπλήρωση του αποθέματος για απρόβλεπτους λόγους.

Ένας από τους απλούστερους αλλά πολύ αποτελεσματικούς τρόπους για να χρησιμοποιήσετε ένα σύστημα αναπαραγγελίας μόλις επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο επίπεδο αποθέματος είναι η αποθήκευση του παρακολουθούμενου αποθέματος σε δύο διαφορετικά κοντέινερ. Σε αυτή την περίπτωση, τα αγαθά ή τα υλικά λαμβάνονται από ένα δοχείο μέχρι να αδειάσει. Σε αυτό το σημείο γίνεται εκ νέου παραγγελία, και μέχρι να ολοκληρωθεί, τα προϊόντα λαμβάνονται από το δεύτερο δοχείο. Εάν η εταιρεία έχει προσδιορίσει σωστά τη ζήτηση, τότε τα προϊόντα που έχουν παραγγείλει εκ νέου θα φτάσουν πριν αδειάσει το δεύτερο κοντέινερ και δεν θα υπάρξει καθυστέρηση.

Η δεύτερη σύγχρονη και ήδη πολύ συνηθισμένη μέθοδος αναδιάταξης κατά την επίτευξη ενός συγκεκριμένου επιπέδου αποθέματος βασίζεται στον έλεγχο μέσω υπολογιστή. Σε αυτήν την περίπτωση, όλες οι πωλήσεις καταγράφονται αυτόματα από τον κεντρικό υπολογιστή, ο οποίος είναι προγραμματισμένος να ξεκινά μια νέα διαδικασία παραγγελίας όταν το απόθεμα στην αποθήκη φτάσει σε ένα ορισμένο κρίσιμο επίπεδο. Επί του παρόντος, πολλά καταστήματα λιανικής χρησιμοποιούν ενεργά τέτοια συστήματα. Ένα άλλο αρκετά κοινό σύστημα είναι το σύστημα επαναπαραγγελίας μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα. Στην περίπτωση αυτή, ο έλεγχος των αποθεμάτων ασκείται αποκλειστικά με βάση έναν σαφώς καθορισμένο συντελεστή χρόνου.

Έλεγχος συντήρησης

Η ενότητα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου θα πρέπει επίσης να υποδεικνύει τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση θα παρακολουθεί την αποτελεσματικότητα της συντήρησης. Για να παρέχει γρήγορα και αποτελεσματικά στους καταναλωτές αγαθά ή υπηρεσίες, μια εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει ένα σύστημα παραγωγής που να εγγυάται την αποτελεσματικότερη χρήση του εξοπλισμού και ελάχιστο χρόνο διακοπής λειτουργίας. Ως εκ τούτου, οι διαχειριστές, μεταξύ άλλων, πρέπει να παρακολουθούν συνεχώς την ποιότητα της συντήρησης. Η σημασία και η σημασία αυτής της δραστηριότητας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις τεχνολογίες παραγωγής που χρησιμοποιεί η εταιρεία. Για παράδειγμα, ακόμη και ένα μικρό σφάλμα σε μια τυπική γραμμή συναρμολόγησης μπορεί να εμποδίσει εκατοντάδες εργαζόμενους να εργαστούν.

Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι συντήρησης στους κατασκευαστικούς οργανισμούς. Οι προληπτικές επισκευές πραγματοποιούνται πριν από ένα ατύχημα. Η αποκατάσταση αποκατάστασης απαιτεί πλήρη ή μερική αντικατάσταση του μηχανισμού ή επισκευή του στο χώρο αμέσως μετά από βλάβη. Η επισκευή υπό όρους είναι μια μεγάλη επισκευή ή αντικατάσταση ανταλλακτικών με βάση τα αποτελέσματα τεχνικού ελέγχου που έχει πραγματοποιηθεί προηγουμένως.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η ανάγκη ελέγχου της συντήρησης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ήδη στο στάδιο του σχεδιασμού του εξοπλισμού. Έτσι, εάν μια αστοχία ή διακοπή λειτουργίας του εξοπλισμού οδηγεί σε σοβαρά προβλήματα στο σύστημα παραγωγής ή είναι πολύ ακριβό για την εταιρεία, τότε μπορεί να αυξήσει την αξιοπιστία μηχανισμών, μηχανών και άλλων εργαλείων ενσωματώνοντας πρόσθετα χαρακτηριστικά στο σχεδιασμό του εξοπλισμού. Σε συστήματα υπολογιστών, για παράδειγμα, πλεονάζοντα, εφεδρικά υποσυστήματα εισάγονται συχνά για το σκοπό αυτό. Επιπλέον, ο εξοπλισμός μπορεί αρχικά να σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να απλοποιεί και να κάνει τη μετέπειτα συντήρησή του φθηνότερη. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι όσο λιγότερα εξαρτήματα περιλαμβάνονται στον εξοπλισμό, τόσο λιγότερο συχνά συμβαίνουν βλάβες και δυσλειτουργίες. Επιπλέον, συνιστάται η τοποθέτηση εξαρτημάτων που συχνά αποτυγχάνουν σε εύκολα προσβάσιμο μέρος ή ακόμη και η τοποθέτηση σε ξεχωριστές μονάδες, οι οποίες μπορούν να αφαιρεθούν γρήγορα και να αντικατασταθούν εάν χαλάσουν.

Ελεγχος ποιότητας

Ο ποιοτικός έλεγχος είναι ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα προσανατολισμένο στον καταναλωτή που έχει σχεδιαστεί για να βελτιώνει συνεχώς την ποιότητα των διαδικασιών παραγωγής μιας εταιρείας και των αγαθών ή των υπηρεσιών που παράγει. Η ενότητα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου θα πρέπει να αναφέρει τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία θα πραγματοποιήσει τον ποιοτικό έλεγχο.

Αυτή η δραστηριότητα περιλαμβάνει τη συνεχή παρακολούθηση της ποιότητας των προϊόντων για να διασφαλιστεί ότι πληρούν με συνέπεια το καθιερωμένο πρότυπο. Ο ποιοτικός έλεγχος πρέπει να εκτελείται πολλές φορές, ξεκινώντας από την αρχική εισαγωγή των εισροών στο σύστημα παραγωγής της επιχείρησης. Και αυτή η δραστηριότητα πρέπει να συνεχιστεί καθ' όλη τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας και να τελειώσει με τον έλεγχο των τελικών προϊόντων ή υπηρεσιών στην έξοδο του συστήματος παραγωγής. Αυτή η διαδικασία προβλέπει επίσης την αξιολόγηση της ποιότητας στα ενδιάμεσα στάδια της διαδικασίας μετασχηματισμού. Είναι σαφές ότι όσο πιο γρήγορα εντοπίσετε ένα ελάττωμα ή ένα αναποτελεσματικό ή περιττό στοιχείο της παραγωγικής διαδικασίας, τόσο χαμηλότερο θα είναι το κόστος σας για τη διόρθωση της κατάστασης.

Πριν από την εφαρμογή του ποιοτικού ελέγχου, οι διευθυντές πρέπει να αναρωτηθούν εάν το 100% των παραγόμενων προϊόντων (ή υπηρεσιών) πρέπει να επιθεωρηθεί ή αν μπορούν να γίνουν δείγματα. Η πρώτη επιλογή δοκιμής είναι κατάλληλη εάν το κόστος της συνεχούς αξιολόγησης είναι πολύ χαμηλό ή εάν οι συνέπειες του στατιστικού λάθους είναι εξαιρετικά σοβαρές (για παράδειγμα, εάν η εταιρεία παράγει σύνθετο ιατρικό εξοπλισμό). Η στατιστική δειγματοληψία είναι λιγότερο δαπανηρή και μερικές φορές είναι η μόνη οικονομικά αποδοτική επιλογή ποιοτικού ελέγχου.

Ο δειγματοληπτικός έλεγχος κατά την αποδοχή συνίσταται στην αξιολόγηση υλικών ή αγαθών που αγοράζονται ή κατασκευάζονται από την εταιρεία. είναι μια μορφή ανατροφοδότησης ή ελέγχου ανάδρασης. Σε αυτήν την περίπτωση, λαμβάνεται ένα συγκεκριμένο δείγμα, μετά το οποίο η απόφαση για την αποδοχή ή την απόρριψη ολόκληρης της παρτίδας λαμβάνεται με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης αυτού του δείγματος, βάσει αξιολόγησης κινδύνου.

Ο έλεγχος διαδικασίας είναι μια διαδικασία κατά την οποία πραγματοποιείται δειγματοληψία κατά τη διαδικασία μετατροπής των εισροών σε αγαθά ή υπηρεσίες, προσδιορίζοντας έτσι εάν η ίδια η διαδικασία παραγωγής είναι εκτός ελέγχου. Με αυτόν τον τύπο ελέγχου, χρησιμοποιούνται συχνά στατιστικές δοκιμές για να προσδιοριστεί σε διαφορετικά στάδια της παραγωγικής διαδικασίας ο βαθμός στον οποίο οι αποκλίσεις έχουν υπερβεί το αποδεκτό επίπεδο ποιότητας. Δεδομένου ότι καμία διαδικασία παραγωγής δεν μπορεί να θεωρηθεί τέλεια και ορισμένες μικρές αποκλίσεις είναι απλώς αναπόφευκτες, τέτοιες δοκιμές επιτρέπουν στην εταιρεία να εντοπίσει έγκαιρα σοβαρά προβλήματα, π.χ. προβλήματα ποιότητας στα οποία η εταιρεία θα πρέπει να ανταποκριθεί άμεσα.

Εργαλεία Ελέγχου Παραγωγής

Είναι προφανές ότι η επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητά του να παράγει αποτελεσματικά και αποτελεσματικά αγαθά ή να παρέχει υπηρεσίες. Αυτή η ικανότητα μπορεί να αξιολογηθεί χρησιμοποιώντας μια σειρά από μεθόδους ελέγχου της παραγωγής.

Ο έλεγχος παραγωγής, κατά κανόνα, συνίσταται στην παρακολούθηση των παραγωγικών δραστηριοτήτων ενός οργανισμού ή ενός ξεχωριστού τμήματος προκειμένου να διασφαλιστεί η συμμόρφωσή του με ένα προηγουμένως καταρτισμένο χρονοδιάγραμμα. Ο έλεγχος παραγωγής χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό της ικανότητας των προμηθευτών να παρέχουν την κατάλληλη ποιότητα και ποσότητα προμηθειών με το χαμηλότερο κόστος και για την παρακολούθηση της ποιότητας των προϊόντων για να διασφαλιστεί ότι πληρούν τα καθιερωμένα πρότυπα και να ελέγξουν την κατάσταση του εξοπλισμού παραγωγής. Έχουμε ήδη συζητήσει τις βασικές πτυχές του ελέγχου των εργασιών παραγωγής, αλλά δύο κρίσιμα εργαλεία ελέγχου παραγωγής — το πρόγραμμα ελέγχου TQM και το μοντέλο ποσότητας οικονομικής παραγγελίας — αξίζουν περισσότερη προσοχή.

Διαγράμματα ελέγχου TQM

Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι ο αποτελεσματικός ποιοτικός έλεγχος, τον οποίο συζητήσαμε παραπάνω, δεν στοχεύει μόνο στην παραγωγή ποιοτικών αγαθών ή στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών. Για να διασφαλιστεί η υψηλή ποιότητα τόσο των ίδιων των προϊόντων όσο και των διαδικασιών με τις οποίες παράγονται, μια εταιρεία πρέπει να ελέγχει όλες τις πτυχές του συστήματος παραγωγής της. Οι σύγχρονες εταιρείες επιτυγχάνουν αυτό το έργο χάρη σε ένα εργαλείο που είναι γνωστό ως διάγραμμα ελέγχου TQM.

Το διάγραμμα ελέγχου TQM είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο ελέγχου παραγωγής. Ουσιαστικά, είναι ένα γράφημα που δείχνει στατιστικά καθορισμένα ανώτερα και κατώτερα όρια ελέγχου και εμφανίζει τα αποτελέσματα των μετρήσεων για την περίοδο αναφοράς. Τα διαγράμματα ελέγχου δείχνουν ξεκάθαρα εάν μια διαδικασία παραγωγής έχει υπερβεί τα προκαθορισμένα όρια ελέγχου. Εφόσον τα αποτελέσματα των ελέγχων σε διάφορα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας βρίσκονται εντός ενός συγκεκριμένου αποδεκτού εύρους, το σύστημα θεωρείται ότι έχει τον έλεγχο (Εικόνα 3). Εάν τα αποτελέσματα της μέτρησης είναι εκτός των καθορισμένων ορίων, τότε οι αποκλίσεις θεωρούνται απαράδεκτες. Οι συνεχείς προσπάθειες βελτίωσης της ποιότητας θα πρέπει, με την πάροδο του χρόνου, να έχουν ως αποτέλεσμα ένα στενότερο εύρος μεταξύ των ανώτερων και κατώτερων ορίων ελέγχου, καθώς εξαλείφουν τις πιο κοινές αιτίες απόκλισης.

Ρύζι. 3. Παράδειγμα διαγράμματος ελέγχου

Κατά την κατάρτιση ενός τέτοιου χρονοδιαγράμματος, είναι απαραίτητο πρώτα απ 'όλα να ληφθεί υπόψη ότι σε κάθε παραγωγική διαδικασία μπορεί να υπάρχουν δύο πηγές αποκλίσεων. Το πρώτο από αυτά είναι η απρόβλεπτη, λόγω της οποίας μπορεί να προκύψουν αντίστοιχες αποκλίσεις. Τέτοιες αποκλίσεις είναι δυνατές σε οποιαδήποτε διαδικασία και είναι αδύνατο να ελεγχθούν χωρίς θεμελιώδεις αλλαγές στην ίδια τη διαδικασία. Μια άλλη πηγή είναι οι μη τυχαίες συνθήκες. Τέτοιες αποκλίσεις μπορούν να εντοπιστούν και υπόκεινται σε έλεγχο. Είναι σαφές ότι τα διαγράμματα ελέγχου χρησιμοποιούνται για τον εντοπισμό ακριβώς τέτοιων αιτιών αποκλίσεων.

Τα γραφήματα ελέγχου δημιουργούνται χρησιμοποιώντας ορισμένες βασικές στατιστικές έννοιες, συμπεριλαμβανομένου του γνωστού νόμου της κανονικής κατανομής (ο οποίος δηλώνει ότι οι παραλλαγές τείνουν να κατανέμονται σε μια καμπύλη σε σχήμα καμπάνας) και της τυπικής απόκλισης (ένα μέτρο μεταβλητότητας σε μια ομάδα αριθμητικών δεδομένων ). Κατά τη σύνταξη ενός διαγράμματος ελέγχου, τα άνω και κάτω όρια καθορίζονται από τον βαθμό απόκλισης που θεωρείται αποδεκτός. Σύμφωνα με το νόμο της κανονικής κατανομής, περίπου το 68% του συνόλου τιμών βρίσκεται στην περιοχή από +1 έως -1 από την τυπική απόκλιση. (Καθώς αυξάνεται το μέγεθος του δείγματος, η κατανομή δειγματοληψίας πλησιάζει περισσότερο στο κανονικό.) Σε αυτήν την περίπτωση, το 95% των τιμών βρίσκεται στην περιοχή από +2 έως -2 από την τυπική απόκλιση. Κατά τη διαδικασία παρακολούθησης των εργασιών παραγωγής, τα όρια τίθενται συνήθως στην περιοχή τριών τυπικών αποκλίσεων. Αυτό σημαίνει ότι το 97,5% των τιμών θα πρέπει να είναι εντός του εύρους αναφοράς (Εικ. 4).

Ρύζι. 4. Παράδειγμα διαγράμματος ελέγχου με εύρος ελέγχου τριών τυπικών αποκλίσεων

Εάν ο μέσος όρος του δείγματος είναι εκτός του εύρους ελέγχου, π.χ. είναι πάνω από το ανώτατο όριο ή κάτω από το κατώτερο όριο, αυτό σημαίνει ότι η διαδικασία παραγωγής φαίνεται να είναι εκτός ελέγχου και η εταιρεία πρέπει να κάνει ό,τι είναι δυνατό για να εντοπίσει τα αίτια του προβλήματος.

Μοντέλο EOQ

Έχουμε ήδη πει ότι ο έλεγχος του αποθέματος μιας επιχείρησης είναι η πιο σημαντική πτυχή του ελέγχου της παραγωγής. Οι επενδύσεις των επιχειρήσεων σε αυτά τα αποθέματα είναι συνήθως σημαντικές. Ως εκ τούτου, κάθε οργανισμός προσπαθεί να καθορίσει όσο το δυνατόν ακριβέστερα πόσα νέα αγαθά και υλικά θα παραγγείλει και πόσο συχνά πρέπει να γίνεται αυτό. Το λεγόμενο μοντέλο EOQ τους βοηθά σε αυτό.

Το μοντέλο οικονομικής ποσότητας παραγγελίας (EOQ) έχει σχεδιαστεί για να προσδιορίζει την ποσότητα των αγαθών που πρέπει να παραγγελθούν για να ικανοποιηθεί η προβλεπόμενη ζήτηση και να ελαχιστοποιηθεί το κόστος αποθήκευσης και αγοράς αποθέματος.

Χρησιμοποιώντας το μοντέλο EOQ, ελαχιστοποιούνται δύο τύποι κόστους: εκπλήρωση παραγγελιών και λειτουργικό κόστος. Καθώς ο όγκος των παραγγελιών αυξάνεται, το μέσο ποσό του αποθέματος αυξάνεται και το τρέχον κόστος διατήρησής τους αυξάνεται επίσης ανάλογα. Ωστόσο, η τοποθέτηση μεγαλύτερων παραγγελιών σημαίνει λιγότερες παραγγελίες και επομένως χαμηλότερο κόστος εκπλήρωσης. Το χαμηλότερο συνολικό κόστος και, κατά συνέπεια, το πιο οικονομικό μέγεθος παραγγελίας παρατηρούνται στο κάτω σημείο της καμπύλης συνολικού κόστους. Αυτό το σημείο στο οποίο το κόστος εκπλήρωσης της παραγγελίας και το λειτουργικό κόστος είναι ίσα ονομάζεται το σημείο του πιο οικονομικού μεγέθους παραγγελιών. Για τον υπολογισμό αυτού του δείκτη, απαιτούνται τα ακόλουθα δεδομένα: προβλεπόμενη ανάγκη για αποθέματα για μια ορισμένη μελλοντική περίοδο (D); κόστος τοποθέτησης μιας παραγγελίας (OS)· κόστος ή τιμή αγοράς (V) και το τρέχον κόστος που σχετίζεται με την αποθήκευση και την επεξεργασία ολόκληρου του όγκου του αποθέματος, ως ποσοστό (CC). Έχοντας όλα αυτά τα δεδομένα, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τον τυπικό τύπο EOQ:

Θα πρέπει να θυμόμαστε, ωστόσο, ότι η χρήση του μοντέλου EOQ προϋποθέτει ότι η ζήτηση και ο χρόνος παράδοσης της παραγγελίας είναι επακριβώς γνωστοί και σταθεροί. Διαφορετικά δεν πρέπει να χρησιμοποιείται. Για παράδειγμα, γενικά δεν ισχύει για τον καθορισμό των ποσοτήτων παραγγελίας για εξαρτήματα που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία παραγωγής, καθώς τείνουν να προέρχονται από την αποθήκη σε μεγάλες και ανομοιόμορφες ποσότητες. Σημαίνει όμως αυτό ότι το μοντέλο EOQ είναι άχρηστο για τις μεταποιητικές εταιρείες; Καθόλου. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό του βέλτιστου κόστους και τον εντοπισμό της ανάγκης αλλαγής του μεγέθους παρτίδας παραγγελίας. Ωστόσο, θα πρέπει να αναγνωριστεί ότι χρησιμοποιούνται πιο πολύπλοκα μοντέλα για τον προσδιορισμό των μεγεθών παρτίδων σε συνθήκες μεταβλητών αναγκών και άλλων μη τυπικών καταστάσεων.

Σύγχρονες όψεις παραγωγής

Κατά την προετοιμασία του τμήματος παραγωγής ενός επιχειρηματικού σχεδίου, είναι σημαντικό να θυμάστε τις σύγχρονες πραγματικότητες του τομέα παραγωγής. Σήμερα, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν πολλές τρομακτικές προκλήσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Θα πρέπει να προσπαθήσουν να αξιοποιήσουν στο έπακρο τα οφέλη των νέων τεχνολογιών, να εφαρμόσουν την περιγραφόμενη έννοια TQM. να πιστοποιήσετε τα προϊόντα σας με την απόκτηση πιστοποίησης ISO 9000. μειώνει συνεχώς το απόθεμα. να δημιουργήσουν συνεργασίες με προμηθευτές· επιτυγχάνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της ευελιξίας και της γρήγορης ανταπόκρισης στις αλλαγές της ζήτησης κ.λπ. Ως εκ τούτου, η εταιρεία θα πρέπει να εξετάσει στο επιχειρηματικό της σχέδιο πώς θα επιτευχθούν όλα αυτά τα καθήκοντα.

τεχνολογίες

Ο αυξανόμενος ανταγωνισμός στις περισσότερες αγορές αναγκάζει τους κατασκευαστές να παρέχουν στους καταναλωτές προϊόντα ολοένα και πιο υψηλής ποιότητας σε ολοένα και χαμηλότερες τιμές, ενώ παράλληλα μειώνει σημαντικά τον χρόνο τους στην αγορά. Δύο παράγοντες συμβάλλουν στην επιτάχυνση της ανάπτυξης νέων τύπων προϊόντων: η εστίαση της εταιρείας στη μείωση του κύκλου ανάπτυξης και η αποτελεσματικότητα των επενδύσεων σε νέες τεχνολογίες.

Ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία με τα οποία οι σύγχρονοι κατασκευαστές μειώνουν το χρόνο για να φέρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην αγορά είναι ο πολύπλοκος αυτοματισμός παραγωγής (Computer Integrated Manufacturing - CIM). Το CIM είναι το αποτέλεσμα του συνδυασμού του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου και του σχεδίου παραγωγής μιας εταιρείας με λογισμικό υπολογιστή. Βασίζεται σε τεχνολογίες σχεδιασμού με τη βοήθεια υπολογιστή (Computer-Aided Design - CAD) και κατασκευής με τη βοήθεια υπολογιστή (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Ως αποτέλεσμα της εμφάνισης και της ευρείας χρήσης όλων των ειδών εργαλείων αυτοματισμού, ο παλιός τρόπος ανάπτυξης προϊόντων έχει καταστεί απελπιστικά ξεπερασμένος. Με τη βοήθεια της τεχνολογίας υπολογιστών για την οπτική εμφάνιση γραφικών αντικειμένων, οι μηχανικοί σχεδιασμού σχεδιάζουν νέα προϊόντα πολύ πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά από πριν. Η αυτοματοποιημένη κατασκευή καθίσταται δυνατή με τη χρήση υπολογιστών για τον έλεγχο της παραγωγικής διαδικασίας. Έτσι, τα αριθμητικά ελεγχόμενα μηχανήματα μπορούν να προγραμματιστούν ώστε να παράγουν νέα μοντέλα κυριολεκτικά μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα.

Σύμφωνα με τους ειδικούς, η περαιτέρω βελτίωση της τεχνολογίας CIM θα εξασφαλίσει τη συνέχεια ολόκληρου του κύκλου παραγωγής. Εάν κάθε στάδιο - από την παραγγελία πρώτων υλών έως την αποστολή τελικών προϊόντων - εμφανίζεται με τη μορφή αριθμητικών δεικτών και υποβάλλεται σε επεξεργασία σε υπολογιστή, οι εταιρείες θα μπορούν να ανταποκρίνονται πολύ γρήγορα σε τυχόν αλλαγές της αγοράς. Θα μπορούν να κάνουν εκατοντάδες σχεδιαστικές αλλαγές μέσα σε λίγες ώρες, να μετακινούνται γρήγορα σε μια μεγάλη ποικιλία παραλλαγών προϊόντων και να τις παράγουν σε πολύ μικρές παρτίδες. Ένας οργανισμός που χρησιμοποιεί ολοκληρωμένη αυτοματοποίηση παραγωγής δεν θα χρειαστεί να σταματήσει τη γραμμή συναρμολόγησης και να σπαταλήσει πολύτιμο χρόνο αντικαθιστώντας μήτρες συμπίεσης ή άλλο εξοπλισμό για την παραγωγή ενός νέου τυποποιημένου ή μη τυποποιημένου προϊόντος. Μία αλλαγή στο πρόγραμμα υπολογιστή, που διαρκεί λίγα δευτερόλεπτα, και η διαδικασία παραγωγής ανακατασκευάζεται πλήρως.

Η σημαντικότερη προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία των σύγχρονων εταιρειών είναι η συνεχής ενημέρωση της τεχνολογίας, με τη βοήθεια της οποίας η ροή εισροών πρώτων υλών μετατρέπεται σε ροή τελικών προϊόντων. Οι μεγάλες τεχνολογικές αλλαγές συνήθως περιλαμβάνουν την αυτοματοποίηση της παραγωγής, την οποία συζητήσαμε παραπάνω, καθώς και την εισαγωγή νέου εξοπλισμού, εργαλείων ή τεχνικών εργασίας και μηχανογράφηση.

Ωστόσο, κατά γενική ομολογία, η σημαντικότερη τεχνολογική αλλαγή των τελευταίων ετών ήταν η εκτεταμένη μηχανογράφηση. Οι περισσότεροι οργανισμοί σήμερα έχουν αναπτύξει εξελιγμένα συστήματα πληροφοριών. Για παράδειγμα, πολλές αλυσίδες λιανικής χρησιμοποιούν σαρωτές συνδεδεμένους σε υπολογιστές, με τη βοήθεια των οποίων μπορείτε να λάβετε άμεσα πλήρεις πληροφορίες για το προϊόν που σας ενδιαφέρει (τιμή, κωδικός κ.λπ.). Και φυσικά, αυτές τις μέρες δεν θα βρείτε ούτε ένα γραφείο που να μην χρησιμοποιεί τεχνολογία υπολογιστών.

Εφαρμογή TQM

Επί του παρόντος, πολλές εταιρείες έχουν ήδη εφαρμόσει τη φιλοσοφία TQM. Η ιδέα της συνολικής διαχείρισης ποιότητας καλύπτει όχι μόνο μεγάλες αλλά και μικρές επιχειρήσεις και επιχειρήσεις. Το TQM (διαχείριση ολικής ποιότητας) είναι μια έννοια που συνεπάγεται τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων της εταιρείας στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών, τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών παραγωγής και διαχείρισης κ.λπ.

Δυστυχώς, πρέπει να παραδεχτούμε ότι δεν ήταν επιτυχείς όλες οι προσπάθειες που στόχευαν στην εφαρμογή των εννοιών TQM. Η έρευνα σε αυτόν τον τομέα δεν επιβεβαιώνει ότι οι εταιρείες που έχουν υιοθετήσει το TQM λειτουργούν με συνέπεια σε υψηλότερα επίπεδα αποτελεσματικότητας από τις εταιρείες που δεν το έχουν υιοθετήσει. Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που μπορούν να μειώσουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα του TQM. Συγκεκριμένα, οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι η επιτυχία ορισμένων βασικών εννοιών TQM - όπως η χρήση ομάδων, η συγκριτική αξιολόγηση, η πρόσθετη εκπαίδευση και η ενδυνάμωση των εργαζομένων - εξαρτιόταν σημαντικά από τη συνεχή απόδοση της εταιρείας.

Από τεχνολογική άποψη, η ιδέα της TQM εστιάζει στην ανάπτυξη ευέλικτων διαδικασιών που υποστηρίζουν τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας. Γεγονός είναι ότι οι εργαζόμενοι που έχουν υιοθετήσει τη φιλοσοφία TQM αναζητούν συνεχώς τι μπορεί να βελτιωθεί ή να διορθωθεί, επομένως οι διαδικασίες εργασίας πρέπει να μπορούν να προσαρμόζονται εύκολα σε συνεχείς αλλαγές. Από αυτή την άποψη, για να εφαρμόσει με επιτυχία ένα πρόγραμμα TQM, μια εταιρεία πρέπει να βελτιώνει συνεχώς τα προσόντα του προσωπικού της. Πρέπει να παρέχει στους υπαλλήλους της ευκαιρίες να αποκτήσουν και να αναπτύξουν δεξιότητες σε τομείς όπως η επίλυση προβλημάτων, η λήψη αποφάσεων, η διαπραγμάτευση, η στατιστική ανάλυση και η ομαδική εργασία. Οι υπάλληλοι αυτών των εταιρειών πρέπει να είναι σε θέση να αναλύουν και να ερμηνεύουν δεδομένα και οι επιχειρήσεις θα πρέπει να παρέχουν στις ομάδες εργασίας τους όλες τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα των προϊόντων τους, ιδίως σχετικά με τα ποσοστά ζημιών, ελαττωμάτων, απορριμμάτων κ.λπ. Θα πρέπει επίσης να ενημερώνουν το προσωπικό για τις απόψεις των πελατών και να τους παρέχουν τις απαραίτητες πληροφορίες για τη δημιουργία και τη διαχείριση διαγραμμάτων ελέγχου. Και φυσικά, η δομή του οργανισμού πρέπει να παρέχει στις ομάδες επαρκή εξουσία για τη συνεχή βελτίωση των λειτουργιών.

Ανασχεδιασμός

Ο επανασχεδιασμός είναι ένας όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει ριζικές αλλαγές στο σύνολο ή μέρος των εργασιακών διαδικασιών μιας εταιρείας με σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητας και τη βελτίωση της οικονομικής απόδοσης. Στη διαδικασία του ανασχεδιασμού, η δομή, η τεχνολογία και το προσωπικό της εταιρείας υφίστανται σημαντικές αλλαγές, αφού σε αυτή την περίπτωση οι μέθοδοι εκτέλεσης της εργασίας στον οργανισμό αναθεωρούνται σχεδόν από την αρχή. Κατά τη διάρκεια του ανασχεδιασμού, οι διευθυντές κάνουν συνεχώς ερωτήσεις: «Πώς αλλιώς μπορεί να βελτιωθεί αυτή η διαδικασία;» ή "Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να ολοκληρώσετε αυτήν την εργασία γρηγορότερα και καλύτερα;" και τα λοιπά.

Ανεξάρτητα από το τι προκάλεσε την ανάγκη για αλλαγή - διακυμάνσεις στη ζήτηση, αλλαγή στην οικονομική κατάσταση ή αλλαγή στη στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού - το άτομο που αποφάσισε να πραγματοποιήσει ανασχεδιασμό πρέπει πρώτα να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα του προσωπικού και την ποιότητα του αλληλεπίδραση μεταξύ των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό. Μετά από μια κριτική αξιολόγηση των διαδικασιών εργασίας, η εταιρεία αρχίζει να αναζητά τρόπους βελτίωσης της παραγωγικότητας και της ποιότητας των προϊόντων: έναρξη εφαρμογής ενός προγράμματος TQM, αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας ή εφαρμογή άλλων αλλαγών. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, η ουσία του reengineering είναι ότι η εταιρεία εγκαταλείπει εντελώς τους παλιούς τρόπους εργασίας και αποφασίζει να αλλάξει ριζικά τη διαδικασία εργασίας της.

Ίσως αναρωτιέστε: δεν είναι ο όρος «ανασχεδιασμός» συνώνυμος με το TQM; Σε καμία περίπτωση! Αν και και οι δύο αυτές διαδικασίες στοχεύουν στην εισαγωγή αλλαγής στον οργανισμό, οι στόχοι και τα μέσα τους είναι εντελώς διαφορετικά. Το πρόγραμμα TQM βασίζεται στην ιδέα της συνεχούς, σταδιακής αλλαγής. Αυτό σημαίνει τη συνεχή βελτίωση της απόδοσης ενός οργανισμού που γενικά τα πηγαίνει καλά. Επιπλέον, το TQM εφαρμόζεται από κάτω προς τα πάνω και δίνεται έμφαση στη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τον σχεδιασμό και την υλοποίηση του προγράμματος. Και ο επανασχεδιασμός είναι μια ριζική αλλαγή στον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει θεμελιώδεις αλλαγές και πλήρη αναθεώρηση των εργασιακών πρακτικών. Οι δραστηριότητες ανασχεδιασμού ξεκινούν από την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας, αλλά όταν ολοκληρωθεί η διαδικασία, σχεδόν όλοι οι εργαζόμενοι αποκτούν συνήθως μεγαλύτερη εξουσία στις εργασίες τους.

Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα του ανασχεδιασμού είναι ότι πρέπει να ξεκινήσετε από το μηδέν και να ξανασκεφτείτε και να ξαναφτιάξετε ολόκληρο το πρόγραμμα εργασίας, δηλ. δομή όλων των διαδικασιών εργασίας. Παραδοσιακοί, γνωστοί τρόποι και μέθοδοι αποκλείονται αμέσως. Με άλλα λόγια, η εταιρεία εγκαταλείπει εντελώς τις σταδιακές αλλαγές στο σύστημα παραγωγής, αφού αλλάζουν ριζικά οι τρόποι και οι μέθοδοι με τις οποίες η εταιρεία θα παράγει αγαθά ή θα παρέχει υπηρεσίες. Επινοούνται και εφαρμόζονται εντελώς νέες διαδικασίες και λειτουργίες εργασίας. Κατά τον επανασχεδιασμό, αυτό που ήταν πριν δεν θα έπρεπε σε καμία περίπτωση να χρησιμεύσει ως σημείο εκκίνησης, γιατί ο επανασχεδιασμός είναι μια ριζική, θεμελιώδης αλλαγή στα ίδια τα θεμέλια του οργανισμού. Παρά το σημαντικό άγχος και την αυξημένη αβεβαιότητα μεταξύ του προσωπικού που συνήθως συνοδεύει τη διαδικασία ανασχεδιασμού, μπορεί να παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα.

Πρότυπα ISO

Για να δείξουν ανοιχτά και ξεκάθαρα τη δέσμευσή τους στην ποιότητα, οι σύγχρονοι οργανισμοί προσπαθούν να επιτύχουν την πιστοποίηση ISO. Ποια είναι η ουσία του; Αυτά είναι τα πρότυπα διαχείρισης ποιότητας με τα οποία καθοδηγούνται οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο. Καλύπτουν κυριολεκτικά τα πάντα: από τους κανόνες συμβάσεων μέχρι την ανάπτυξη και την παράδοση προϊόντων. Τα πρότυπα ISO ορίζονται από τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης και χρησιμοποιούνται ως διεθνές σημείο αναφοράς για τη σύγκριση επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην παγκόσμια αγορά. Το πιστοποιητικό μιας εταιρείας υποδηλώνει ότι έχει αναπτύξει και εφαρμόσει ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης ποιότητας.

Πιστοποιητικά ποιότητας σήμερα λαμβάνουν μικρές εταιρείες πωλήσεων και συμβούλων, εταιρείες ανάπτυξης λογισμικού, δημόσιες επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας της πόλης, ακόμη και ορισμένα χρηματοπιστωτικά και εκπαιδευτικά ιδρύματα.

Ωστόσο, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι παρόλο που το πιστοποιητικό παρέχει στην εταιρεία πολλά πλεονεκτήματα και ενισχύει σημαντικά την ανταγωνιστική της θέση, ο κύριος στόχος της εταιρείας πρέπει να είναι η διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας των αγαθών ή των υπηρεσιών της. Με άλλα λόγια, η απόκτηση πιστοποιητικού δεν πρέπει να είναι αυτοσκοπός. Για να το πετύχει αυτό, η εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει διαδικασίες εργασίας και ένα σύστημα παραγωγής που θα επιτρέπει σε όλους τους εργαζομένους της να εκτελούν τη δουλειά τους με σταθερά υψηλή ποιότητα.

Μείωση αποθεμάτων

Όπως έχουμε ήδη πει, ένα πολύ σημαντικό μέρος των περιουσιακών στοιχείων των περισσότερων εταιρειών είναι το απόθεμά του. Επιχειρήσεις που καταφέρνουν να μειώσουν σημαντικά τα επίπεδα αποθεμάτων τους—δηλ. πρώτες ύλες, ημικατεργασμένα προϊόντα και τελικά προϊόντα στην αποθήκη - μπορούν να μειώσουν σημαντικά το κόστος αποθήκευσης τους και έτσι να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους. Ο τρόπος με τον οποίο η εταιρεία σκοπεύει να λύσει αυτό το πρόβλημα θα πρέπει επίσης να αντικατοπτρίζεται στην ενότητα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου.

Οι σύγχρονες εταιρείες αντιμετωπίζουν αυτό το πρόβλημα πολύ σοβαρά. Τα τελευταία χρόνια, οι διευθυντές σε όλες τις χώρες αναζητούν ενεργά τρόπους βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης αποθεμάτων. Έτσι, κατά τη φάση των εισροών, επιδιώκουν να βελτιώσουν την επικοινωνία μεταξύ των εσωτερικών προγραμμάτων παραγωγής και της πρόβλεψης της ζήτησης των καταναλωτών. Οι διευθυντές μάρκετινγκ καλούνται όλο και περισσότερο να παρέχουν ακριβείς και έγκαιρες πληροφορίες σχετικά με τους μελλοντικούς όγκους πωλήσεων, οι οποίες στη συνέχεια συνδυάζονται με συγκεκριμένα δεδομένα σχετικά με τα συστήματα παραγωγής της εταιρείας για τον προσδιορισμό του βέλτιστου όγκου παραγωγής για την κάλυψη της υπάρχουσας ζήτησης. Τα συστήματα προγραμματισμού πόρων παραγωγής είναι ιδανικά κατάλληλα για την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας.

Σήμερα, εταιρείες σε όλο τον κόσμο πειραματίζονται ενεργά με μια άλλη τεχνική, η οποία χρησιμοποιείται με επιτυχία στην Ιαπωνία εδώ και πολύ καιρό και ονομάζεται σύστημα Just-In-Time (JIT). Σύμφωνα με αυτό το σύστημα, τα αγαθά και τα υλικά φτάνουν στον κατασκευαστή ακριβώς τη στιγμή που χρειάζονται στη διαδικασία παραγωγής, αντί να αποθηκεύονται σε μια αποθήκη. Ο απώτερος στόχος της εφαρμογής ενός συστήματος JIT είναι η πλήρης εξάλειψη των αποθηκών πρώτων υλών μέσω ακριβούς συντονισμού των διαδικασιών παραγωγής και παράδοσης. Εάν ένα τέτοιο σύστημα λειτουργεί αποτελεσματικά, παρέχει σημαντικά οφέλη στον κατασκευαστή: μειώνεται το απόθεμά του, μειώνεται ο χρόνος εγκατάστασης του εξοπλισμού, επιταχύνεται ο κύκλος των διαδικασιών μετασχηματισμού του προϊόντος, μειώνεται ο χρόνος παραγωγής, ελευθερώνεται χώρος παραγωγής και συχνά ακόμη η ποιότητα των προϊόντων βελτιώνεται. Φυσικά, για να επιτευχθούν όλα αυτά, είναι απαραίτητο να βρεθούν προμηθευτές που θα παραδώσουν ποιοτικά υλικά στην ώρα τους.

Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν μπορεί κάθε κατασκευαστής να χρησιμοποιήσει το σύστημα JIT. Έτσι, για την εφαρμογή του είναι απαραίτητο οι προμηθευτές να βρίσκονται κοντά στις επιχειρήσεις του αγοραστή και να προμηθεύουν υλικά χωρίς ελαττώματα. Αυτό το σύστημα απαιτεί επίσης αξιόπιστες μεταφορικές συνδέσεις μεταξύ προμηθευτών και κατασκευαστή, αποτελεσματικές μεθόδους παραλαβής, επεξεργασίας και διανομής υλικών και προσεκτικό σχεδιασμό της παραγωγικής διαδικασίας. Εάν πληρούνται όλες αυτές οι προϋποθέσεις, η JIT θα βοηθήσει στη σημαντική μείωση του κόστους αποθήκης της εταιρείας.

Εξωτερική ανάθεση και άλλου είδους συνεργασίες με προμηθευτές

Η ενότητα παραγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου θα πρέπει επίσης να υποδεικνύει πώς η εταιρεία σκοπεύει να συνεργαστεί με προμηθευτές και να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα αυτής της διαδικασίας. Όπως ήδη αναφέρθηκε, μια από τις πιο σημαντικές τάσεις στον μεταποιητικό τομέα πρόσφατα ήταν μια ισχυρή τάση προς τη δημιουργία συνεργασιών μεταξύ κατασκευαστών και προμηθευτών. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι, μεταξύ άλλων, αυτό συχνά περιλαμβάνει την εξωτερική ανάθεση ορισμένων εργασιών, όπου οι κατασκευαστές, σε μια προσπάθεια να μειώσουν το υψηλό κόστος εργασίας, αναθέτουν την παραγωγή ορισμένων εξαρτημάτων και εξαρτημάτων στους προμηθευτές τους, οι οποίοι μπορούν να τα παράγουν σε χαμηλότερη τιμή. κόστος. Αυτή η σχέση ονομάζεται εξωτερική ανάθεση.

Σήμερα, οι συμμαχίες μεταξύ κατασκευαστών και προμηθευτών έχουν γίνει πολύ στενότερες και ισχυρότερες. Οι προμηθευτές εμπλέκονται όλο και περισσότερο στη διαδικασία παραγωγής του κατασκευαστή του προϊόντος. Πολλές εργασίες που προηγουμένως ήταν αποκλειστική ευθύνη των κατασκευαστών πραγματοποιούνται τώρα από τους κύριους προμηθευτές τους, δηλ. Μέρος των εργασιών μεταβιβάζεται σε τρίτους εργολάβους. Ταυτόχρονα, οι κατασκευαστές παίζουν όλο και περισσότερο τον ρόλο των «αγωγών» και περιορίζονται στον συντονισμό μόνο των δραστηριοτήτων διαφορετικών προμηθευτών. Σύμφωνα με ειδικούς, η τάση για ισχυρές και στενές συνεργασίες μεταξύ προμηθευτών και κατασκευαστών θα συνεχιστεί και στο μέλλον, καθώς οι τελευταίοι αναζητούν συνεχώς νέες πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην παγκόσμια αγορά, και μια από αυτές τις πηγές είναι οι στενές σχέσεις με τους προμηθευτές.

Η ευελιξία ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Στον σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο με γρήγορο ρυθμό, οι εταιρείες που δεν μπορούν να προσαρμοστούν γρήγορα στην αλλαγή είναι καταδικασμένες σε αποτυχία. Επειδή αυτή η ικανότητα προέρχεται από την ευελιξία στη διαδικασία παραγωγής, πολλοί οργανισμοί αναπτύσσουν και εφαρμόζουν ενεργά ευέλικτα συστήματα παραγωγής.

Τα σύγχρονα εργοστάσια μοιάζουν συχνά με σκηνές από ταινία επιστημονικής φαντασίας, όπου τηλεκατευθυνόμενα καρότσια μεταφέρουν τεμάχια εργασίας σε ηλεκτρονικά κέντρα μηχανικής κατεργασίας. Τα ρομπότ αλλάζουν αυτόματα τη θέση των τεμαχίων εργασίας και το μηχάνημα, χειριζόμενος εκατοντάδες εργαλεία, μετατρέπει το τεμάχιο εργασίας σε τελειωμένο μέρος. Κάθε ενάμιση λεπτό, ένα τελικό προϊόν βγαίνει από τη γραμμή συναρμολόγησης, ελαφρώς διαφορετικό από τα προηγούμενα. Δεν υπάρχουν εργάτες ή συνηθισμένα μηχανήματα στο συνεργείο. Δεν απαιτείται δαπανηρός χρόνος διακοπής λειτουργίας για την αντικατάσταση μήτρων ή εργαλείων. Ένα σύγχρονο μηχάνημα είναι ικανό να παράγει δεκάδες, ακόμη και εκατοντάδες πολύ διαφορετικά εξαρτήματα, παράγοντας τα με οποιαδήποτε προγραμματισμένη σειρά.

Ένα μοναδικό χαρακτηριστικό των ευέλικτων συστημάτων παραγωγής είναι η ενσωμάτωση διαδικασιών σχεδιασμού με τη βοήθεια υπολογιστή, μηχανικού σχεδιασμού και κατασκευής, επιτρέποντας στα εργοστάσια να παράγουν μικρές, προσαρμοσμένες σειρές σε τιμές που προηγουμένως ήταν δυνατές μόνο με μαζική παραγωγή.

Ως αποτέλεσμα της χρήσης ευέλικτων συστημάτων παραγωγής, οι οικονομίες κλίμακας αντικαθίστανται από οικονομίες πλάτους. Οι οργανισμοί δεν χρειάζεται πλέον να παράγουν χιλιάδες πανομοιότυπα προϊόντα για να μειώσουν το μοναδιαίο κόστος τους. Για να προχωρήσουν στην κυκλοφορία ενός νέου προϊόντος, δεν χρειάζεται να αλλάξουν μηχανήματα και εξοπλισμό, αλλά μόνο να κάνουν αλλαγές στο πρόγραμμα υπολογιστή.

Η ταχύτητα ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Είναι γνωστό ότι μια εταιρεία που είναι σε θέση να αναπτύξει γρήγορα και να φέρει νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην αγορά παρέχει στον εαυτό της ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι καταναλωτές προτιμούν μια συγκεκριμένη εταιρεία όχι μόνο επειδή τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της είναι φθηνότερα, έχουν πρωτότυπο σχέδιο ή είναι υψηλής ποιότητας, αλλά συχνά επειδή εκτιμούν ιδιαίτερα την ευκαιρία να τα παραλάβουν όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα εταιρειών που έχουν σημειώσει σημαντική επιτυχία στη μείωση του χρόνου σχεδιασμού και παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών. Για να επιταχυνθεί η παραγωγική διαδικασία και να αυξηθεί η ανταγωνιστική πίεση, πολλοί οργανισμοί σε όλο τον κόσμο προσπαθούν να μειώσουν τους γραφειοκρατικούς περιορισμούς και να απλοποιήσουν τις οργανωτικές τους δομές. Δημιουργούν περίπλοκες ομάδες εργασίας, ξαναχτίζουν τη δομή των πωλήσεων, χρησιμοποιούν μεθόδους JIT, συστήματα CIM, ευέλικτα συστήματα παραγωγής κ.λπ. Και όλα αυτά πρέπει να αντικατοπτρίζονται στο σχέδιο παραγωγής, υποδεικνύοντας ποιες ευκαιρίες είναι διαθέσιμες για να επιταχύνετε τον κύκλο εισαγωγής νέων προϊόντων ή υπηρεσιών στην αγορά.

Η βάση για τον προγραμματισμό της εργασίας οποιασδήποτε επιχείρησης είναι το σχέδιο παραγωγής. Αυτό το έγγραφο καταγράφει τον όγκο και τη διαδικασία για την παραγωγή αγαθών ή την παροχή υπηρεσιών με συναφή χαρακτηριστικά: τον όγκο των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται, το κόστος, το κόστος εργασίας. Ας εξετάσουμε πώς να καταρτίσουμε ένα σχέδιο παραγωγής, ποιους σκοπούς εξυπηρετεί, τι πρέπει να αντικατοπτρίζεται σε αυτό το έγγραφο και το δείγμα του.

Τι είναι ένα σχέδιο παραγωγής

Ένα σχέδιο παραγωγής είναι ένα έγγραφο με τη βοήθεια του οποίου η διοίκηση μιας επιχείρησης οργανώνει την εργασία και ελέγχει τη διαδικασία εργασίας, την κατανάλωση πρώτων υλών και ενέργειας και την απασχόληση του προσωπικού. Το σχέδιο παραγωγής είναι η βάση των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Χωρίς αυτό, είναι αδύνατο να ελέγξετε αποτελεσματικά την επιχείρηση, να παρακολουθήσετε τα κέρδη και τις ζημίες και να βρείτε τρόπους βελτιστοποίησης.

Ένα τέτοιο έγγραφο θέτει μια εργασία για κάθε τμήμα/δομική μονάδα. Το σχέδιο παραγωγής καταρτίζεται σε κάθε επιχείρηση ανεξάρτητα. Είναι σχεδόν αδύνατο να βρείτε ένα έτοιμο πρότυπο: κάθε οργανισμός έχει τις δικές του ιδιαιτερότητες. Ταυτόχρονα, υπάρχουν γενικά αποδεκτές προσεγγίσεις και αλγόριθμοι για τη σύνταξη αυτού του εγγράφου. Η χρήση τους απλοποιεί πολύ τη διαδικασία. Είναι επίσης σημαντικό να γνωρίζετε ότι δεν μπορείτε να γράψετε ένα σχέδιο μία φορά και να το χρησιμοποιείτε συνεχώς. Το έγγραφο απαιτεί τακτική ενημέρωση.

Η εργασία σύμφωνα με το σχέδιο παραγωγής είναι πιο ελπιδοφόρα

Τι δίνει

Οποιοδήποτε σχέδιο παραγωγής εξυπηρετεί πολλούς σκοπούς ταυτόχρονα:

1. Προσδιορισμός του αριθμού των μονάδων αγαθών και υπηρεσιών που απαιτούνται για την επίτευξη κέρδους.
2. Σχεδιασμός συγκεκριμένου περιθωρίου κέρδους, αναλογίας εξόδων και εσόδων και οποιωνδήποτε άλλων σημαντικών χρηματοοικονομικών δεικτών.
3. Εκτίμηση της αποτελεσματικότητας χρήσης πόρων και πρώτων υλών.
4. Ελεγχος ποιότητας. Το έγγραφο μπορεί να καταγράφει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά αγαθών και να τα επιτυγχάνει.
5. Προγραμματισμός κόστους πρώτων υλών.
6. Εύρεση τρόπων βελτιστοποίησης της διαδικασίας και των επιλογών εργασίας.
7. Έλεγχος χωρητικότητας.
8. Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας χρήσης των εργατικών πόρων.
9. Αξιολόγηση αποδοτικότητας πωλήσεων.
10. Ανάπτυξη βέλτιστων τρόπων χρήσης του προϋπολογισμού.
11. Τυποποίηση της αναφοράς.

Έτσι, ο κατάλογος των εργασιών που επιλύονται από το σχέδιο παραγωγής είναι πολύ ευρύς. Επιπλέον, ανάλογα με τις επιθυμίες της διοίκησης, το έγγραφο μπορεί να περιλαμβάνει άλλους δείκτες και στόχους για δομικές μονάδες. Το έγγραφο βοηθά στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης - μιας λίστας συγκεκριμένων ενεργειών της επιχείρησης που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων εργασίας. Το σχέδιο βοηθά στην αποτελεσματική κατανομή των πόρων.

Τύποι σχεδίων παραγωγής

Όλα τα σχέδια παραγωγής μπορούν να χωριστούν στους ακόλουθους τύπους:

1. Βραχυπρόθεσμα - 1-2 χρόνια. Διαιρείται σε τρίμηνα και εξάμηνα. Καθορίζουν ποιους στόχους πρέπει να επιτύχει η εταιρεία μέσα σε ένα χρόνο.
2. Μεσοπρόθεσμα - από 2 έως 5 χρόνια. Ο κύριος στόχος είναι να προσδιοριστεί η οργανωτική δομή, ο αριθμός των εργαζομένων, οι επενδύσεις κεφαλαίου και η παραγωγική ικανότητα, ο όγκος του ετήσιου εισοδήματος και η δυναμική ανάπτυξης, η ανάγκη για επενδύσεις και δάνεια.
3. Μακροπρόθεσμα - από 10 χρόνια και άνω. Ο στόχος είναι η ανάπτυξη μιας οικονομικής στρατηγικής, ο προσδιορισμός της θέσης του οργανισμού στην αγορά και η θέση μεταξύ των ανταγωνιστών.

Το μακροπρόθεσμο σχέδιο συγκεκριμενοποιείται μεσοπρόθεσμα, το μεσοπρόθεσμο - βραχυπρόθεσμα. Και τα τρία σχέδια πρέπει να είναι συνεπή μεταξύ τους. Δεν μπορούν να αντιφάσκουν μεταξύ τους. Ο σχεδιασμός πρέπει να προβλέπει τη δυναμική της ανάπτυξης. Τα έγγραφα πρέπει να υποδεικνύουν ποιους δείκτες θα επιτύχει με συνέπεια η επιχείρηση.

Οι μεγάλοι οργανισμοί καταρτίζουν και τους 3 τύπους σχεδίων, οι μικρότεροι - μόνο μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα. Η εργασία οποιασδήποτε επιχείρησης, ειδικά μιας επιχείρησης που παράγει υλικά περιουσιακά στοιχεία, είναι αναποτελεσματική χωρίς σχέδιο. Μια αναπτυξιακή στρατηγική είναι απαραίτητη ακόμη και στον τομέα των υπηρεσιών και του εμπορίου.

Είναι καλύτερα να αναθέσετε την κατάρτιση ενός σχεδίου σε ειδικούς με εξειδικευμένη εκπαίδευση

Χαρακτηριστικά σύνταξης σχεδίου

Ένα σχέδιο παραγωγής δεν είναι ένα έγγραφο, αλλά πολλά ταυτόχρονα. Το πιο τυπικό κιτ περιλαμβάνει:

1. Ένα σχέδιο για την κύρια δραστηριότητα, καθορίζοντας τους στόχους της επιχείρησης, τις κατηγορίες αγαθών και τους όγκους της παραγωγής τους.
2. Πρόγραμμα εργασίας - μια λίστα κατηγοριών αγαθών που υποδεικνύουν την ποσότητα, το κόστος και τις απαιτούμενες πρώτες ύλες τους. Δυναμική παραγωγής - πόσα αγαθά να παραχθούν και να πουληθούν κάθε μήνα, κάθε χρόνο.
3. Πίνακας αναγκών της εταιρείας σε κεφάλαια, επενδύσεις, δάνεια.

Μεταξύ των σημαντικών δεικτών που πρέπει να καταγράφονται στο σχέδιο οποιασδήποτε μεταποιητικής επιχείρησης είναι:

• τιμολόγια για τις επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, κόστος για την πληρωμή τους ·
• Ταμείο μισθών·
• κατανάλωση πρώτων υλών ανά μονάδα προϊόντος ή υπηρεσίας·
• τεχνολογία διαδικασίας παραγωγής·
• οριακό κέρδος?
• διαθεσιμότητα ειδικών με ορισμένο επίπεδο προσόντων·
• ποσό δανειακών κεφαλαίων, επιτόκιο.

Προσδιορισμός αξιοποίησης δυναμικότητας

Ο προσδιορισμός της χρησιμοποίησης της παραγωγικής ικανότητας - δηλαδή των βέλτιστων μεθόδων χρήσης εξοπλισμού και πρώτων υλών για την παραγωγή του μέγιστου όγκου προϊόντων - είναι ένα από τα πιο σημαντικά μέρη του σχεδίου παραγωγής. Πώς υπολογίζεται;

1. Προσδιορίστε τις κατηγορίες και τα συγκεκριμένα μοντέλα προϊόντων με τη μεγαλύτερη ζήτηση στην αγορά.
2. Υπολογίστε την ποσότητα των πόρων που πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή μιας μονάδας.
3. Προβλέπουν τον αριθμό των μονάδων αγαθών που μπορούν να πουληθούν στο συντομότερο δυνατό χρονικό διάστημα.
4. Καθορίζουν πόσες μονάδες αγαθών και σε ποιο χρονικό διάστημα μπορεί να παράγει ο υπάρχων εξοπλισμός.
5. Αναλύουν πόσο χρόνο θα χρειαστεί για να παραχθούν οι απαιτούμενες παρτίδες αγαθών χρησιμοποιώντας τον υπάρχοντα εξοπλισμό.

Αυτός είναι ένας απλοποιημένος αλγόριθμος για τον υπολογισμό της ισχύος. Κατά κανόνα, αυτές οι εργασίες εμπιστεύονται επαγγελματίες οικονομολόγους. Για να υπολογίσετε σωστά τις λεπτομέρειες, πρέπει να γνωρίζετε την παραγωγικότητα του εξοπλισμού, την ταχύτητα του προσωπικού και την κατανάλωση πρώτων υλών. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει σχεδιασμό και εικασία για την κατάσταση της αγοράς. Ο καθορισμός του ακριβούς απαιτούμενου όγκου παραγωγής είναι σχεδόν αδύνατος. Επιτυχία θεωρείται η επίτευξη των δεικτών που είναι πιο κοντά στην πραγματικότητα.

Δείγμα σχεδίου παραγωγής που δείχνει τις μονάδες παραγωγής για κάθε μήνα εργασίας

Αντανάκλαση της παραγωγικής διαδικασίας

Οποιοδήποτε σχέδιο παραγωγής δείγματος για μια επιχείρηση πρέπει να περιλαμβάνει περιγραφή της παραγωγικής διαδικασίας: τόσο σε παγκόσμιο όσο και για κάθε μοντέλο προϊόντος. Μόνο η ακριβής καταγραφή ολόκληρης της διαδικασίας θα σας βοηθήσει να προγραμματίσετε και να βελτιστοποιήσετε σωστά την εργασία σας.

Είναι πιο βολικό να αντικατοπτρίζεται η διαδικασία παραγωγής με τη μορφή διαγράμματος, όπου κάθε ενέργεια θα εμφανίζεται σταδιακά.

Ένα σαφές διάγραμμα που δείχνει τον εξοπλισμό, το προσωπικό και τις πρώτες ύλες που εμπλέκονται θα βοηθήσει τη διοίκηση να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα της υπάρχουσας διαδικασίας εργασίας και, εάν είναι απαραίτητο, να βρει τρόπους βελτιστοποίησης. Με βάση την ανάλυση, θα είναι δυνατό να προσδιοριστούν οι βέλτιστες μέθοδοι λειτουργίας.

Πρόγραμμα λειτουργίας

Το σχέδιο παραγωγής περιλαμβάνει μια ενότητα που περιγράφει το πρόγραμμα εργασίας, και συγκεκριμένα:

• αριθμός βάρδιων, διάρκεια.
• αριθμός ημερών άδειας/χωρίς ρεπό.
• αριθμός εργαζομένων ανά βάρδια·
• την αναμενόμενη παραγωγικότητα κάθε βάρδιας.

Δωμάτιο ή χώρος για τοποθέτηση εξοπλισμού

Ένα τέτοιο έγγραφο περιγράφει όλες τις διαθέσιμες εγκαταστάσεις υποδεικνύοντας τον σκοπό τους. Είναι απαραίτητο να καταγράψετε την περιοχή, το ύψος της οροφής, την κατάσταση (αν απαιτούνται επισκευές), τις συνδεδεμένες επικοινωνίες, τις εισόδους, τις εξόδους, τα παράθυρα και, εάν είναι απαραίτητο, να περιγράψετε το φινίρισμα. Βγάλτε ένα συμπέρασμα σχετικά με την καταλληλότητα των χώρων για παραγωγή μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα.

Εάν η ανάλυση των χώρων δείξει ότι είναι ακατάλληλη για αύξηση της παραγωγικότητας, η αναζήτηση κατάλληλου ακινήτου με αποσαφήνιση συγκεκριμένων απαιτήσεων θα πρέπει να συμπεριληφθεί στο μεσοπρόθεσμο σχέδιο. Είναι σημαντικό να αντικατοπτρίζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του υπάρχοντος συνεργείου για να επιτευχθεί το μέγιστο κέρδος.

Μια επιχείρηση μπορεί να προγραμματίσει να ανοίξει νέα εργαστήρια, να δημιουργήσει γραφεία αντιπροσωπείας σε άλλες περιοχές - όλα αυτά πρέπει επίσης να καταγράφονται σε μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Υποχρεωτικό με περιγραφή των απαιτήσεων για ακίνητη περιουσία.

Οι σχεδιαστές σκέφτονται ανεξάρτητα τη δομή του

Απαιτήσεις υλικών και προμηθευτές πρώτων υλών

Ο προγραμματισμός βοηθά στη χρήση των πόρων με σύνεση, αλλά μόνο εάν περιέχει πληροφορίες σχετικά με τα υλικά και τους προμηθευτές τους. Οι πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα και το κόστος των πρώτων υλών θα βοηθήσουν στην αξιολόγηση της ποιότητας των προϊόντων και της σκοπιμότητας της συνεργασίας με έναν συγκεκριμένο προμηθευτή. Οι πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες εργασίας με τους αντισυμβαλλομένους θα βοηθήσουν, εάν είναι απαραίτητο, να προβλέψουμε γρήγορα πώς μια αλλαγή στην τιμή οποιουδήποτε από τα αγαθά του θα επηρεάσει την παραγωγή.

Ο πιο βολικός τρόπος για να περιγράψετε την ανάγκη για υλικά και τους προμηθευτές τους είναι μέσω πινάκων για κάθε προϊόν. Σημειώστε:

• βάρος/χρώμα/μέγεθος εμπορευμάτων.
• βασικά χαρακτηριστικά του·
• πλήρης σύνθεση που υποδεικνύει τους όγκους των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται·
• τη δυνατότητα αντικατάστασης οποιωνδήποτε εξαρτημάτων.
• πληροφορίες προμηθευτή·
• την τιμή κάθε συστατικού.

Πάγια έξοδα

Μια σημαντική ενότητα που θα παρουσιάσει μια λίστα με πάγια έξοδα παρόμοια με τις περισσότερες επιχειρήσεις:

• ενοικίαση χώρων·
• Κοινοτικά έξοδα;
• πρώτες ύλες και πρώτες ύλες.
• φόροι και υποχρεωτικές πληρωμές·
• υλικοτεχνική υποστήριξη και μεταφορά·
• ταμείο μισθών.

Το έγγραφο θα πρέπει να καταγράφει τις τρέχουσες και τις προγραμματισμένες τιμές κάθε ρυθμού ροής, υποδεικνύοντας πιθανώς αποδεκτά όρια. Αυτή η προσέγγιση θα βοηθήσει να γίνει το σχέδιο πιο ευέλικτο, προσαρμοσμένο στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Η γνώση των αποδεκτών ορίων κάθε περιοχής σταθερού κόστους θα βοηθήσει, εάν είναι απαραίτητο, να ρυθμιστούν πιο γρήγορα οι τιμές των προϊόντων.

Κόστος προϊόντος

Ο κατασκευαστής πρέπει να υπολογίσει το πλήρες κόστος καθενός από τα προϊόντα του. Χωρίς να γνωρίζετε αυτόν τον δείκτη, είναι αδύνατο να επιλέξετε σωστά την τιμή, πράγμα που σημαίνει ότι απειλεί απώλειες. Για να υπολογίσετε το συνολικό κόστος, προσθέστε όλες τις αξίες των δαπανηθέντων πόρων:

• υλικά έναρξης?
• απόσβεση εξοπλισμού·
• Κοινόχρηστα και άλλα ενεργειακά κόστη·
• μισθός εργαζομένων?
• μισθός του διοικητικού προσωπικού ·
• ασφάλιστρα?
• ΚΟΣΤΟΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ;
• διαφήμιση;
• έξοδα πώλησης.

Παράδειγμα σχεδίου παραγωγής

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα σχεδίου παραγωγής 1 έτους φαίνεται στην παρακάτω εικόνα. Είναι κατασκευασμένο σύμφωνα με την πιο κοινή δομή και αντικατοπτρίζει τους πιο σημαντικούς δείκτες για τον κατασκευαστή. Δεν πρέπει να χρησιμοποιείτε τα σχέδια κάποιου άλλου, αλλά μπορείτε να τα αναλύσετε και να τα προσαρμόσετε για τη δική σας παραγωγή.

Επιλογή σχεδίου παραγωγής

Συνήθη λάθη

Τα πιο συνηθισμένα λάθη κατά τη σύνταξη ενός τέτοιου εγγράφου είναι η εσφαλμένη καταγραφή της κατανάλωσης υλικού, η εσφαλμένη εκτίμηση της χωρητικότητας του εξοπλισμού και οι διογκωμένες προσδοκίες ζήτησης. Αυτές οι ανακρίβειες έχουν αρνητικές επιπτώσεις στο περιεχόμενο του εγγράφου: συνδέεται λιγότερο με την πραγματικότητα. Μια εσφαλμένη αναπτυξιακή στρατηγική που βασίζεται σε λανθασμένους υπολογισμούς θα οδηγήσει αναπόφευκτα σε χρεοκοπία.

Επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό να παρακολουθείτε τους δείκτες όσο το δυνατόν ακριβέστερα και, εάν είναι απαραίτητο, να τους προσαρμόσετε. Όσο περισσότερο παρακολουθεί η εταιρεία το περιεχόμενο του σχεδίου παραγωγής, τόσο πιο πιθανό είναι να επιτύχει τη βέλτιστη αναλογία εσόδων και εξόδων.

Κατά τον προγραμματισμό, είναι εξαιρετικά σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η πιθανότητα απροσδόκητων περιστάσεων: βλάβη εξοπλισμού, μεγάλη ιδιωτική παραγγελία ή διακοπή στην προμήθεια πρώτων υλών. Η επιχείρηση πρέπει να έχει λάβει μέτρα για κάθε τέτοια περίπτωση. Είναι πιο λογικό να ορίσετε αρχικά χαμηλότερους δείκτες, όχι στο όριο των δυνατοτήτων του εξοπλισμού, και εάν είναι επιτυχής, να τους αυξήσετε ελαφρώς.