Антикризисни стратегии и методи за управление в кризисна организация. Антикризисна стратегия: как да се разработи и приложи Етапи на антикризисна стратегия

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

Федерален държавен бюджет

образователна институция за висше професионално образование

Кемеровски държавен университет

Стопански факултет

Катедра по управление

Тест

дисциплина: "Управление на риска"

на тема: Класификация на антикризисните стратегии

Изпълнено от: Shubina L.N.

Студент 6-та година Общообразователна (6 години)

групи: EiUP-61

Ръководител: доктор на икономическите науки, професор

Иванова О.П.

Кемерово 2013г

Въведение

Заключение

Библиографско описание

Въведение

Характерна черта на пазарната икономика е, че кризисни ситуации могат да възникнат на всички етапи от жизнения цикъл на предприятието (формиране, растеж, зрялост, упадък). Краткосрочните кризисни ситуации могат да бъдат разрешени чрез бързи действия. Ако предприятието като цяло е неефективно, икономическата криза става продължителна, дори до фалит. Тежестта на кризата може да бъде намалена, ако вземем предвид нейните особености и разпознаем и видим навреме нейното начало. В тази връзка всяко управление трябва да бъде антикризисно, т.е. да се основава на отчитане на възможността и опасността от криза. При управлението на кризи стратегията за управление е от решаващо значение.

Необходимостта от стратегическо управление на руските предприятия се дължи на следните предпоставки. Първо, бързите промени във външната среда стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление. Второ, в руския бизнес се наблюдават активни интеграционни процеси. На трето място, влиянието на процеса на глобализация на бизнеса, при който националните различия и предпочитания се заличават и потреблението се стандартизира. В тази ситуация е много важно да се определят спецификите и приоритетите за развитие на организациите въз основа на техните сравнителни предимства, като се разработи стратегия за работа в конкурентна среда.

1. Понятието и същността на антикризисната стратегия

Антикризисните стратегии са стратегии, които оптимизират поведението на корпорациите в условията на спад в индустрията, постоянен спад на основните финансови показатели на корпорацията и заплаха от фалит. Те включват набор от мерки в областта на планирането, управлението на персонала, финансите, отношенията с групите за подкрепа, както и правни и други дейности, за да предпазят компанията от заплахата от фалит или значителна рецесия и да създадат условия за обрат към корпоративно възстановяване. Спадът в производствените, финансовите и други важни показатели, които определят ефективността на компанията на пазара, има естествен, детерминистичен характер; причините за това могат да бъдат изследвани и да се направят подходящи корекции в страстното поведение, за да се смекчат ефектите от упадъка.

Пазарните форми на управление в условията на жестока конкуренция водят до несъстоятелност на отделни стопански субекти или до тяхната временна несъстоятелност.

Например, според "Российская газета", позовавайки се на Росстат, делът на нерентабилните организации в Русия се е увеличил с 2,4% само през януари-юли 2013 г. в сравнение със същия период на 2012 г. Сега броят на нерентабилните организации, според неговите изчисления, е 31,7 процента.

Въпреки това, дори ако икономиката се стабилизира, не трябва да се очаква, че в страната няма да има такива предприятия. В САЩ например около 50% от новосъздадените малки и средни предприятия излизат от бизнеса в рамките на една година. В същото време фалиралите, признати от закона, са само около 10% от всички предприятия.

Горното ни позволява да заключим, че е необходимо непрекъснато да се работи по антикризисното управление.

Доста дълго време повечето руски компании се развиваха хаотично, прибягвайки до тактики на примитивно спестяване и изземване на ресурси. Сега на преден план излиза смисленото и проактивно определяне на целите на определени действия.

Една от най-стратегически мислещите руски структури е застрахователната компания РОСНО, която направи значителни стъпки в поставянето на цели и създаде свой собствен пенсионен фонд. Това е нетрадиционен ход. Според Министерството на труда пенсионните фондове събират около 3 милиарда рубли. вноски. Застрахователите оценяват таксите си по програмите за пенсионно осигуряване на приблизително същия размер. Това съотношение може драстично да се промени в полза на пенсионните фондове. Правителствената версия на глава 25 от новия Данъчен кодекс (ПК) позволява на предприятията да включват вноските в пенсионния фонд в разходите си за труд. Тази полза не се предоставя на застрахователни компании. Действията на ROSNO, ако новият компютър бъде приет, ще бъдат много далновидни. Държавният пенсионен фонд, спорейки със застрахователите относно обезщетенията, ги посъветва да създадат свои собствени пенсионни фондове, вместо да търсят обезщетения от правителството и Думата. Пенсионният фонд ROSNO вече е сключил недържавни пенсионни споразумения със застрахователната компания ROSNO и редица нейни дъщерни дружества.

Както показва теорията и опитът потвърждава, нарушението на платежоспособността в съвременните условия е следствие от несъответствие между стратегията на предприятието и тенденциите в развитието на пазарната ситуация.

2. Класификация на антикризисните стратегии

В икономическата литература широко се използва класификацията на стратегиите от гледна точка на икономическия растеж. Групирането на стратегиите по този критерий е както следва:

1) стратегията за концентриран растеж включва подобряване или пускане на нови продукти, както и търсене на възможности за подобряване на позицията на компанията на съществуващия пазар или преминаване към нов пазар.

Специфичните видове стратегии от първата група са следните:

Стратегия за укрепване на пазарна позиция, при която компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар. Този тип стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане. Може да има и опити за прилагане на така наречената хоризонтална интеграция, при която компанията се опитва да установи контрол над своите конкуренти;

Стратегия за развитие на пазара, която се състои в намиране на нови пазари за вече произведен продукт;

Стратегия за развитие на продукта, която включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, който ще се продава на вече разработен от компанията пазар.

В бизнес практиката положителен пример за прилагане на стратегия за концентриран растеж беше марката Johnson's baby с повече от век история, която в 21 век представлява идеалното средство за грижа за малко дете продуктите са разработени в тясно сътрудничество с педиатри Потвърждение за качеството на продуктите Johnson s baby се подкрепя от факта, че всички продукти на тази марка преминават клинични изследвания и се тестват в лаборатории Johnson & Johnson. Бебешките продукти на Johnson са разделени на три групи, съответстващи на три режима за грижа за бебешката кожа: продукти за смяна на пелени, продукти за грижа за кожата и продукти за баня. Първата група включва почистващи кърпички, крем за пелени и пудра премахват дразненето и възпалението, поради което се използват както в родилните домове, така и у дома от първите дни от живота на бебетата.

Втората група включва повече от 14 артикула, включително известните масло, бебешко мляко (лосион), крем и памучни тампони.

Въпреки факта, че продуктите на марката първоначално са били предназначени изключително за грижа за новородени, компанията ги позиционира и за грижа за женската кожа. Подобно препозициониране позволи на компанията да привлече нови сегменти.

2) интегрираната стратегия за растеж осигурява икономически растеж чрез придобиване на собственост, както и създаване на нови производствени структури.

Има два основни вида стратегии за интегриран растеж: - стратегия за обратна вертикална интеграция е насочена към разрастване на компанията чрез придобиване или засилване на контрола върху доставчиците. Компанията може или да създаде дъщерни дружества, които извършват доставки, или да придобие компании, които вече извършват доставки. Прилагането на стратегия за обратна вертикална интеграция може да даде на компанията много благоприятни резултати поради факта, че нейната зависимост от колебанията в цените на компонентите и изискванията на доставчиците ще намалее. Освен това доставките като разходен център за една компания могат да се превърнат в приходен център в случай на обратна вертикална интеграция;

Стратегията за предна вертикална интеграция се изразява в растеж на компанията чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител, а именно системи за дистрибуция и продажби. Този тип интеграция е много полезен, когато посредническите услуги се разширяват много или когато компанията не може да намери посредници с високо ниво на работа.

Пример за прилагане на интегрирана стратегия за растеж: на московския пазар на домашни месни продукти се разви много силна конкуренция. Пазарът е почти напълно разделен между шест месопреработвателни предприятия и всяко увеличение на продажбите може да се случи само чрез спечелване на пазарен дял от конкурентите. До началото на 1997 г. лидерът на пазара на месни продукти беше най-големият московски месопреработвателен завод Mikoms. Той представляваше 30% от пазара. Въпреки това, за 10 месеца този дял намаля до 17%, в резултат на което Mikoms се озова на трето място, зад Cherkizovsky MPK (пазарен дял 28%) и Tsaritsynsky MPK (пазарен дял 24%).

Такова рязко влошаване на позицията на Mikoms на московския пазар беше причинено от комбинация от неблагоприятни обстоятелства. По-специално, в резултат на намаляването на броя на добитъка и прехода към вносно месо, използването на капацитета за клане на добитък значително намаля. Недостатъчното използване на тези мощности се отрази негативно върху икономическите резултати на завода. Дейността на завода също беше негативно повлияна от огромната задлъжнялост на клиентите. Ситуацията в завода стана толкова трудна, че възникна въпросът за продажбата на контролния пакет, контролиран от ръководството на завода.

Новият генерален директор си постави за цел до шест месеца заводът да излезе от кризата. Основната и най-ефективна мярка за развитие на завода, предложена от генералния директор, е изоставянето на посредника между завода и търговците на едро, който е Централната база Микомс, и изграждането на два собствени пазара, единият от които ще продават месо, а другият ще извършва дребна търговия на едро. Тези мерки доведоха до намаляване на цената на дребно на продукцията на завода, тъй като посредникът беше изключен от веригата на завода и крайния потребител.

При прилагането на тези две стратегии позицията на предприятието в индустрията се променя.

3) прилага се диверсифицирана стратегия за растеж, ако предприятието не може да се развива по-нататък на даден пазар с продадени стоки в дадена индустрия.

Формулирани са основните фактори, определящи избора на диверсифицирана стратегия за растеж:

Пазарите за извършвания бизнес се оказват в състояние на насищане или намаляване на търсенето на продукта поради факта, че продуктът е в етап на умиране;

Настоящият бизнес осигурява приток на пари, който надвишава нуждите, които могат да бъдат изгодно инвестирани в други области на бизнеса,

Нов бизнес може да предизвика синергичен ефект, например чрез по-добро използване на оборудване, компоненти, суровини и др.;

Антимонополното регулиране не позволява по-нататъшно разширяване на бизнеса в тази индустрия;

Данъчните загуби могат да бъдат намалени;

Достъпът до световните пазари може да бъде улеснен;

Могат да се привлекат нови квалифицирани служители или да се използва по-добре потенциалът на съществуващите мениджъри.

Основните стратегии за диверсифициран растеж са следните:

Стратегията за центрирана диверсификация се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които се съдържат в съществуващия бизнес. Тоест съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство възниква въз основа на възможностите, които се крият в развития пазар, използваната технология или в други силни страни на функционирането на компанията. Такива възможности могат да бъдат например възможностите на използваната специализирана дистрибуторска система;

Стратегията на свързаната (хоризонтална) диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващия пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната. С тази стратегия компанията трябва да се съсредоточи върху производството на технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на компанията, например в областта на доставките. Тъй като новият продукт трябва да е насочен към потребителя на основния продукт, неговите качества трябва да допълват вече произведения продукт. Важно условие за изпълнението на тази стратегия е предварителна оценка от фирмата на собствената й компетентност в производството на нов продукт;

Стратегията на несвързана (конгломеративна) диверсификация е, че компанията се разширява чрез производството на нови продукти, които са технологично несвързани с тези, които вече се произвеждат и продават на нови пазари. Това е една от най-трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по-специално от компетентността на съществуващия персонал и особено на мениджърите, сезонността в живота на пазара, наличието на необходимите суми пари, и т.н.

В пътническия сектор Arriva, оператор, собственост на Германските федерални железници, работи като независимо предприятие и има видно място на пазара на пътнически железопътен транспорт в Обединеното кралство, въпреки че управлява само два франчайза в страната.

Стратегията на Arriva отразява идеята, че различните пазари имат различни изисквания: извършва автобусни пътнически услуги в 12 европейски страни; жп - в шест държави - Великобритания, Дания, Холандия, Германия, Полша и Швеция, навсякъде с подкрепа по отношение на оперативните приходи. Някои договори, като тези в Обединеното кралство, изискват от компанията да поеме рискове за приходите. Редица договори предвиждат плащания в полза на дружеството, свързани с намаляване на приходите, а рисковете остават отговорност на администрацията, с която е сключен договорът. В Холандия и двете страни носят рискове от страна на приходите.

Arriva също е широко скроена в политиката си за придобиване. На пръв поглед изглежда странно, че автобусна и железопътна компания е придобила депо за ремонт на подвижен състав в Крю. При по-внимателно разглеждане обаче се оказва, че по това време компанията вече има опит в поддръжката и ремонта на подвижния състав, включително за други оператори, например в Германия, където има голям завод на Arriva Werke Nord в Нойщрелиц. В резултат на стабилен растеж в продължение на 10 години броят на персонала в железопътния сектор на компанията вече достига 6385 души. (без да се броят съвместни предприятия и други партньорства), опериращият парк от подвижен състав възлиза на общо 565 единици.

Arriva Deutschland в момента е един от най-големите частни железопътни оператори в Германия:

разполага с парк от над 200 влака;

всеки от неговите клонове в Германия притежава собствена железопътна инфраструктура, която самият той поддържа и използва за превоз на пътници и товари;

получава такси от други товарни оператори за достъп до 552 км от своите линии;

има 12 депа в Германия, които обслужват подвижния състав на Arriva и други оперативни и лизингови компании;

извършва поддръжка на влакове Osthannoversche Eisenbahnen (по-голямата част от акциите му са придобити от Arriva през 2007 г.), влакове за шлифоване на релси и други машини за коловози за близката компания Schweerbau, която е специализирана в дейности по полагане, поддръжка, ремонт и реконструкция на коловози.

Arriva не прилага една единствена технология в управлението на железопътния транспорт, не експлоатира един и същи тип подвижен състав навсякъде и няма единна оперативна стратегия в цяла Европа, тъй като всяка страна е уникална. Диверсификацията на дейностите на компанията допринася за нарастването на работата по модернизация и основен ремонт за едно от подразделенията на Arriva и по този начин компенсира риска от по-ниски печалби в други сектори.

Arriva спечели състезанието за важния франчайз Crosscountry благодарение на признанието за неговия опит и доверие. Замразяването на цената на горивото за целия парк от дизелов подвижен състав за целия период на франчайза прави базовите разходи относително предвидими.

Имайки повече от две години опит в притежаването на железопътна инфраструктура в Германия, Arriva не смята за полезно да я прилага в Обединеното кралство, например в слабо населен Уелс, намирайки вертикалната интеграция за приемлива в затворени мрежи. Компанията извършва избрани гари и надстройки на сгради в Уелс като част от националната програма за развитие на гарите, със същото качество, но на значително по-ниска цена от компанията за железопътна инфраструктура в Обединеното кралство Network Rail (която обаче предоставя поддръжка на Arriva по този въпрос ).

Arriva намира за разумно да има отделна инфраструктурна компания, предоставяща услуги на операторите. Ако размерът на таксите за ползване на инфраструктурата може да се оспори, като се смята, че са твърде високи, то самият принцип е правилен. Отношенията на Network Rail с оперативните компании се подобряват.

Напредъкът на Arriva на пазара на железопътен транспорт не беше без неуспехи. Приходите от пътнически превози през 2008 г. са 39% от общите приходи на компанията. Приходите на Continental Europe Rail се увеличиха с 11,6% (с изключение на новите придобивания). Предвижда се по-нататъшно развитие без придобиване на други компании, а чрез получаване на нови договори или създаване на съвместни предприятия. Дори по време на рецесия стратегията за растеж на компанията има ефект. Присъствайки в Европа повече от 10 години, Arriva разработи диверсифицирана база от операции. Една от причините за следване на тази стратегия беше разпределянето на рисковете. Както показва времето, дори по време на рецесия, този подход гарантира финансова стабилност.

4) прилага се стратегия за намаляване на производството или стратегия за ликвидация, когато предприятието се нуждае от прегрупиране на силите, структурно преструктуриране или ликвидация.

Пример от бизнес практиката. Един от големите сегменти на руския пазар на персонални компютри са държавните служби и организации. Трябва да се отбележи, че в момента Русия неочаквано се оказа световен лидер в ръста на продажбите на компютри, така че държавният сегмент, като един от най-бързо развиващите се, е вкусна хапка за производителите на компютри. На чуждестранни компании обаче е забранено да влизат в този сегмент, тъй като според правителствените разпоредби повечето руски отдели са задължени да купуват оборудване само от местни производители. В тази връзка американската компания Hewlett-Packard (HP) започна да сглобява компютри в съоръженията на руската компания Aquarius, която притежава всички сертификати и лицензи, изисквани от държавните служители и силите за сигурност и може не само да сглобява компютри от компоненти на HP, но и също ги продайте. Ако проектът се развие успешно, HP планира да увеличи дела си на руския компютърен пазар.

антикризисна продажба в несъстоятелност

Заключение

Едно предприятие е успешно само ако е в състояние на последователно и стабилно развитие. Следователно, пълноценната стратегия за управление на кризи е стратегия за създаване, завладяване и поддържане на определена пазарна ниша, стратегия за конкурентно предимство в дългосрочен план. Стратегията за оцеляване се изпълнява в кратки срокове, новите решения се прилагат съзнателно по недемократичен начин. Управлението е съсредоточено в ръцете на няколко лица, които са надарени с цялата необходима законна власт, за да извършат планираните промени енергично и за кратко време. Стратегията е принципът на ефективна адаптация към промените в околната среда. Външните условия на околната среда се променят бързо, така че е много важно да получавате бърза обратна връзка от външния свят под формата на индикатори, които биха характеризирали бъдещето - например индикатори за растеж на пазарния дял, повишена удовлетвореност на клиентите. В крайна сметка проактивните действия са много по-ефективни от действията за отстраняване на последствията. Разработването и прилагането на антикризисно стратегическо управление на предприятията са ключови проблеми за стабилизиране на руската икономика. Стратегията за управление на кризата ви позволява да разпознаете кризата навреме и, като вземете предвид нейната особеност, да намалите нейната тежест.

Библиографско описание

Основна литература

1. Балашов А.П. Антикризисен мениджмънт / A.P. Балашов - Новосибирск, 2010. - 346 с.

2. Жарковская Е.П. Антикризисен мениджмънт /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродски.- М.: Омега - Л, 2011.- 358 с.

3. Коротков Е.М. Управление на кризи. / Е.М. Коротков. - М .: Издателска къща "ИНФРА-М", 2008. - 280 с.

Периодични издания

4. Беляева E.N. Избор на стратегия за развитие на предприятието: диверсификация на железопътния транспорт / E.N. Беляева // Икономика на железниците. - 2011. - № 7. - С. 19-40.

Интернет източници

5. Интернет списание „Твоят бизнес” [Електронен ресурс]. -Режим на достъп: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, безплатен. - Шапка с козирка. от екрана. - (Дата на достъп 10.12.2013 г.)

6. Мениджмънт в Русия и в чужбина [Електронен ресурс]. -Режим на достъп: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, свободен. - Шапка с козирка. от екрана. - (Дата на достъп 10.12.2013 г.)

7. Руски вестник [Електронен ресурс]. - Режим на достъп: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, безплатен. - Шапка с козирка. от екрана. - (Дата на достъп 10.12.2013 г.)

8. Стратегии за интегриран растеж [Електронен ресурс]. -Режим на достъп: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, безплатен. - Шапка с козирка. от екрана. - (Дата на достъп 10.12.2013 г.)

9. Централна научна библиотека [Електронен ресурс]. -Режим на достъп: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, безплатен. - Шапка с козирка. от екрана. - (Дата на достъп 10.12.2013 г.)

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Значението на стратегията в стратегическото управление на съвременното предприятие. Основни направления и методи за развитие на стратегията. Референтни стратегии за развитие: концентриран растеж, интегриран растеж, диверсифициран растеж, намаляване.

тест, добавен на 11/05/2007


Стратегия, нейната роля за успеха на организацията. Формиране на основа за вземане на корпоративни стратегически решения, които създават стойност на компанията. Особености на стратегията за диверсификация, предимства и недостатъци. Видове диверсифицирани стратегии за растеж.

курсова работа, добавена на 18.08.2011 г


Антикризисни стратегии като стратегии, оптимизиращи поведението на предприятията при спад в индустрията, запознаване с видовете. Обща характеристика на АД "АГАТ": анализ на дейността, разглеждане на методите за разработване на антикризисна стратегия за предприятието.

дисертация, добавена на 14.12.2013 г


Видове стратегии за развитие на бизнеса. Подходи за разработване на стратегия. Стратегии за концентриран, интегриран и диверсифициран растеж. Основни задачи на разработването на стратегия. Концепцията за стратегическо решение. Последователност на разработване на стратегия.

тест, добавен на 23.12.2010 г


Подходи за разработване на стратегия на организацията на пазара: концепция, съдържание, символи и правилен избор. Функционални, портфолио и бизнес стратегии. Прилагане на концентрирани, интегрирани, диверсифицирани стратегии за растеж и свиване.

тест, добавен на 22.07.2014 г


Концепцията за система от основни стратегии за растеж и развитие. Организационна и икономическа характеристика на корпорацията. Анализ на силните и слабите страни. Стратегии за корпоративен растеж и развитие. Стратегии и структури на холдингови компании. Стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 11/06/2008


Стратегии за растеж и техните видове. Характеристика на технико-икономическите показатели на дейността на магазин "Магнат". Анализ на външната среда. Определяне на стратегическа позиция. Предложения и препоръки за прилагане на стратегия за концентриран растеж на магазина.

курсова работа, добавена на 09/11/2015


Ролята на стратегията в управлението на кризи. Класификация и методология за формиране на икономически стратегии за антикризисно управление. Разработване на антикризисна стратегия за предприятие на примера на структурна единица на предприятието "Автогара".

курсова работа, добавена на 13.10.2011 г


Изучете концепцията за конкуренция и конкурентоспособност. Стратегически анализ на дейността на туристическото предприятие Voyage LLC. Планиране на стратегии за укрепване на позицията на компания, която е в рецесия. Държавна подкрепа в туристическата индустрия.

курсова работа, добавена на 04/12/2016


Понятието стратегия и нейните видове. Същността на функционалната стратегия. Проблеми, които функционалната стратегия решава. Логистиката от гледна точка на външната и вътрешната среда на организацията. Видове логистични стратегии, особености на тяхното разработване и прилагане.

Всяка компания на всеки етап от своето развитие е подвластна на настъпването на кризисни времена. В същото време самата ситуация може да бъде с всякаква сложност, но ако предприятието вече е в трудни времена, дори най-малката и привидно безболезнена кризисна ситуация ще доведе до доста сериозни последици. Тук може да помогне една изключително компетентна антикризисна стратегия, разработена преди началото на кризата.

В тази статия ще прочетете:

• Защо се нуждаем от антикризисна стратегия?
• Каква роля ще играе в бизнес процесите?
• Видове антикризисни стратегии
• Как се разработва антикризисна програма
• Стъпка по стъпка алгоритъм за антикризисна стратегия

Каква роля играе стратегията в управлението на кризи?

Какво е стратегия като цяло? Разбира се, това е специфичен и продължителен вектор на развитие на организацията, който обхваща всеки аспект от нейната вътрешна и външна среда, както и е насочен към най-важното - постигане на нейните цели и задачи. Основната разлика между антикризисната стратегия и конвенционалната е фокусът върху точното идентифициране и елиминиране на причините за кризата и формирането на план за действие в такива ситуации. Добре подготвената антикризисна стратегия ще намали загубите от кризата в области на предприятието като цяло и дори ще позволи да бъдат избегнати в някои случаи. Всяка стратегия е стандартен план за действие с ясно дефинирани срокове и действия за промяна на пътя от криза към растеж и укрепване на позициите на пазарите.

Най-добрата статия на месеца

Подготвили сме статия, която:

✩ще покаже как програмите за проследяване помагат за защита на компанията от кражба;

✩ще ви разкаже какво всъщност правят мениджърите през работното време;

✩обяснява как да организирате наблюдението на служителите, за да не нарушавате закона.

С помощта на предложените инструменти ще можете да контролирате мениджърите, без да намалявате мотивацията.

• Бизнес интелигентност: анализ стъпка по стъпка на конкурентната среда

Най-често всяка компания има различни пътища на развитие, освен това на всеки етап от своето съществуване. Единият път води до повишаване на ефективността и постигане на целите, а другият води до криза и упадък. Целта на стратегията е да се фокусира върху възможните пътища за развитие и растеж и да отсее тези пътища, които ще бъдат опасни и разрушителни за развитието и функционирането на предприятието.

Разбира се, стратегията е присъща в по-голямата си част на тези компании, които вече я имат в основата си. Малките компании, като тези, предоставящи битови и бизнес услуги, нямат друга стратегия освен стратегията за оцеляване сред конкурентите. А броят на областите, които определят стратегическото развитие зависи от големината на компанията.

При антикризисното управление на организацията стратегията се състои от следните етапи:

1. Дейности на организацията и определящи вектори на развитие. Важно е да анализирате 100% от вашия пазар и да подчертаете неговите специфични характеристики. Така става възможно да се анализира ситуацията и да се предотвратят кризисни явления.

2. Цели и задачи на предприятието. Антикризисният мениджмънт разглежда постигането на целите в продължителен период от време, тъй като функционирането и развитието на компанията ще зависи от тези цели. Ясното поставяне на цели ще определи по-нататъшните стъпки в развитието на стратегията.

3. Формиране на фирми и начини за постигане на целта. Може би това е основният етап, на който се формира списък от решения и алтернативи. Цялостното функциониране на организацията ще зависи от програмата за резултатите. Също така е изключително важно да се оцени всеки метод от гледна точка на безопасността на процеса за цялата компания като цяло, както и от гледна точка на потреблението на ресурси.

4. Политика за управление на персонала. Отговаря за йерархията на управление и взаимодействие между отделите, за цялостната структура на организацията.

• Мотивиране на мениджърите по продажбите: ефективни методи

5. Формиране и изграждане на производствения процес. Именно на този етап се разпределят ресурсите, оценява се техническата база и технологичната наличност. Следователно този етап е основен за антикризисната стратегия. Интересното е, че именно нерационалното използване на ресурсите в производствения процес води до кризи, така че трябва да му се обърне максимално внимание.

6. Извършване на оценка на вътрешната и външната среда на бизнеса. Всички дейности на организацията зависят единствено от анализа на този етап. Данните, получени от оценката, ще бъдат използвани за разработване на стратегията. Изследването на бизнес средата е от първостепенно значение за всяка организация.

7. Разработване на маркетингов план. Ключова и неразделна част от стратегическото развитие, особено по време на криза.

Обобщавайки, можем да кажем, че антикризисната стратегия в управлението е гарант за стабилен растеж и развитие на компанията. Освен това е невъзможно да се претендира за пълно освобождаване от кризисни явления чрез стратегия. Само намалява риска от възникване или навременна профилактика, което също е изключително важно. Освен това именно стратегията може да помогне при избора на начини за преодоляване на кризата на организацията.

Видове антикризисни стратегии

В зависимост от икономическото и финансовото състояние на структурата на предприятието, за да се осигури нейното устойчиво развитие, могат да се прилагат различни стратегии за управление на кризи:

1) Стратегията за възстановяване е да се премахнат последиците от кризата и да се осигури връщане на структурата на предприятието към предкризисното състояние по отношение на неговата бизнес активност, икономическа и финансова стабилност. Стратегията за антикризисно възстановяване се основава на отчитане и рационално използване на набор от фактори:

Външна среда:

Естеството на кризата;

Пазарна структура на индустрията;

Ценова стабилност;

Сегменти на търсенето;

Наличие на вертикална интеграция.

Вътрешни фактори:

Позиция на бизнес мениджъри;

Състояние на разходите в индустрията;

Пазарен дял;

Патенти и лицензи.

2) Стратегията за обрат се дължи на факта, че кризата изостря най-слабите страни от дейността на организацията и често налага фундаментални промени в съдържанието на нейната мисия, структура, технология, до промяна в нейната индустриална принадлежност и мащаб на дейност. Стратегията за антикризисен обрат се състои от набор от следните частни стратегии:

Намаляване на разходите;

Промени в цените;

Преориентиране;

Разработване на нови продукти;

Рационализиране на продуктовата гама;

Примерна стратегия: тясна специализация на базата на вътрешни разработки

Григорий Сизоненко,Генерален директор на фирма "IVK", Москва

ИТ индустрията у нас навлиза в етап на криза поради промяна в стратегията на основния клиент и най-големия потребител на пазара – държавата. Заместването на вноса играе ключова роля в този процес, когато се дава предимство на руските ИТ продукти и софтуер с отворен код. Министерствата дори въведоха KPI, а Министерството на съобщенията осигурява пълна подкрепа при прехода от вносни стоки и компоненти към местни. Освен това ситуацията е парадоксална: изглежда, че руският производител е приоритет и трябва да сме доволни от това състояние на нещата, но и тук има набор от изисквания, които трябва да бъдат изпълнени:

1. Високо специализирани. Именно този фактор определя успеха на предприятието. Много по-голям шанс за постигане на успех е да изберете вашата ниша, която ще бъде търсена. Например някои работят с антивирусен софтуер, други с високоспециализирани IDM или DLP системи. Избрахме софтуерна ниша за осигуряване сигурността на информационните системи. Така че тук е важна концентрацията върху вашата строго определена област и продуктова категория.

2. Обещаващи развития. Жизненият цикъл на всяка сериозна технология е доста дълъг. Може да отнеме до 2-3 години, за да получите гарантирано работеща версия и това е оправдано от факта, че грубият софтуер може сериозно да навреди на имиджа на компанията. Да, не е лесно да се инвестира в развитие без заеми, докато обменният курс на рублата се колебае и настъпва криза от големи и малки мащаби. Спасява обаче липсата на ангажименти. Гледайки други компании, мога да кажа едно нещо: тези, които разработват продуктите си дълго време, непрекъснато ги подобряват и подобряват, са в полза.

3. Малък, но професионален екип от специалисти. Не трябва да има много разработчици, но всеки от тях трябва да е висококвалифициран в своята област. Но днес, за съжаление, няма много истински професионалисти на пазара на труда. Освен това е доста трудно да ги задържиш с пари, защото на пазара има все повече стартиращи компании, които изглеждат много по-привлекателни за младите разработчици. Именно това обяснява желанието ни да намираме високопрофесионални специалисти и да ги задържаме с всякакъв вид материални и нематериални стимули.

Например, изключително важно е разработчикът да има доверие в развитието си в компанията, в израстването си, например до главен дизайнер на специализиран софтуер. Освен това разбирането на мисията на вашия бизнес е важно. Например, мисията на нашата компания е да осигури сигурност и отбранителна способност за поддържане на суверенитета на Руската федерация. Именно силните ценности, поддържани от всеки служител, ще ви помогнат да преминете през трудните моменти.

4. Експортен потенциал на разработките. Един от ключовите моменти е експортният потенциал. Разбира се, някои компании сами постигат успех (напр. Kaspersky Lab, Abbyy и Spirit). Но в нашата област - разработването на софтуер, насочен към защита на държавни информационни системи, без подкрепата на самата държава е доста проблематично да се постигнат високи резултати. Струва ми се, че държавата трябва да определи експортната политика като ключова в политиката за заместване на вноса на ИТ продукти.

Изводи.Всъщност последиците от заместването на вноса, което изглеждаше невероятно обещаващо и печелившо, се оказаха не толкова розови и достъпни за всички играчи на пазара. Всъщност изключително малък брой компании бяха готови за такива значителни промени в дейността си. Тези компании и организации, които отдавна се занимават с разработването и внедряването на технологии, базирани на местни разработки, успяха да влязат в „играта“. Сега тези компании са на вълна и вече имат доста зрял продукт, който може да замени чуждестранните аналози.

3) Стратегия за изход може да се използва в случаите, когато не може да се използва нито стратегия за възстановяване, нито стратегия за обрат. Стратегията за излизане се основава на целта за минимизиране на щетите. Антикризисната стратегия за излизане се осъществява чрез:

Минимизиране на щетите;

Оттегляне на инвестиции;

Закупуване на цялата бизнес структура от собственик;

Изкупуване на бизнес структура от собственик.

В допълнение към методите на изпълнение, според съдържанието, те разграничават:

4) Маркетингова стратегия, която всъщност е дейност, която създава реално търсене на своите продукти. Той стимулира потенциалния купувач да закупи продукт и включва производителя в процеса на разработване на план за действие на компанията на конкурентния пазар. Като се има предвид всичко по-горе, антикризисният маркетингов план трябва да съдържа мерки, насочени към стабилизиране на пазара и преодоляване на кризата на несъстоятелността.

Целите на маркетинговия антикризисен план се постигат чрез набор от маркетингови инструменти, които са набор от фактори, които ще осигурят изпълнението на „интегриран маркетингов план“, който се основава на продукта, цените, методите на разпространение и комуникации. Всеки пазар трябва да се разглежда отделно, тъй като връзката между цял набор от маркетингови инициативи зависи от характеристиките на пазара и конкретния продукт. Това води до необходимостта от обективна оценка на позицията на компанията и продукта на пазара, маркетинговите възможности и подводни камъни, което е в основата на разработването на цялостната стратегия.

Допълнителни маркетингови стъпки. В допълнение към навлизането на нов пазар, ние продължихме да укрепваме връзките с нови и стари клиенти.

Антикризисна програма „365+“. По-голямата част от нашите клиенти са начинаещи предприемачи. За да ги подкрепим, ние споделяме с тях нашия опит в привличането и задържането на клиенти. Например, събрахме около 50+ идеи: от привличане на игрални зали през ниския сезон до привличане на посетители през делничните дни. Като пример можете да дадете отстъпка на всички деца, чието име започва с А за деня. Именно решения като тези отличават нашите клиенти от техните конкуренти и им позволяват винаги да са напред.

Маркетингов план за клиенти като бонус. За това имаме специален консултант за клиенти. Той анализира цялостно бизнес данни (локация, трафик), извършва одит на социални мрежи, рекламни кампании и изготвя маркетингов план за събития, подчертавайки необходимите канали за продажба. Освен това сме събрали огромна база от знания за успешни видове бизнес в Руската федерация, Беларус и Казахстан, което ни позволява да придобием най-добрия опит и най-добри практики. А закупилите оборудване от нас получават тези практики като подарък.

Обслужване 24/7. За да подпомогнем напълно бизнесмените от региони с различна часова зона, въведохме 24-часов работен график за мениджърите. Така заявления се приемат и обработват дори през почивните дни.

Положителна лексика. Негативните мисли са постоянни спътници на времена на криза. Като се отървахме от използването на „не“ и „нито“, съмнителните „вероятно“, „може би“, извинителното „Ще ми дадеш ли номера си?“, започнахме да привличаме повече положителна енергия.

Резултат.В резултат на това получихме 30% увеличение на трафика към нашия уебсайт, като основен източник на продажби. Най-големите транзакции бяха извършени в Казахстан, като около 70% от поръчките бяха от клиенти, на които сами се обаждахме. Но въпреки трудностите при взаимодействието с друга държава (митници, данъци и др.), ние напълно оправдахме избраната стратегия и доведехме компанията до растеж.

5) Производствена (ресурсна) стратегия е регламент за използване на производствените ресурси (персонал, земя, финанси и др.). Тази стратегия съдържа 2 подсистеми за управление на ресурсите и производството:

Централизация (вертикалата на една организация е строго предопределена, както и нивата на взаимодействие между служителите).

Децентрализация (ресурси и производство се разпределят между отдели, фирми и предприятия)

Смесени.

Струва си да се има предвид, че има и видове стратегии, които се основават на елемента на споделяне на елементи от производствената стратегия (стратегия за ресурси) в централизирана и децентрализирана форма.

6) Стратегията за персонала се определя от метода на управление на персонала, който е избран в компанията. Състои се от:

Оценки на служителите за динамиката на кризисните индикатори;

Планиране на дългосрочна йерархия на персонала (кризисен и следкризисен период);

Наемане и освобождаване на служители;

Общо обучение и подготовка за работа в условия близки до екстремни;

Предотвратяване на конфликтни ситуации.

Всички тези антикризисни функции са тясно свързани. Например планирането на йерархията и структурата на компанията е пряко свързано с оценката на персонала в динамиката на кризата. Уволнението на съкратени служители и наемането на нови зависи от планираната структура на компанията. Предотвратяването на конфликтни ситуации, подготовката и обучението за действие в кризисни условия са ежедневни задачи, пред които компанията е изправена и оказват влияние върху крайната ефективност на кадровата стратегия.

7) Основната задача на финансовата стратегия е да оптимизира потока на парите и финансите, което зависи от качеството и ефективността на извършваните дейности:

Преоценка на фирмено имущество, оценка на точната стойност. До какво води това: намалява се цената на цялото имущество, увеличават се данъчните спестявания на компанията, намаляват се амортизационните разходи и се намалява шансът за данъчни загуби в случай на продажба на имота.

Извършване на инвентаризация на цялото имущество (оборудване, машини) за класифициране на използвано, потенциално използвано, имущество за отписване и продажба. Тук е важно да се разбере, че имуществото, представено за отписване, трябва първо да бъде ликвидирано. Това ще ви позволи да получите допълнителен финансов поток. Пускането в експлоатация на потенциално използвано оборудване ще спомогне за изграждането на консервационен режим, който ще спомогне за значително намаляване на амортизационните разходи.

През този период си струва да търсите нови партньорства, да установявате отношения със съществуващи обещаващи партньори и като цяло да преразглеждате партньорства със стари изпълнители. Това ще помогне за изплащане на просрочени задължения, които се появяват в процеса на формиране на финансова стратегия. През този период е изключително важно да се осигури финансова стабилност на компанията за в бъдеще, което може да се постигне чрез мобилизиране на резерви. За да направите това, трябва да прекратите отношенията с необещаващи партньори и да намерите стратегически привлекателни партньори. Това ще спомогне за изграждането на по-ефективно управление на неизползваните площи, повишаване на продажбената активност и качеството на перспективните продукти и развитие на собствената дистрибуторска мрежа.

Разработване на антикризисна стратегия. Инструкция стъпка по стъпка

Стъпка 1. Определете етапа на кризата

Всяка криза има 5 основни етапа на развитие:

Стратегически етап. Промени настъпват в макроикономическите фактори на глобалната и националната икономика, в цялата индустрия или финансова система. Съществува риск от вземане на грешни стратегически решения

Регресивен стадий. На този етап оборотите, приходите и печалбите спадат, а дълговете растат. Всички оперативни и финансови показатели се влошават.

Когнитивен етап. Отхвърляне на кризата. „Ние май нямаме криза, може би някой друг има такава?“, типична е и бравада в стил: „Няма да се откажем, няма да напуснем пазара!“ Имаме всичко под контрол!“ Най-често този етап ще продължи, докато не бъде официално признато, че всички: имаме криза. Дойде, трябва да действаме и да подготвим антикризисен план. Основният проблем е, че забавяйки момента на приемане, вие силно пропускате възможността за антикризисна гъвкавост.

Спасителен етап. Всеки се опитва да спаси компанията, а не да намери изход под формата на увеличаване на продажбите. Най-често това се решава до края на кризата, когато пазарното покритие, платежоспособността и печалбата на компанията се възстановяват. Възможен е и неуспешен край - фалит или придобиване.

Инерционен етап. Компанията достига етапа на унищожение, следва по инерция и не може да спре. Основните фактори са продължителният когнитивен етап и краткият спасителен етап. Всичко това води до изход към неконтролируема траектория на инерция.

Чрез ясно и своевременно определяне на етапа, на който се намира вашата компания, вие ще можете да определите времевата рамка, да разработите антикризисна стратегия и последователно да започнете борбата с кризисните прояви. Антикризисните мениджъри дори имат определени формули, които могат да изчислят продължителността на всеки етап.

Стъпка 2. Определете вида на кризисната ситуация

Важно е да се определи в дадена ситуация кое от кризисните условия доминира. Първият тип включва подкрепа от сегашното ръководство. Вторият тип, наречен неадекватно управление, може значително да повлияе на окончателния състав на антикризисния екип и решението за участие в антикризисния процес на предишното ръководство.

Стъпка 3. Оценка на времевия ресурс

Използвайки оценки на етапа на кризата, вероятността от събития, продължителността на процесите и достатъчността на резервите, финансовите изчисления (приходи, финансови резултати, оборот, работни запаси, дълг) определяме линията на смъртта (DL) - линия на смъртта - точката във времето преди унищожаването на компанията при липса на спасителни мерки. DL ще е необходимо при избора на решения.

Стъпка 4. Оценете кризисните фактори

Оценка на микросредата. Той включва икономически субекти, които влияят върху дейността на компанията:

1) Държава. Има пряко въздействие върху организациите под формата на определени изисквания и актове, както и данъчна политика, която има косвено въздействие.

• Развитие на емоционалната интелигентност: ефективни методи

2) Доставчици. Всяка компания организира производствения процес въз основа на използването на различни ресурси. Тези ресурси могат да достигнат до компанията чрез изпълнители. Ето защо компаниите са зависими от доставчици, особено в случаите на недостиг и ограничени ресурси. В тази ситуация анализът се свежда до получаване на максимална информация за създаване на оптимално ниво на взаимоотношения и най-важното, за осигуряване на ниво на разходите за ресурси, което ще бъде оптимално за ненастъпване на финансова криза.

3) Потребители. За да се реализира печалба, което е основната дейност на всяка компания, е необходимо да се привлекат потребители. Потребителският пазар влияе върху организационната структура и стратегия. Когато оценявате този пазар, е важно да вземете предвид:

• демография: възраст, пол, активност на публиката.
• социално-психологически характеристики: вкусове, предпочитания, интереси на потребителите;
• информираност на потребителите за пазара и продукта;
• обем на покупките;
• чувствителност на клиента към цената на продукта и др.

4) Конкурентна среда. В настоящите пазарни условия е изключително важно да се оцени конкурентната среда. При разработването на антикризисна стратегия също е важно да се оцени възможната конкуренция. Един от основните проблеми е незаконната дейност на конкурентите, която води организациите до фалит или криза. Основните фактори, предизвикващи кризата, са липсата на ресурси, липсата на търсене на стоки, загубата на имидж на компанията. В антикризисната стратегия е важно да вземете предвид не само защитата от конкуренция, но и вашите действия в конкурентната борба. За да направите това, трябва да идентифицирате и анализирате силните и слабите страни на вашите конкуренти.

5) Човешки ресурси.

Оценка на макросредата. Ние включваме в оценката тези фактори, които имат косвено влияние върху компанията:

1) Политически. Това е фактор, който оценява стабилността и промяната на сметките.

2) Икономически. Използва се за получаване на данни за разпределението на ресурсите на пазара. Важно е да се оцени не само руската икономика, но и световната икономика като цяло.

3) Социални. Ниво на доходите на населението, разделение на класи (бедни, средни, богати) и др.

4) Технологичен. Тази оценка е важна при създаване на подходящо технологично ниво в производствените звена на компанията.

Оценка и анализ на вътрешната среда. На първо място, това е изключително сложен комплекс, който се състои от определени елементи:

1) Обща организация на управление;

2) Финансов мениджмънт;

3) Управление на производството;

4) Маркетингов отдел;

5) Служители;

6) Транспортен отдел.

Стъпка 5. Сформирайте антикризисен екип

Формирането на антикризисен екип зависи от вида на развитието на кризата и участието на ръководството в този процес. Тук ние разработваме наши собствени правила:

Екипът включва най-активните и мотивирани служители на различни нива на управление;

Съставът на ръководството се смени на база участие в развитието на кризата и разпространението на антикризисни насоки. Първи в ротацията се включват апологетите на кризисните нагласи. Екипът трябва да се различава значително от предишния състав;

Външни антикризисни специалисти се включват, когато компанията изисква радикални промени. Степента на радикална промяна зависи от основните промени в средата, както и от ролята на мениджмънта в развитието на кризата. Освен това срокове до.

Влиянието на външните антикризисни специалисти се регулира от следните фактори: брой хора и време; степен на делегиране на ресурси; обем на правомощията (встъпване в управление); форма на контрол (пред- или след отчет); статус, квалификация и харизма на привлечения специалист.

Стъпка 6. Създайте дълъг списък от антикризисни решения

Вариантите за действие и решения трябва да се събират от всеки възможен източник на възникване (преса, проучвания, мозъчна атака, стратегически сесии). След което се оценява срокът на изпълнение и очакваните резултати.

Стъпка 7. Изберете решения и формирайте антикризисна стратегия

Тест - време. Не може да се използва всичко, което може да доведе до нарушение на DL с 15-20%.

Тест - ефективност. Тук важна роля играе съотношението между разходите и ефективността на решенията. Тези решения, които не съответстват на цена над определена рамка, се отхвърлят. Остават само решения с ниска управленска ефективност.

Тест - антикризисно влияние. Всяко събитие се оценява от гледна точка на противодействието на кризисните фактори. Оценяването се извършва по 100-бална система.

Сглобяване. Стратегията се формира по следната схема: 50-60% от плана - решения с висока и максимална ефективност; 40-50% от плана са само решения с максимална ефективност. Оптималният план е 10-15 дейности, но не повече от 20, като се изключва рискът от излишни детайли или обобщения.

Компресия. За всяко решение сроковете за изпълнение се намаляват, което ще доведе до изпълнение на крайните срокове, ако те бъдат нарушени (въз основа на точките от тестовото време)

Друг алгоритъм за антикризисни мерки

Вячеслав Лев, кандидат на икономическите науки, асоцииран партньор, Консултантска компания за топ мениджмънт, Москва

1. Разработването на краткосрочна стратегия трябва да се извърши по следните сценарии: оптимистичен, песимистичен и реалистичен. Важно е да определите конкурентната стратегия на този етап и да разберете върху какво трябва да се съсредоточите първо: лидер и новатор в продуктите, лидер в производството с минимални разходи или лидер в оценката на клиентите и фокуса върху клиентите.

2. Маркетингът и продажбите като основни двигатели на прогреса. Само конкретно дефинирани и идентифицирани по време на проучване, очакванията на клиентите могат да формират основата за разработване на стратегия и план за действие. Спекулациите от страна на мениджърите на компанията трябва да бъдат напълно изключени, за да се вземе правилно решение. Само по този начин може да се формира работеща стратегия за продажби и развитие на продукта. Освен това асортиментът от продукти и акцентът върху тях трябва да бъдат строго обвързани с тяхната доходност. Един от основните принципи е принципът на разумната достатъчност. В него се посочва, че ако си струва да се предприемат някакви действия за промяна на продуктовия микс, то само при условие, че потребителят го забележи и оцени. Между другото, няма смисъл да поръчвате скъпо проучване, тъй като винаги можете да съберете съществуващи данни.

3. „Студеното“ търсене на клиенти днес е ключът към разширяване на потребителския пазар и достъп до нови приходи.

4. За да може вашата организация да реагира по-добре на променящите се външни условия, трябва да реформирате организационната структура. Ефективността започва да играе решаваща роля и затова е толкова важно да се скъси управленската верига при вземането на решения. Промяната на структурата, разбира се, ще доведе до глобална промяна в качеството на управление, но от друга страна, ще бъде възможно бързо и по-евтино да се промени според изискванията на пазара. Също така изпращането на мениджъри за допълнително обучение може да помогне.

Никакви бързодействащи средства няма да помогнат при кризата. Всички лекарства ще ви дадат само временно облекчение от проблемите. А наличието във вашия подход на систематичност, ориентация и адаптиране към клиента, задълбочено изучаване на методите и начините за посрещане и предвиждане на неговите очаквания ще доведе до дългосрочен ефект от повишена ефективност и ръст на печалбата.

3 грешки, които се допускат при разработването на антикризисна стратегия

Първата грешка. Поверете разработването на програма за намаляване на финансовия директор

Колкото и да е странно, за повечето компании кризисните събития означават началото на намаляване на разходите. Финансовият директор е упълномощеното лице, на което е възложено разработването на програма за намаляване на разходите. Най-интересното е, че финансовият директор, напротив, не носи никаква отговорност за създаването на структурата на разходите.

Възниква ситуация, когато финансовият директор, който винаги е бил против увеличаването на разходите (но не е могъл да повлияе) в предкризисните времена, е длъжен да намали тези разходи с настъпването на кризата. Говорим за разходи за мащабиране, навлизане на нови пазари, увеличаване на обхвата и броя на персонала. И само си представете колко обективно този човек на „финансовия директор“ ще може да прецени кое си струва да се съкращава и кое не? И тези „съкращения“ могат да имат сериозни последици за развитието на бизнеса.

Грешка две. Задайте планове „от това, което искате“

По време на криза винаги има спад в продажбите. Естествено е. Но какво правят топ мениджърите при първите признаци на упадък? Точно така, те стягат плановете си за продажби. Това не е съвсем правилно решение или по-скоро изобщо не е правилно. Така мениджърите по продажбите просто се оказват в ситуация на невъзможни цели. Но по някаква причина ръководството твърдо вярва, че решението за затягане на винтовете ще свърши чудеса. За съжаление не е така. Това води само до определени негативни последици:

Мениджърите по продажбите постоянно повтарят в унисон същите причини защо не са изпълнили плана за продажби и защо той не може да бъде изпълнен;

Мениджърите по продажбите са демотивирани от постоянно ниските резултати от продажбите, които поне не зависят от тях.

Грешка трета. Централизирайте хаоса

Да, при неблагоприятни условия централизацията е важна. Дава ви чувство на увереност, че всичко е под контрол. Идеята не е лоша да се концентрира цялото управление в едни ръце, но не работи за постсъветските предприятия. Това допълнително утежнява и без това сложните административни връзки. Тъй като по същество е кълбо от конец, затягането има тенденция да обездвижи това, което работи. Например, когато генералният директор взема всички решения, това води до забавяне и забавяне на много процеси. Накратко, централизацията просто ще доведе до парализа в и без това труден момент за компанията. И затова трябва да се изостави.

Как се изпълнява избраната стратегия

При прилагането на антикризисна стратегия си струва да се съсредоточите върху области като: намаляване на доходите, оптимизиране на отделите, намаляване на производствените обеми и използване на допълнителни ресурси. Както и да е, всички тези мерки ще бъдат ефективни само с компетентен подход към антикризисната стратегия.

Етапи на изпълнение на стратегията:

1) Избираме антикризисна стратегия и я одобряваме, съгласуваме я с целите на компанията.

2) Информираме служителите на компанията и организираме подготовката за прилагане и прилагане на стратегията възможно най-скоро.

3) Реорганизираме финансовата структура на компанията (по отношение на заеми, кредити и т.н.)

4) Довеждаме производствените и другите процеси до ниво, което отговаря на избраната стратегия.

Крайният етап от изпълнението на стратегията е обобщаване и оценка на резултатите от нейното изпълнение. Тук е важно да се сравни колко добре резултатите съответстват на поставените цели и задачи и това е, което се нарича ефективност на избраната антикризисна стратегия.

Какво не трябва да прави една компания

Константин Бакщ,Генерален директор и собственик на фирма "Капитал-Консултинг", Москва - Самара - Саратов

Разбира се, по-добре е да избягвате да влизате в съмнителни сделки, където можете да спечелите големи пари. Миналата година един приятел ме попита дали си струва да доставям метал на кредит на голяма организация, която не може да плати сега поради съдебни спорове.

Разбира се, че не го препоръчах. Просто тази организация едва сега е започнала да изпълнява задълженията си от преди две години, а сегашните задължения ще бъдат изплатени кой знае кога. Ако са платени. Също така не се препоръчва внезапна промяна в ценовата политика. Ако намалите цената на продуктите, потребителят няма да го оцени и качеството определено ще пострада (което те определено ще забележат). Тук е важно да вземете максималната цена за вашата целева аудитория, но работете върху качеството, тогава клиентите ще бъдат доволни.

Информация за автора и фирмата

Константин Бакщ,Генерален директор и собственик на фирма "Капитал-Консултинг", Москва - Самара - Саратов. LLC "Capital-Consulting" Сфера на дейност: бизнес обучение, консултации. Брой служители: 100. Основни клиенти: Сбербанк на Русия, компании Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon и др.

Вячеслав Лев, кандидат на икономическите науки, асоцииран партньор на Top-Management Consult Company, Москва. Завършил Днепропетровския инженерно-строителен институт и Училището за консултанти по управление на Стопанската академия към правителството на Руската федерация. Сертифициран експерт в областта на системите за управление на качеството ISO 9001:2000 и внедряването на lean технологии (lean manufacturing). Заемал е длъжността вицепрезидент на инвестиционната компания "Реформа-Инвест" (1993-1995 г.), бил е ръководител на отдела за ценни книжа на банка "Реформа" (1995-1997 г.), генерален директор на инвестиционната компания "Новик" (1998-2000), ръководител на отдела за фондове и отдела за доверително управление на Petrocommerce Bank, директор по развитието, финансов директор на строителната корпорация SKU. Асоцииран партньор на Топ Мениджмънт Консулт.

Григорий Сизоненко, генерален директор на фирма "IVK", Москва. LLC "IVK" Сфера на дейност: разработка на инфраструктурен софтуер. Брой персонал: около 200. Територия: сервизните центрове са разположени в 81 съставни образувания на Руската федерация. Среден годишен оборот: 2 милиарда рубли. Основни клиенти: руските сили за сигурност и различни отдели

Алексей Загуменнов, генерален директор на групата компании Avira, Москва. ГК "Авира" Сфера на дейност: производство на игрално и спортно оборудване (детски лабиринти, атракциони, игрища за хокей и кърлинг, стени за катерене и др.). Брой служители: 120. Постижения: победител в конкурса „100 най-добри предприятия и организации на Русия“ в номинацията „Най-добро предприятие за оборудване за детски игри“ (през 2013 г.)

Въведение………………………………………………………………………………….4

1. Антикризисна стратегия на предприятието………………………………………...6

1.1 Криза на предприятието: понятие, форми, причини……………………………6

1.2. Етапи на разработване и прилагане на антикризисната стратегия на организацията……………………………………………………………………………………..10

1.3 Видове стратегически алтернативи на предприятието…………………………….…23

2. Антикризисна стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал”.....27

2.1 Характеристики на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“……………..27

2.2 Анализ на финансово-икономическата дейност на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“………………………………………………………………………………… ….

2.3. Анализ на процеса на разработване и организация на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“…………………………………………………………32

3. Насоки за подобряване на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“…………………………………………………………35

3.1 Разработване на предложения за управление на кризи във Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“………………………………………………………35

3.2 Изчисляване на ефективността на дейностите……………………….37

Заключение…………………………………………………………………………………..41

Препратки………………………………………………………………..42

Приложения……………………………………………………………………………………..43

Въведение

По това време Русия е на първия, преходен етап от развитието на пазарните отношения. Пазарната икономика е резултат от дълъг исторически процес. Задачите на този етап са: постигане на материална и финансова балансираност на националната икономика; промяна на стереотипите на създаване и поведение; обучение на нов персонал; разработване на управленска стратегия.

Изминаха малко повече от 10 години от началото на радикалните пазарни реформи в Русия. Естествено, нова политика на управление в Русия обективно не може да се появи за толкова кратък период от време.

През годините на формиране в съвременна Русия се натрупаха много проблеми, без решаването на които би било безсмислено да се говори за по-нататъшна интеграция на нашия бизнес в световната общност. Това са проблеми: обучение на мениджъри в съответствие с международните стандарти; разбиране на същността на управлението от руските лидери; неспособност за вземане на решения; нисък професионализъм и много по-сериозни проблеми, изискващи много внимание. Мениджърите трябва да коригират недостатъците, присъщи на вътрешния пазарен механизъм. Основното е конкурентоспособността. И ние ще се развиваме в глобалната пазарна система.” Това е един от най-сериозните проблеми в този преходен период.

Най-голямата грешка на съвременните мениджъри е, че много малко време се отделя на въпросите на цялостната стратегия на предприятието, повишаването на конкурентоспособността на предприятието на пазара, създаването на условия за професионално обучение на работниците и включването на работниците в управлението на производството.

Целта на тази курсова работа е да разкрие антикризисната стратегия на предприятието въз основа на теоретични и практически данни.

Цели на курсовата работа:

1. Разкрийте теоретичните въпроси за антикризисното управление на предприятието.

2. Извършете анализ на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“.

3. Предложете начини за подобряване на стратегията на централата.

Обектът на изследване за тази курсова работа е Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“, тъй като доскоро беше в много трудна ситуация и за тази курсова работа има широки възможности за анализ на стратегията за управление на завода.

1. Антикризисна стратегия на предприятието

1.1 Криза на предприятието: понятие, форми, причини

Кризата в най-широкия смисъл на думата означава промяна от тенденция на нарастване на развитието към тенденция на затихване. Това е неразделна характеристика на пазарната икономика. Въз основа на тази предпоставка всяко управление е антикризисно, като съдържанието и методите на ефективното (конвенционално) и антикризисното управление не се различават.
Очевидно, като се започне от него, е трудно да се намери конкретно определение за управление на кризи. Следователно е необходимо да се „стесни” понятието криза, да се разграничат нейните фази.

Фазите на кризата се различават по съдържание, последствия и необходими мерки за отстраняването им.

Първият е намаляване на рентабилността и обема на печалбата (криза в широк смисъл). Последицата от това е влошаване на финансовото състояние на предприятието, намаляване на източниците и резервите за развитие. Решението на проблема може да бъде както в областта на стратегическото управление (ревизиране на стратегията, преструктуриране на предприятието), така и на тактическото управление (намаляване на разходите, повишаване на производителността).

Второто е нерентабилността на производството. Последствието е намаляване на резервните средства на предприятието (ако има такива - в противен случай веднага започва третата фаза). Решението на проблема е в областта на стратегическото управление и се осъществява, като правило, чрез преструктуриране на предприятието.

Третият е изчерпването или липсата на резервни фондове. Компанията отделя част от оборотния си капитал за изплащане на загубите и по този начин преминава към режим на намалено възпроизводство. Преструктурирането вече не може да се използва за решаване на проблема, тъй като няма средства за извършването му. Необходими са бързи мерки за стабилизиране на финансовото състояние на предприятието и набиране на средства за преструктуриране. Ако такива мерки не се предприемат или се провалят, кризата преминава в четвърта фаза.

Четвъртата е несъстоятелността. Предприятието е достигнало този критичен праг, когато няма средства за финансиране дори на намалено възпроизводство и (или) плащане на предишни задължения. Съществува заплаха от спиране на производството и (или) фалит. Необходими са спешни мерки за възстановяване на платежоспособността на предприятието и поддържане на производствения процес.

Така третата и четвъртата фаза се характеризират с нестандартни, екстремни условия на работа на предприятието, изискващи спешни принудителни мерки. Ключов момент тук е настъпилата или предстояща неплатежоспособност. Именно тази ситуация, според нас, трябва да бъде обект на управление на кризи. Нека се спрем по-подробно на определението за несъстоятелност.

Икономическата формула на кризата. Тук кризата се разглежда като непосредствена заплаха за оцеляването на предприятието. Има два аспекта – външен и вътрешен.

Външна е способността на предприятието да мобилизира необходимия размер на оборотния капитал за изпълнение на задълженията си към кредиторите - плащане и обслужване на дълговете.

Вътрешен - в способността да се осигури обемът на оборотния капитал, необходим за извършване на стопанска дейност. Поддържането на размера на оборотния капитал на подходящо ниво се извършва за сметка на парични средства и еквивалентни ресурси на предприятието. Така в икономически смисъл кризата означава недостиг на средства за поддържане на текущи икономически (производствени) и финансови (кредитори) нужди от оборотен капитал.

Текущата финансова нужда от оборотен капитал (TFC) се определя като сумата на плащанията, които трябва да бъдат извършени към момента на изчисляване на формулата за изплащане на дълга (включително лихвата върху тях), както и глоби и неустойки (в случай на забавени плащания) за планирания период. Покрит от парични или взаимни офсетни транзакции, приемливи за кредиторите по отношение на съдържанието и условията.

Текущата икономическа нужда от оборотен капитал (TCC) е разликата между размера на производствените и непроизводствените разходи за планирания период, от една страна, и обема на производствените резерви на предприятието в границите, предвидени от оценката, от другата. С други думи, ако според оценката месечното потребление на суровини А е 10 милиона рубли, а в склада има само 8 милиона, тогава TCP е 2 милиона рубли. Ако в склада има суровини на стойност 12 милиона, тогава няма нужда от оборотен капитал (не възниква „отрицателна“ нужда).

Определянето на праговата стойност на TCP, чиято невъзможност е критична, зависи от индустрията и други характеристики на предприятието. Например в химията и металургията има минимален технологично допустим обем на производство, а за металообработката такъв няма. Обемът на постоянните (режийни) разходи също не може да служи като недвусмислен критерий за праговата стойност на необходимостта от оборотен капитал, тъй като може да се коригира. TCP се покрива от парични или компенсационни транзакции, приемливи за предприятието по отношение на съдържанието и условията (т.е. доставка навреме на приемлива цена на точно онези стоки и услуги, за които биха били изразходвани средствата на предприятието).

Парични средства - действителни парични средства и парични еквиваленти (в момента до 85% от всички сетълменти се извършват чрез схеми за взаимно компенсиране). Именно размерът на паричните средства е показателен за определяне на кризисното състояние на предприятието.

Първо, всяка компенсационна транзакция може лесно да бъде намалена до парична стойност (като се вземат предвид разходите и загубите на време).

Второ, специфичните краткосрочни активи се различават значително по своята степен на ликвидност. По този начин вземанията могат да бъдат безперспективни, независимо от формалните срокове и задължения за тяхното изплащане, а запасите от готова продукция могат да бъдат мъртва тежест. В същото време тяхното присъствие по никакъв начин не гарантира реалната платежоспособност на предприятието, което в крайна сметка се определя от паричните средства.

Следователно стандартната логика на икономическо и финансово изчисление не е приложима тук. При изчисляването на паричните и еквивалентните средства на предприятието от основно значение са два фактора - структурата на нуждите на предприятието (суровини, материали, парични средства) и времето, през което тези нужди трябва да бъдат задоволени.

Времеви фактор. Времето винаги има икономическа цена, но в криза тя се изчислява на съвсем други основания, отколкото, да речем, при анализ на инвестиционен проект. По този начин, забавено плащане в размер на 500 минимални работни заплати (минимална работна заплата) след 3 месеца. може да доведе до колапс на всички задължения на предприятието, дори и тези, които трябва да бъдат изплатени след няколко години. Това обстоятелство определя цената на всеки ден от тези 90, т.е. възниква един вид „релативистичен ефект“.

Цената на времето се взема предвид в стандартните процедури за дисконтиране, използвани във финансовите изчисления. Тези процедури се основават на намаляване на стойността на бъдещия паричен поток с определена сума, която зависи от продължителността на изчакване за получаване на средства и процента на дисконтиране. Последният отчита темповете на инфлация и таксите за инвестиционен риск. Неговата величина е ключов аспект на фактора време. Икономиките на развитите страни се характеризират с дисконтови проценти от 5-7%.

Друг важен, включително от психологическа гледна точка, аспект на фактора време при криза е, че „замиращото“ предприятие няма бъдеще. Ако след 3 месеца. предприятието става ответник в арбитражно производство по несъстоятелност, тогава всички планове стават абстрактни. Ако предприятието преодолее кризата, то ще има бъдеще, значително различно от „предкризисното”, което трябва да бъде пожертвано, за да бъде спасено.

1.2 Етапи на разработване и прилагане на антикризисната стратегия на организацията

В развитието на всяка организация съществува възможност за криза. Характерна черта на пазарната икономика е, че кризисни ситуации могат да възникнат на всички етапи от жизнения цикъл на предприятието (формиране, растеж, зрялост, упадък). Краткосрочните кризисни ситуации не променят същността на предприятието като производител на печалба; те могат да бъдат елиминирани с помощта на оперативни мерки. Ако предприятието като цяло е неефективно, икономическата криза става продължителна, дори до фалит. Тежестта на кризата може да бъде намалена, ако вземем предвид нейните особености и разпознаем и видим навреме нейното начало. В тази връзка всяко управление трябва да бъде антикризисно, т.е. да се основава на отчитане на възможността и опасността от криза. При управлението на кризи стратегията за управление е от решаващо значение. Когато неизбежността на кризата стане ясна, невъзможността да се елиминира или забави, стратегията за управление на кризата се фокусира върху проблемите за преодоляване на кризата, всички усилия се концентрират върху начините и средствата за излизане от нея.

Намирането на пътища за излизане от икономическата криза е пряко свързано с отстраняването на причините, които допринасят за нейното възникване. Извършва се задълбочен анализ на външната и вътрешната бизнес среда, идентифицират се компонентите, които наистина имат значение за организацията, събира се и се следи информация за всеки компонент и въз основа на оценка на реалното състояние на предприятието се определят причините за кризата са определени. Точната, изчерпателна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е първият етап от разработването на стратегия за антикризисно управление на предприятието.

Анализ на външни фактори с цел установяване на причините за кризата.

Когато анализирате външната среда, голямото количество получена информация може да доведе само до объркване. Непълният анализ обаче може да изкриви истинската ситуация. За да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, получените резултати трябва да бъдат правилно сравнени, обединявайки няколко етапа на анализ в едно цяло:

· анализ на макросредата, която може да бъде разделена на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда.

· анализ на конкурентната среда според нейните пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, продукти заместители.

След получаване на достатъчно обширна информация за външната среда, тя може да бъде синтезирана чрез създаване на сценарии. Сценариите са реалистични описания на тенденциите, които могат да възникнат в дадена индустрия в бъдеще. Обикновено се създават няколко сценария, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите позволяват да се определят най-важните фактори на околната среда, които предприятието трябва да вземе предвид, някои от тях ще бъдат под пряк контрол на предприятието (то ще може или да избегне опасността, или да се възползва от възможността). Ако има фактори извън контрола на предприятието, разработваната антикризисна стратегия трябва да помогне на предприятието да се възползва максимално от своите конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Изучавайки външната среда, мениджърите насочват вниманието си към откриване на какви заплахи и какви възможности крие външната среда. Доста популярен метод, използван и за анализ на външната среда, е SWOT методът, описан подробно в литературата по стратегическо управление.

Наред с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на неговото реално състояние. Въоръжен с тези знания и визия за това какво трябва да стане предприятието в бъдеще, мениджърът може да разработи постижима кризисна стратегия, за да осъществи необходимите промени.

Колкото по-слаба е настоящата позиция на предприятието, толкова по-внимателен критичен анализ трябва да бъде подложена на неговата стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е знак или за слаба стратегия, или за лошото й изпълнение, или и за двете.

Когато анализират стратегията на предприятието, мениджърите трябва да се съсредоточат върху следните пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия.

Първо трябва да се опитате да определите мястото на предприятието сред конкурентите, след това границите на конкуренцията (размер на пазара) и групите потребители, към които предприятието е насочено; накрая, функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите и персонала. Оценката на всеки компонент ще ни даде по-ясна представа за стратегията на предприятие, изпаднало в криза, като оценката се извършва на базата на количествени показатели. Те включват пазарен дял на предприятието, размер на пазара, марж на печалбата, размер на заема, обем на продажбите (намалява или се увеличава спрямо пазара като цяло) и т.н.

2. Слаби страни, възможности и заплахи за предприятието.

Най-удобният и доказан начин за оценка на стратегическата позиция на една компания е SWOT анализът. Силата е това, в което компанията превъзхожда. Може да бъде в умения, трудов опит, ресурси, постижения (най-добър продукт, перфектна технология, най-добро обслужване на клиенти, разпознаваемост на марката).

Слабост е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, нещо, което тя не успява в сравнение с другите. След като бъдат идентифицирани силните и слабите страни, двата списъка се проучват внимателно и се оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието са важни, защото те могат да бъдат използвани като основа на антикризисна стратегия. Ако те не са достатъчни, мениджърите на предприятия трябва спешно да създадат основата, върху която се основава тази стратегия. В същото време успешната антикризисна стратегия е насочена към премахване на слабостите, допринесли за кризисната ситуация. Пазарните възможности и заплахи също до голяма степен определят антикризисната стратегия на предприятието. За целта се оценяват всички възможности в индустрията, които могат да осигурят потенциалната рентабилност на предприятието и заплахи, които оказват отрицателно въздействие върху предприятието. Възможностите и заплахите не само влияят върху състоянието на предприятието, но също така показват какви стратегически промени трябва да бъдат направени. Кризисната стратегия трябва да приема перспективи, които съответстват на възможностите и осигуряват защита срещу заплахи. Важна част от SWOT анализа е оценката на силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи, както и изводите за необходимостта от определени стратегически промени.

3. Конкурентоспособност на цените и разходите на предприятието.

Трябва да се знае как цените и разходите на компанията се сравняват с тези на нейните конкуренти. В този случай се използва стратегически анализ на разходите. Методът, чрез който се извършва този анализ, се нарича „верига на стойността“ (Фигура 1).

Фигура 1. - Верига на стойността

Веригата на стойността отразява процеса на създаване на стойността на продукт/услуга и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези дейности могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието. Всяка дейност в тази верига е свързана с разходи и от своя страна с активите на предприятието. Чрез свързване на производствените разходи и активите с всяка отделна дейност във веригата е възможно да се оценят техните разходи. В допълнение, цените и разходите на предприятието се влияят от дейността на доставчиците и крайните потребители. Мениджърите трябва да разбират добре целия процес на създаване на стойност, така че трябва да се вземе предвид веригата на стойността на доставчиците и крайните клиенти. Процесът на определяне на разходите за всяка дейност е досаден и сложен, но дава възможност за по-добро разбиране на структурата на разходите на предприятието. Освен това е необходимо да се извърши сравнителна оценка на разходите на предприятието и разходите на неговите конкуренти за основните му дейности. По този начин е възможно да се идентифицира най-добрата практика за извършване на определен вид дейност, най-ефективният начин за минимизиране на разходите и въз основа на получения анализ да се започне подобряване на конкурентоспособността на разходите на предприятието.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието.

Оценката на конкурентоспособността на разходите на едно предприятие е необходима, но не е достатъчна. Силата на позицията на предприятието (колко слаба или силна е) по отношение на основните му конкуренти се оценява по такива важни показатели като качество на продукта, финансово състояние, технологични възможности и продължителност на продуктовия цикъл. Рейтингите показват позицията на компанията в сравнение, къде е слаба и къде силна и спрямо кой конкурент.

5. Идентифициране на проблемите, които са причинили кризата в предприятието.

Мениджърите изучават всички резултати от състоянието на предприятието по време на кризата и определят върху какво да се съсредоточат. Данните, получени при изследването на кризисното състояние на предприятието, могат да бъдат систематизирани и представени в следната форма.

Без ясна формулировка на проблемите, които са причинили кризата в предприятието, без тяхното осъзнаване е невъзможно да започне разработването на антикризисни мерки за предприятието. Или се правят незначителни промени в стратегията, или стратегията се преразглежда изцяло и се разработва нова.

Преразглеждане на мисията и системата от цели на предприятието.

Следващият, не по-малко важен етап от стратегическото антикризисно планиране е коригирането на мисията и системата от цели на предприятието.

Анализ на състоянието на предприятие в кризисна ситуация.

1. Стратегически показатели за ефективност на предприятието (пазарен дял, намаляване/увеличаване на обема на продажбите, марж на печалбата, възвръщаемост на запасите и др.)

2. Вътрешни силни и слаби страни, външни заплахи и възможности

3. Конкурентни променливи (качество/характеристики на продукта, репутация/имидж, производствени възможности, технологични умения, търговска мрежа, маркетинг, финансово състояние, разходи в сравнение с конкурентите, други)

4. Изводи за позицията на предприятието в сравнение с конкурентите

5. Основните стратегически проблеми, които трябва да бъдат решени от предприятието

Мениджърът, който координира политиката на предприятие, което се намира в кризисна ситуация, трябва да концентрира цялата информация, получена по време на стратегическия анализ. Той трябва да мисли дали компанията в рамките на предишната си мисия ще успее да преодолее кризата и да постигне конкурентни предимства. Ако е необходимо, мисията трябва да бъде коригирана. Една добре изработена мисия, която се разбира и в която се вярва, може да бъде мощен двигател за промени в стратегията. Това може да включва следното:

1. Прокламиране на вярвания и ценности.

2. Видовете продукти или услуги, които предприятието ще продава (или нуждите на клиента, които предприятието ще задоволи).

3. Пазари, на които предприятието ще работи:

o начини за навлизане на пазара;

o технологии, които предприятието ще използва;

o политики за растеж и финансиране.

Ясно формулираната мисия вдъхновява и насърчава действията, позволявайки на служителите на компанията да демонстрират основните предпоставки за успех на дейността на предприятието при различни въздействия върху него от външната и вътрешната среда.

След това идва процесът на коригиране на системата от цели (желани резултати, които допринасят за преодоляване на икономическата криза). Мениджърът сравнява желаните резултати и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда, които ограничават постигането на желаните резултати, и прави промени в системата от цели.

Всяко предприятие има определена система от цели. Те възникват като отражение на целите на различни групи:

· собственици на предприятието;

· служители на предприятието;

· купувачи;

· бизнес партньори,

· обществото като цяло.

Ако мисията е визия за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, тогава системата от цели (дългосрочни и краткосрочни цели) е желаните резултати, съответстващи на разбирането за целта.

Целите са отправната точка на системите за стратегическо планиране, мотивация и контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните взаимоотношения и оценяват представянето на отделни служители, отдели и организацията като цяло. Във всяка организация има няколко нива на цели, като по този начин се създава йерархия на целите.

Целите от по-високо ниво са фокусирани в дългосрочен план. Те позволяват на мениджърите да претеглят въздействието на днешните решения върху дългосрочното представяне. Целите от по-ниско ниво са насочени към краткосрочен и средносрочен план и са средство за постигане на цели от по-високо ниво.

Краткосрочните цели определят скоростта на развитие на компанията, нивото на показателите за ефективност и резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще. Нивото на целите, върху които се фокусира висшето ръководство на предприятието, може да бъде причина за кризисна ситуация.

Много често мениджърите на руски предприятия съсредоточават вниманието си върху краткосрочните финансови цели, пренебрегвайки дългосрочните.

Процесът на стратегическо планиране завършва с формулиране чрез методи на стратегически анализ и планиране на стратегически алтернативи за излизане на предприятието от икономическата криза и прилагане на избор на стратегия. Започва процес на определяне на тактика за изпълнение на избраната стратегия (оперативно планиране). Следващите етапи са свързани с изпълнение на антикризисната стратегия, оценка и мониторинг на резултатите.

Изпълнение на избраната антикризисна стратегия

Тактическите (оперативни) мерки за преодоляване на икономическата криза могат да бъдат следните: намаляване на разходите, закриване на поделения, намаляване на персонала, намаляване на обемите на производство и продажби, активни маркетингови проучвания, повишаване на цените на продуктите, идентифициране и използване на вътрешни резерви, модернизация, привличане на специалисти, получаване на заеми, укрепване на дисциплината.

Стратегическото и оперативното планиране са взаимосвързани и е невъзможно едното да се прави изолирано от другото. Тактическото планиране трябва да се извършва в рамките на избраната стратегия. Ако оперативните мерки за преодоляване на икономическата криза се извършват изолирано от стратегическите цели, това може да доведе до краткосрочно подобряване на финансовото състояние, но няма да премахне основните причини за кризата.

Дейностите на мениджърите по изпълнение на избраната стратегия включват следните задачи:

· окончателно изясняване на разработената антикризисна стратегия и цели, тяхното съответствие помежду си;

· по-широко съобщаване на идеите на новата стратегия и значението на целите на служителите, за да се подготви почвата за повишаване на ангажираността на служителите в процеса на прилагане на антикризисната стратегия;

· привеждане на ресурсите в съответствие с реализираната антикризисна стратегия;

· вземане на решения относно организационната структура.

Когато прилагате нова стратегия, е необходимо да се съсредоточите върху това как ще се възприемат промените, какви сили ще се противопоставят и какъв стил на поведение трябва да бъде избран. Съпротивата трябва да бъде сведена до минимум или елиминирана, независимо от вида, характера или съдържанието на промяната. Стратегията на предприятието се влияе и налага определени ограничения от съществуващата структура и система за управление; управленска култура; умения и ресурси.

Реалността за много фирми е, че те не постигат оптималната комбинация от структура, култура и умения, необходими за успеха. Структурата на предприятието до голяма степен определя способността му да реагира на промените във външната среда. Ако предприятието има твърде твърда организационна структура, това може да се превърне в пречка за гъвкаво адаптиране към новите реални условия, да забави процеса на иновации и да попречи на творческия подход към решаването на нови проблеми и задачи. По принцип мениджърите се стремят да избягват структурни промени, които обикновено са съпроводени с объркване и недоволство от страна на персонала. В резултат на това реорганизацията се отлага възможно най-дълго.

Системите за управление подпомагат или възпрепятстват изпълнението на стратегията. От една страна, в предприятията, където процъфтява бюрократичният стил на управление, дори най-простите решения и разходи на персонала от по-ниско ниво трябва да бъдат одобрени от мениджър от по-високо ниво. Ако човек работи дълго време в структура от този тип, той едва ли ще иска да поеме допълнителна отговорност и инициатива. В тези условия извиненията, че това не е част от служебните задължения, ще бъдат защита срещу нови проблеми и отговорност. От друга страна, липсата на системи и документация може да доведе до дублиране на вече свършена работа или загуба на информация, ако служител напусне или се премести на друга работа в предприятието.

Управленската култура може да бъде значителна движеща сила. Не бива обаче да забравяме, че културата на управление на едно предприятие възниква в резултат на традиции, които имат дълга история и не могат да бъдат променени за миг. Проблеми могат да възникнат, ако управленската култура влезе в конфликт с антикризисната стратегия на предприятието. Различните предприятия имат свой собствен стил на управление. Може да се вписва добре в стратегията на компанията или да е в конфликт с нея. В някои случаи преобладаването на един стил може да доведе до проблеми. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата при извършване на много важни промени.

Уменията и ресурсите също имат голямо влияние върху антикризисната стратегия, тъй като тяхното правилно използване е от решаващо значение за успешното функциониране на предприятието. Мениджърът трябва да мобилизира в максимална степен ресурсите на предприятието и да ги разпредели така, че да има най-голям ефект. Механизмът за използване на ресурсния потенциал на предприятието е приведен в съответствие с текущата антикризисна стратегия. Трябва да се поставят нови задачи на функционалните звена, които управляват движението на ресурсите в предприятието. В същото време е необходимо да се извърши подходяща подготвителна работа за премахване на съпротивата от тяхна страна и убеждаване в необходимостта от ефективно участие в изпълнението на новата стратегия.

На този етап мениджърите могат да сравнят какво е необходимо за прилагане на антикризисната стратегия с това, което компанията има сега. Когато сравняват желаното с реално постигнатото, мениджърите могат да използват точкова система за оценка на несъответствията. При извършване на сравнителен анализ е важно да се подчертаят точно тези точки, които могат радикално да повлияят на успеха на предприятието.

За определяне на необходимите стратегически промени се предлага да се използва таблица, в която всички оценени критерии са изброени вертикално (Фигура 2). В анализа може да се използва голямо разнообразие от скали (например 0 точки може да означава, че критерият не се различава значително от идеалния вариант, а 5 точки може да означава, че оценяваният критерий трябва да бъде радикално преразгледан).

Колоната „Опции за решение“ може да се използва за описание на конкретните действия, необходими за постигане на желаните опции, и също така трябва да се тества, преди да се направи нещо.

Фигура 2. - Оценка на степента на необходимите промени в стратегията на предприятието.

На етапа на изпълнение на антикризисната стратегия висшето ръководство може да преразгледа плана за изпълнение на новата стратегия, ако нововъзникналите обстоятелства го налагат.

Последният етап от антикризисното стратегическо управление е оценката и мониторингът на изпълнението на стратегията. Той има за цел да установи до каква степен прилагането на стратегията води до постигане на целите на предприятието.

В съответствие с горното схемата за антикризисно стратегическо управление на предприятието е представена по следния начин (Фигура 3).

Фигура 3. - Схема на стратегия и тактика при управление на кризи

Организация на изпълнението на антикризисната стратегия

Ако предприятието своевременно следи появата на външна заплаха и има достатъчно време да разработи ефективен отговор, то може последователно да елиминира всички проблеми. Но в кризисна ситуация прилагането на промените трябва да се извърши в строго ограничен срок. Ето защо, когато планирате антикризисна стратегия, е необходимо да се стремите към максимален паралелизъм на работа. Прилагането на антикризисна стратегия е най-ефективно, ако е съчетано с вече адаптирана структура и е подчинено на балансирана система от цели. Но в критични ситуации не остава време за подготовка на основата за стратегически промени, тогава е необходимо решително да се промени съществуващата система за управление, което се отразява болезнено на работата на персонала.

Преодоляването на резистентността изисква прилагането на две групи мерки. Първо, психологически - определяне на културните ориентации на различни групи персонал въз основа на тяхното отношение към промените, създаване на референтни точки за прилагане на антикризисна стратегия, ограничаване на влиянието върху вземането на решения от страна на групи, които са имунизирани срещу промени . Второ, системно - формирането на преходна структура на предприятието, която решава проблема с въвеждането на промени, без да пречи на оперативните дейности. В средни и малки предприятия, които се характеризират с добра възприемчивост на персонала към промените, е възможно последователно да се адаптира старата структура, като се наслагват върху нея нови проектни звена, отговорни за изпълнението на антикризисната стратегия.

Ако предприятието е със значителен мащаб и персоналът има негативно възприемане на промените, е необходимо да се използват варианти на така наречената двойна структура, когато прилагането на антикризисна стратегия е отделено от оперативните дейности. Това позволява на мениджърите да осигурят подкрепа за промени в отделите, които участват в тяхното изпълнение. Властите са твърдо свикнали бързо да вземат необходимите решения. В същото време традиционните системи за предаване на команди се унищожават и се заменят с контакти между ръководителя и изпълнителите, заобикаляйки някои нива и йерархии.

Привличането на външни специалисти може да окаже значителна помощ при прилагането на антикризисна стратегия. Те могат да бъдат външни консултанти, нови мениджъри, които преди са работили в други предприятия, или мениджъри от самата компания, чието име не е свързано с предишната стратегия. Има много примери, че воденето на стратегическа промяна е изключително отговорна и трудна задача. Някои нови стратегии може да са по-лесни за прилагане от други, особено ако не изискват промени в общите вярвания за това как един бизнес трябва да се конкурира на пазара.

1.3 Видове стратегически алтернативи за предприятието

След като ръководството балансира външните заплахи и възможности с вътрешните силни и слаби страни, то може да определи стратегията, която да следва. На този етап ръководството вече е отговорило на въпроса „В какъв бизнес сме?“ и сега сте готови да се справите с въпросите: „Къде отиваме?“ и „Как да стигнем от тази точка, в която сме сега, до точката, в която искаме да бъдем?“

Една организация е изправена пред четири основни стратегически алтернативи. Въпреки че има много вариации на всяка от тези алтернативи, нека се съсредоточим върху избора на обща стратегия. Нека да разгледаме всяка от тези алтернативи, причините, поради които компаниите следват една стратегия, а не друга, и моментът, в който дадена стратегия е най-вероятно да бъде успешна. Тези четири алтернативи включват: ограничен растеж, растеж, свиване и комбинация от тези три стратегии.

Ограничен растеж. Стратегическата алтернатива, следвана от повечето организации, е ограничен растеж. Стратегията за ограничен растеж се характеризира с поставяне на цели на базата на постигнатото, коригирано спрямо инфлацията. Стратегията за ограничен растеж се използва в зрели индустрии със статична технология, когато организацията е до голяма степен доволна от позицията си. Организациите избират тази алтернатива, защото това е най-лесният, най-удобният и най-малко рисковият начин на действие. Ръководството като цяло не обича промените. Ако една фирма е била печеливша в миналото, като е следвала ограничена стратегия за растеж, има вероятност тя да продължи да следва тази стратегия в бъдеще.

Височина. Стратегията за растеж се реализира чрез значително ежедневно повишаване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели над нивото от предходната година. Стратегията за растеж е втората най-често избирана алтернатива. Използва се в динамично развиващи се отрасли с бързо променящи се технологии. Може да бъде последван от мениджъри, които се стремят да диверсифицират (диверсифицират продуктовата гама) на своите компании, за да напуснат пазари, които са в застой. В една нестабилна индустрия липсата на растеж или неуспехът за диверсификация може да доведе до атрофия на пазарите и липса на печалби. В исторически план нашето общество е гледало на растежа като на нещо добро. За много лидери растежът означава сила, а властта е добра. Много акционери гледат на растежа като на пряко увеличение на богатството. За съжаление, много фирми избират краткосрочен растеж, като в замяна получават дългосрочна разруха. Растежът може да бъде вътрешен и външен. Вътрешен растеж може да възникне чрез разширяване на гамата от продукти. Външният растеж може да бъде в свързани индустрии във вертикална или хоризонтална фирма за растеж (например производител придобива доставчик на едро или една фирма за безалкохолни напитки придобива друга). Растежът може да доведе до конгломерация, тоест сливане на фирми в несвързани отрасли.

Днес най-очевидната и призната форма на растеж са корпоративните сливания. Скорошните сливания между Renault и American Motors, America Express и Shearson предоставят впечатляващи примери за управление, следващо стратегия за растеж.

Намаляване. Алтернатива, често наричана стратегия от последна инстанция, е стратегията за съкращаване. Всъщност за много фирми съкращаването е здравословен начин за рационализиране и пренасочване на операциите. В рамките на алтернативата за намаляване може да има няколко опции.

1. Ликвидация. Най-рационалният вариант за намаляване е пълната продажба на материалните запаси и активите на организацията. През 1987 г. Air Atlanta, регионална компания за въздушен транспорт, фокусирана върху качествени услуги, беше принудена от изключителен конкурентен натиск да прекрати дейността си и да ликвидира всичките си активи в опит да плати на кредиторите.

2. Отрязване на излишното. Фирмите често намират за изгодно да отделят определени подразделения или дейности от себе си. В средата на 20-те години Revlon Group се съгласи да продаде повечето предприятия, произвеждащи продукти за грижа за очите, за 576 милиона долара и се опитва да продаде останалите за още 100 милиона долара. Продажбата ще даде на Revlon около 1,7 милиарда долара в брой, необходими за печалба големи придобивания.

3. Намаляване и префокусиране. В една бавна икономика много фирми намират за необходимо да намалят част от дейностите си в опит да увеличат печалбите. През 1986 г. веригата магазини за хранителни стоки Stop Epi Shop регистрира загуба от 2 милиона долара от намаляването на дейността си, но в рамките на една година компанията реализира печалба от 118% за второто тримесечие на 1987 г. Целта на ръководството беше да намали броя на операциите до управляемо, надяваме се печелившо ниво.

Към стратегиите за намаляване най-често се прибягва, когато представянето на компанията продължава да се влошава, по време на икономически спад или просто за спасяване на организацията.

Комбинация. Стратегията за комбиниране на всички алтернативи най-вероятно ще бъде преследвана от големи фирми, които са активни в няколко индустрии. Комбинираната стратегия е комбинация от която и да е от трите споменати стратегии - ограничен растеж, растеж и свиване. По същото време, когато Revlon Group намаляваше операциите си, като се съгласи да продаде повечето от своите бизнеси за грижа за очите, тя агресивно се опитваше да придобие производителя на бръснарски ножчета Zhilet с оферта от $5,41 милиарда (стратегия за растеж).

Антикризисните политики за финансово управление също често се подчертават. Политиката на антикризисното финансово управление е част от цялостната финансова стратегия на предприятието, която се състои в разработването на система от методи за предварителна диагностика на заплахата от фалит и включването на механизми за финансово възстановяване на предприятието, осигуряващи неговото възстановяване от кризисното състояние. Прилагането на политиката за антикризисно финансово управление на предприятието в случай на заплаха от фалит предвижда: Периодично изследване на финансовото състояние на предприятието с цел ранно откриване на признаци на неговото развитие на криза, причинявайки заплаха от фалит . Определяне на мащаба на кризисното състояние на предприятието, което може да бъде идентифицирано като „лека“ криза, „дълбока“ криза и „катастрофа“.

· Проучване на основните фактори, които обуславят (и ще определят в предстоящия период) кризисното развитие на предприятието.

· Формиране на цели и избор на основни механизми за антикризисно финансово управление на предприятието в случай на заплаха от фалит.

· Прилагане на вътрешни механизми за финансово стабилизиране на предприятието. Те се основават на последователното определяне на модели на управленски решения, избрани в съответствие със спецификата на икономическата дейност на предприятието и мащаба на кризисните явления в неговото развитие.

Избор на ефективни форми на реорганизация на предприятието. Ако мащабът на кризисното финансово състояние на предприятието не позволява преодоляването му чрез продажба на вътрешни ресурси, предприятието е принудено да прибегне до външна помощ, която обикновено е под формата на неговата реорганизация.

2. Антикризисна стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие "Карачевски завод "Електродетал"

2.1 ХарактеристикиФедерално държавно унитарно предприятие "Карачевски завод "Електродетал"

Карачевският завод „Електродетал“ е държавно предприятие и е федерална собственост. „Заводът Карачевски електродетал е предприятие в електронната индустрия от създаването си. В момента, когато такова специфично разделение на индустрии в индустрията е премахнато и са въведени други производствени структури и връзки, заводът е неразделна част от индустриалния комплекс за производство на системи за управление.

Основната дейност е производство на следните видове продукти:

Електрически конектори за превозни средства, автомобилна и тракторна промишленост;

Електрически домакински уреди (сокоизтисквачки, ютии);

Велосипедни компоненти (помпи, рефлектори);

Галантерия и браво-кинкалерия;

Фитинги за тръбопроводи;

Спортни и медицински симулатори;

Защитни уреди и устройства за осигуряване на електробезопасност.

В допълнение, заводът, разполагащ с голям машинен парк, много видове промишлено инженерство (леярно, галванично, металообработващо, пресоване и др.), Както и висококвалифициран персонал, може да предоставя услуги за:

1. Подготовка на производството на продукти, производство на компоненти, монтаж и тестване;

2. Проектиране и разработване на конструкторска и технологична документация за изделия;

3. Производство на нестандартно оборудване (термопласти, дървообработващи машини), както и оборудване и уреди за изпитване;

4. Производство на дървени изделия (мебели, съдове).

Заводът е основан на 25 юни 1958 г. Създаването на завода в гр. Карачев се дължи на благоприятното му географско положение, комуникативността с други региони, ниското материалоемко производство и наличието на работна ръка.

Заводът произвежда първите си продукти през юли 1959 г. Това са правоъгълни съединители.

През 2000 г. заводът е преименуван на Федерално държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“.

Дейността на предприятието се осигурява чрез предварително прогнозиране и планиране. В пазарни условия съществува договорна система за поръчки и покупки на материали, оборудване и задоволяване на потребителските заявки. По принцип продуктите се доставят на базата на авансово плащане, по-рядко - чрез директни връзки. Понякога, в изключителни случаи, се извършва бартерна система за плащане.

Компанията играе водеща роля в развитието на индустрията и е основната организация за производство на електрически конектори в Русия. Гамата от тези продукти съдържа повече от 2000 топонима и е много разнообразна. По искане на заинтересовани организации предприятието разработва и комерсиализира нови видове продукти. През последните години предприятието, след като извърши структурно преструктуриране, усвои редица други производствени мощности.

Потребителите включват стотици предприятия във всички региони на Руската федерация и ОНД. Заводът е удостоен със сертификат „Лидер на руската икономика“.

В допълнение, заводът участва активно в създаването, поддържането на жилищния фонд, социалните съоръжения и подобряването на града.

Основни технико-икономически показатели на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“:

Броят на работниците е около 1,5 хиляди души;

Стойността на дълготрайните производствени активи е 3 милиарда рубли;

Ръст в производствените обеми - 5%.

Ръстът на производствените обеми зависи от общото състояние на индустрията и напоследък има тенденция към нарастване. Особено големи надежди в това отношение се възлагат на техническите инженерни отдели на предприятието, които разработват и пускат в серийно производство нови обещаващи конкурентни продукти.

Юридически адрес на предприятието: 242500, Руска федерация, Брянска област, Карачев, ул. Горки, 1.

2.2 Анализ на финансово-икономическата дейност на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“

В условията на пазарна икономика компетентното и ефективно управление е сред приоритетите на всяка социално-икономическа система. Икономическият анализ е най-важният елемент от системата за управление на предприятието. С негова помощ се разработват стратегии и тактики за развитие на предприятието, обосновават се планове и управленски решения, идентифицират се резерви за повишаване на ефективността на производството и продажбите и се оценяват резултатите от дейността на предприятието.

Ще проведем икономически анализ на производствената и финансовата дейност на Федералното държавно унитарно предприятие "Карачевски завод "Електродетал"", като изчислим и проучим динамиката на съответните показатели. Основен източник на информация за постигане на тази цел са данните, представени в Образец № 1 „Баланс”, Образец № 2 „Отчет за приходите и разходите” за 2007-2009 г. (Приложение A-B).

През периода от 2007 г. до 2009 г. се наблюдава тенденция към значително увеличаване на обема на търговските продукти. Така през 2007 г. той възлиза на 141 886 хил. рубли, а през 2008 г. - 180 543 хил. Рубли, през 2009 г. - 245 356 хил. Рубли, в относително изражение увеличението на обема на търговските продукти през 2006 г. в сравнение с 2007 г. е 21%. През 2009 г. темпът на растеж се увеличава с 26% спрямо 2008 г. На базата на това се увеличава както себестойността на този продукт, така и делът на материалните разходи в него. Показателят обем на продажбите също има тенденция да се увеличава от година на година, като темпът на растеж е 22% и 26%, което е сравнимо с показателя производство и се дължи на тяхната взаимозависимост.

През 2008 г. цената на дълготрайните активи се е увеличила с 50%, това се дължи на получаването на дълготрайни производствени активи (машини и оборудване и др.) В размер на 289 903 хиляди рубли в баланса на предприятието. Увеличението на тези показатели показва, че компанията постепенно стабилизира финансовото си състояние и отделя повече средства за техническо оборудване на производството.

Средната годишна стойност на остатъците от оборотен капитал се е увеличила с 9% през 2007 г. и 9% през 2008 г., поради увеличение на разходите за суровини и други ценности (със 7 288 хиляди рубли през 2007 г., с 8 085 хиляди рубли през 2008 г.), вземания от клиенти (с 2550 хиляди рубли през 2007 г. и 895 хиляди рубли през 2008 г.) и др.

Поради увеличението на тези показатели се увеличава и общата стойност на имуществото на предприятието (съответно с 11% и 44%).

Средносписъчният брой на персонала в промишленото производство през 2008 г. спрямо 2007 г. намалява с 1%, а през 2009г. в сравнение с 2007г намаля с 1%. Това се дължи на промяна в числеността на основния производствен персонал (през 2007 г. е намалял със 72 души, а през 2008 г. е с 10 души). Увеличението на разходите за заплати през 2008 г. спрямо предходните години е 28%. Показателите за производителността на труда се увеличават средно с 26% през 2007 г., с 27% през 2008 г. Това се дължи на повишените заплати, подобряването на условията на труд и въвеждането и използването на нови технологии.

Индикаторът за производителност на капитала показва колко продукти в стойностно изражение са произведени за даден период на 1 рубла от цената на дълготрайните активи. В този случай показателите за производителност на капитала са се увеличили с 25% през 2007 г.; 2008 г. намалява със 109%, което показва намаляване на ефективното използване на ДМА.

Капиталоемкостта е показател, обратен на капиталовата производителност. Той характеризира цената на дълготрайните производствени активи за 1 рубла продаваема продукция. Наблюдаваното намаление на капиталоемкостта през 2007 г. с 33% означава спестяване на вложен в производството капитал, въпреки че през 2008 г. този ефект беше намален.

Коефициентът на капитал-труд характеризира цената на дълготрайните активи на един служител на предприятието. Нивото на този показател нараства от година на година (2007 г. – 175; 2008 г. – 186; 2009 г. – 376,84).

Материалоемкостта на търговските продукти има тенденция към намаляване и през 2008 г. стойността й е 0,25, т.е. нивото му намалява с 15% в сравнение с предходни години, което показва по-икономично използване на материалите при производството на продукти.

Поради увеличаването на обема на продажбите на продукта, печалбата от продажби също се увеличи с 88% през 2007 г. и 55% през 2008 г Увеличаването на нивото на неоперативните приходи и намаляването на неоперативните загуби доведе до увеличаване на нивото на балансовата печалба до 6 052 хиляди рубли. през 2008г

Отрицателното относително отклонение на показателите за рентабилност на производството и оборота през 2006 г. показва незначителни затруднения при осъществяване на стопанската дейност на предприятието, въпреки че тези затруднения бяха преодолени и показателите за рентабилност през 2008 г. станаха положителни.

По този начин, след анализ на техническите и икономическите показатели на финансово-икономическата дейност на FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, можем да заключим, че предприятието в момента работи доста стабилно, непрекъснато увеличава производствените нива и заплатите на служителите се увеличават. Тоест заводът се опитва да заеме силна позиция на индустриалния пазар.

2.3 Анализ на процеса на разработване и организация на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“

Заводът "Електродетал" в момента използва една от четирите основни стратегически алтернативи - растеж. През последните няколко години заводът е в предфалитно състояние. Но тъй като заводът е държавно предприятие, той не беше допуснат да фалира напълно. И така, с одобрението и подкрепата на държавата, вместо по-малко рисковия ограничен растеж, генералният директор и неговите заместници избраха по-рисковия растеж на производството. Стратегията за растеж е втората най-често избирана алтернатива. Стратегията за растеж се реализира чрез значително годишно повишаване на нивото на краткосрочните и дългосрочните цели над нивото от предходни години. Растежът може да бъде вътрешен и външен. Растението избра вътрешен растеж. Този растеж се осъществява чрез разширяване на асортимента от стоки и като цяло на цялото производство. Но тъй като територията на завода е огромна, растежът се наблюдава главно в гамата от стоки. Така за 2-3 години предприятието се увеличи от 3000 вида продукти до 5000 продукта.

Ръководството се надява да постигне годишен ръст на производството с помощта на държавно финансиране и собствени финансови ресурси. Темпът на растеж, според решението на ръководството, не трябва да бъде по-нисък от 20% годишно. Разбира се, този растеж ще бъде постигнат чрез научноизследователска и развойна дейност с държавна подкрепа.

За постигането на това ръководството на завода предприема различни мерки: икономически, технически и др.

Икономически мерки:

· формиране на производствени записи, като се вземат предвид новите продукти;

· намаляване на дължимите сметки;

· продажба на излишно оборудване;

· отдаване под наем на ненужни помещения (физкултурен салон, общежитие, хижа, свинеферма);

· продажба на неизползвани материални ресурси от складове ОМТС и КИС;

· разширяване на продажбите на инструментално производство и продажби на специализиран цех „Машиностроене”;

· решаване на въпроси, свързани с получаване на кредити при преференциални условия;

· определяне на ценова политика в зависимост от клиентите (държавна поръчка - 30% и частна поръчка - 30% и др.)

· осъществяване на строга регулация на броя на работниците в предприятието;

· увеличение на заплатите (с 30%);

прилагане на нови методи за мотивация - допълнителни плащания при работа в областта на НИРД;

· повишаване на квалификацията на служителите;

· разширяване на продажбите чрез: увеличаване на участието в изложения, предоставяне в Интернет и привличане на специални рекламни компании.

Технически мерки:

· въз основа на научноизследователска и развойна дейност се въвеждат нови технологии (първоначално нови
технологиите се подлагат на различни тестове, а след това въз основа на резултатите от тестовете
се въвеждат в основно производство).

· по-широко се използват високопрецизна обработка на диаманти, машини с цифрови програми за управление и електрохимични методи за обработка.

· увеличаване на продуктите за автомобилната индустрия.

· извършване на възстановителни дейности на стара техника (ремонт на стара техника с малко средства).

За извършване на научноизследователска и развойна дейност заводът се нуждае от: много различни проекти, допълнително оборудване за работни места, придобиване на нови компютри и компютри. Придобиването на нови компютри и предоставянето на информация в Интернет доведе до допълнително обучение на работниците за успешно използване на компютъра и Интернет. В момента заводът обновява машинния си парк, инсталира CNC и компютърно управлявано оборудване (например компютърно управлявани инсталации за лазерно маркиране на готови продукти).

Въз основа на всичко това можем да направим заключение. Тези мерки спомагат за намаляване на зависимостта на завода от държавата. Също така, тези мерки ви позволяват да увеличите печалбите с 10 милиона рубли. което от своя страна ще позволи да се решат социалните проблеми на колектива и града, да се премахнат задълженията и да се изведат заплатите на правилното ниво.

3. Насоки за подобряване на антикризисната стратегия на Федералното държавно унитарно предприятие « Карачевски завод "Електродетал"

3.1 Разработване на предложения за управление на кризи във Федералното държавно унитарно предприятие „Карачевски завод „Електродетал“

Стратегията за растеж не може да функционира напълно в този завод, дори и с държавна подкрепа. При тази стратегия, ако се провали, могат да възникнат големи проблеми, но има държавна подкрепа, това отново ще доведе до огромна финансова зависимост от държавата. Преди да преминете към избора на стратегия, трябва да вземете следните мерки:

1. Концентрирайте цялото останало производство в основните оперативни помещения и цехове.

2. Въведете строги икономии на всичко, от което можете да извлечете поне някаква полза.

3. Използвайте наличните ресурси при строга икономия.

И едва след това можем да пристъпим към избора на стратегия, която най-добре отговаря на структурата на растението. Комбинираната стратегия би била най-подходяща за растението. Състои се от комбинация от ограничен растеж и свиване. Стратегията за намаляване ще се състои в прекъсване на излишното намаляване и пренасочване. Намалете излишъка: отдайте под наем непроизводствени площи възможно най-интензивно; отървете се от дефектно старо оборудване по всякакъв начин, включително бракуване; извършват стриктно отчитане на всички работници и уволняват тези, които са по-малко полезни (това е необходимо за по-нататъшното оцеляване на завода).

Що се отнася до преориентацията, тъй като заводът се смяташе за част от отбранителната промишленост и продуктите бяха предимно строго за военни нужди, най-важната част от стратегията беше пренасочването на продукти за вътрешни нужди. Това преориентиране вече е в ход, но с бавни темпове. Така наречената държавна поръчка все още представлява 30% от цялото производство. Ръководството трябва да избере от всички стоки за бита тези, които в най-голяма степен отговарят на производствения профил на производствените технологии в завода и на наличното оборудване. Съответно ще се увеличи делът на собствените средства.

Що се отнася до стратегията за ограничен растеж, много големи предприятия се опитват да се придържат към тази стратегия. Нещата в тези компании вървят добре и те, не искайки големи промени, бавно увеличават производството. Но за нашия завод тази стратегия е необходима от съвсем различен ъгъл. Тъй като заводът е наполовина държавно предприятие, държавата не може да осигури достатъчно средства за увеличаване на производството. И за ограничен растеж, бавен растеж, трябва да има достатъчно пари. Разбира се, това е по-бавен път, но по-малко рискован. По време на криза в едно предприятие трябва да настъпят големи промени. Ето някои от основните промени:

При поставяне на цели. За предприятие в кризисна ситуация максималната печалба (рентабилност) престава да бъде обективна функция. Целта трябва да бъде запазване на предприятието, персонала и минимизиране на загубите.

Приоритетите за развитие се променят в полза на текущите резултати, дори ако това е свързано със загуби при постигане на стратегически цели, но позволява на предприятието да оцелее до промяна на икономическите и правни условия.

Става изключително важно да се повиши ефективността на вземане и изпълнение на управленски решения, дори ако това е свързано с намаляване на тяхната ефективност.

Промяна на системата за стимули (мотивация) за дейността на персонала. На всяка цена е необходимо да се запази тази част от персонала, която има решаващо влияние върху качеството на продуктите и конкурентоспособността на производството. Но тази част вече е изпълнила предназначението си. Необходимо е да се привлекат по-млади, инициативни трудови ресурси. Но за да се привлекат тези кадри, е необходимо да се въведат нови методи за стимулиране. Ако ръководството не разполага с необходимите финансови средства за различни бонуси и добавки, тогава главният мениджър и неговите помощници трябва да мотивират служителите по други начини. Ето някои от тях:

1. Табло за чест (не е актуализирано от дълго време).

2. Можете да организирате различни състезания между работилници или
прости работници. Дори и с малка парична награда, но трябва
повишаване на интереса към работата. Все пак състезателният дух присъства в
всяко състезание.

3. Споразумейте се с друг завод с подобен профил на дейност за обмяна на опит между служителите чрез екскурзии до този завод. Работниците трябва да приемат всичко най-добро и със сигурност да прилагат тези нови методи на работа, което от своя страна трябва да повиши качеството на продуктите и ефективността на работата.

Идеята заводът да се присъедини към голям концерн също има право на съществуване. Естествено, при изгодни условия. Заводът може да произвежда различни компоненти за концерна. Но концернът ще трябва да инвестира значителни средства в завода, който от своя страна трябва бързо да се изплати. Това ще помогне и в областта на вземането на решения, тъй като мениджърите ще трябва да се консултират с партньорите си, а както знаем, „две глави са по-добри от една“.

Всички тези събития са безполезни без компетентна и правилно изравнена реклама. Следователно в предприятието е необходимо да има квалифицирани търговци, които трябва да представят и донасят продуктите на потребителя и да го интересуват от покупката. Рекламата трябва да съдържа информация за производителя, така че купувачът веднага да знае и разбира с кого има работа. Целите на рекламата включват и предоставяне на информация за качеството на продуктите.

3.2 Изчисляване на ефективността на мерките

Като цяло можем да заключим, че разходите, изразходвани по проекта, трябва да бъдат напълно оправдани и до края на 2009 г. ще бъде получена достатъчна печалба.

Откакто започна разработването на този проект, компанията направи много. През април 2008 г. е получено авансово плащане от 240 000 рубли. Сумата на договора е 840 000 рубли. Окончателното плащане ще бъде извършено в края на юни след завършване на работата, то ще възлиза на 600 000 рубли.

Можете да изчислите ефективността от изпълнението на даден проект за предприятие. Резултатите от изчислението на ефективността ясно ще покажат ползите за нашето предприятие от реализацията на този проект и необходимостта от продължаване на работата в тази посока.

И така, очакваните приходи от продажби са 840 000 рубли;

Размер на ДДС 18% = 128 136 рубли;

Сума на договора без ДДС 18% = 711 864 рубли;

Начислени са заплати за 3 месеца (април-юни) и вноски за социални нужди, които възлизат на 252 000 рубли;

Нека разгледаме и други показатели, необходими за изчисляване на ефективността:

Материални разходи - 280 000 рубли;

Дълготрайните активи възлизат на 52 652 рубли;

Амортизацията на дълготрайните активи е равна на 2772 рубли;

Разходи от текущата сметка - 1186 рубли;

Данъкът върху имуществото е 2% от размера на дълготрайните активи и възлиза на 1053 рубли.

Познавайки тези показатели, можете да изчислите размера на направените разходи, които се изчисляват от сумата на такива показатели като начислени заплати, единен социален данък, данък върху дохода, разходи за материали, амортизация на дълготрайни активи, разходи от текущата сметка. Оказва се, че размерът на направените разходи е 662 714 рубли.

Следващата стъпка е да изчислим рентабилността на събитието, която ще изчислим, като сумираме разходите и сумата на ДДС. И в резултат на това се равнява на 750 850 рубли.

Също така изваждаме от печалбата данъка върху имуществото, който беше изчислен по-рано, и получаваме 88 097 рубли.

Данъкът върху доходите е 24% и възлиза на 21 143 рубли.

И накрая, ще изчислим нетната печалба, която се изчислява от разликата в печалбата преди данъци и данък върху дохода и е равна на 66 954 рубли.

Изчислените основни показатели за ефективност на Федералното държавно унитарно предприятие "Карачевски завод "Електродетал" по време на изпълнението на проекта за създаване на ASKUER са дадени в таблица 1

маса 1

Основните изчислени показатели за ефективност на Федералното държавно унитарно предприятие "Карачевски завод "Електродетал" по време на изпълнението на проекта ASKUER

В резултат на това компанията ще получи допълнителни 66 954 рубли нетна печалба. Косвените резултати могат да бъдат разгледани: удовлетворението, получено от предприятието-клиент от работата от сътрудничеството с компанията, което от своя страна предполага по-нататъшна дългосрочна поддръжка на създадената система, възможността за по-нататъшно разширяване на пазара поради разпространение на информация за предприятието сред други производствени предприятия.

Можем да заключим, че през второто тримесечие на 2009 г. обемът на продажбите ще се увеличи до 840 000 рубли. И печалбата на предприятието най-накрая ще се промени от отрицателна стойност на положителна и ще възлезе на 66 954 рубли. Това ще позволи, тъй като изпълнението на подобни проекти продължава, да се отписват загуби от минали периоди във времето, като други показатели ще се подобряват съответно. От това следва, че можем спокойно да прогнозираме излизането на предприятието от кризисната ситуация. В случай, че компанията не само продължи да изпълнява вече познатите си проекти в изпълнението на Държавната целева програма за енергоспестяване и пестене на ресурси за общинската топлоенергия на Иркутска област и се ангажира с друга обичайна работа, но също така задължително ще навлезе на пазарите на нови градове и региони на Русия с такъв нов тип услуга как да разработиш и внедриш ASKUER за доставчици на електроенергия за различни индустрии в страната.

За реализацията на подобна Държавна целева програма за енерго- и ресурсоспестяване е много важно участието на малките предприятия, както в реализирането на проекти за регионалната и общинската икономика, така и въвеждането на други изцяло нови проекти на пазара на Иркутска област и в други региони на нашата страна. Малките предприятия, бързо реагиращи на променящите се пазарни условия, дават на икономиката необходимата гъвкавост. Те са в състояние бързо да реагират на промените в потребителското търсене и по този начин да осигурят необходимия баланс на потребителския пазар. Малките предприятия допринасят значително за формирането на конкурентна среда, което е от първостепенно значение за руската икономика.

Както се вижда от анализа, ефективността на малкия бизнес за държавната икономика е неоспорима, тъй като получава удръжки под формата на данъци и помощ при изпълнението на Държавната целева програма за енергийно и ресурсно спестяване. За предприятието FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal проектите за развитие на ASKUER за производствени промишлени предприятия са изпълнението на стратегическото развитие на предприятието и предоставят възможност за разширяване на предоставяните услуги, разработване на нови пазари с нови проекти и реализиране на печалба.

Заключение

Тъй като Русия е в първия преходен етап на пазарните отношения и почти всички предприятия се възстановяват, въпросите за антикризисното стратегическо управление възникват остро. Тази курсова работа беше посветена на разкриването на тези въпроси. След проучване на това могат да се направят следните изводи.

Кризата на предприятието в широкия смисъл на думата означава промяна от нарастваща тенденция на развитие към намаляваща. Състои се от няколко фази. Първият е намаляване на рентабилността и обема на печалбата. Второто е нерентабилността на производството. Третият е изчерпването или липсата на резервни фондове. Четвъртата е несъстоятелността.

За да преодолее всички неблагоприятни последици от тези фази, всяка организация разработва своя собствена антикризисна стратегия (избира една от стратегическите алтернативи): ограничен растеж, растеж, намаляване, комбинация.

След като анализирахме антикризисната стратегия на FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, може да се отбележи, че заводът избра най-рискованата стратегия за растеж. Въз основа на тази стратегия се предприемат различни мерки за подобряване на цялостното състояние на завода.

Но има един съществен проблем - няма пари. Това обаче не попречи на разработването на различни, напълно нови методи и начини за подобряване на стратегията на завода. Между другото беше предложена нова стратегия - комбинация. Състои се в съвместното функциониране на стратегията на ограничен растеж и намаляване.

За да се преодолеят всички неблагоприятни тенденции в развитието на това предприятие и да се изведе завода от дълбок фалит, е възможно да се предложи на ръководството да използва по-активно методи за стимулиране на работниците, присъединяване към голям концерн, обновяване на персонала и накрая подобряване на рекламата

Библиография

1. Вачугов, Д. Д. Основи на управлението [Текст]: учебник за университети / изд. Д.Д.Вачугова.- М.: Висш. училище, 2001.- 367 с.

2. Вихански, О. С., Наумов А. И. Мениджмънт [Текст]: учебник, 3-то изд. / О. С. Вихански, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998.- 528 с.

3. Герасименко В.В. Основи на управлението [Текст]/ V.V. Герасименко. – М.: Тейс, 2000.- 190 с.

4. Герчикова, И.Н. Мениджмънт [Текст] / И. Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Мениджмънт [Текст]: учебник. помощ за студенти институции проф. образование / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Майсторство, 2002.- 288 с.

6. Иванов, А. П. Мениджмънт [Текст]: учебник / А. П. Иванов. - Санкт Петербург: Издателство В. А. Михайлов, 2002. - 440 с.

7. Мениджмънт [Текст] / ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатиева. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

8. Управление на организацията [Текст] / изд. З. П. Румянцева, Н. А. Соломатика [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.

9. Мескон, М. Х., Алберт, М., Кедури, Ф. Основи на управлението [Текст] / М. Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури – М.: Дело, 1993.–

10. Молодчик, А.В. Управление: стратегия, структура, персонал [Текст] / А. В. Молодчик – М.: HSE, 1997. – 209 с.

11. Основи на управлението [Текст] / изд. Радугина А.А. – М.: Център, 1997. – 432 с.

12. Основи на управлението [Текст] / изд. Д. Д. Вачугова.- М.: Висш. училище, 2003.-367 с.

При управлението на кризи стратегията за управление е от решаващо значение. Основно внимание се обръща на проблемите за преодоляване на кризата, пряко свързани с отстраняването на причините, способстващи за нейното възникване. Анализира се външната и вътрешната бизнес среда, идентифицират се онези компоненти, които са важни за организацията, събира се и се проследява информация за всеки компонент и въз основа на оценка на реалното състояние на предприятието се определят причините за кризата. Точната, изчерпателна, навременна диагностика на състоянието на предприятието е първият етап от разработването на стратегия за антикризисно управление на предприятието.

Анализ на външни фактори с цел установяване на причините за кризата.Когато анализирате външната среда, твърде много или твърде малко получена информация може да изкриви истинската ситуация. Следователно, за да се формира ясна и разбираема картина на развитието на ситуацията, е необходимо правилно да се сравнят получените резултати и да се комбинират няколко етапа на анализ в едно цяло.

1. Анализ на макросредата, която може да бъде разделена на четири сектора: политическа среда, икономическа среда, социална среда, технологична среда.

2. Анализ на конкурентната среда според нейните пет основни компонента: купувачи, доставчици, конкуренти в индустрията, потенциални нови конкуренти, заместващи продукти.

След като имате достатъчно обширна информация за външната среда, можете да я синтезирате, като използвате метода за създаване на сценарии - реалистично описание на това какви тенденции могат да се появят в дадена индустрия в бъдеще. Обикновено се създават няколко сценария, върху които след това се тества една или друга антикризисна стратегия на предприятието. Сценариите позволяват да се определят най-важните фактори на околната среда, които предприятието трябва да вземе предвид; някои от тях ще бъдат под прякото управление на предприятието (то ще може или да избегне опасността, или да се възползва от възможността). Въпреки това ще има и фактори извън контрола на предприятието; в този случай разработената антикризисна стратегия трябва да помогне на предприятието да се възползва максимално от своите конкурентни предимства и в същото време да минимизира възможните загуби.

Анализ на състоянието на предприятие в кризисна ситуация.Наред с анализа на външната среда на предприятието е важно да се извърши задълбочено проучване на неговото реално състояние. Въз основа на резултатите от това изследване и визията за това какво трябва да стане предприятието в бъдеще, мениджърите могат да разработят антикризисна стратегия за прилагане на необходимите промени.

Колкото по-слаба е позицията на предприятието, толкова по-критичен анализ трябва да бъде подложена на неговата стратегия. Кризисната ситуация в предприятието е признак на слаба стратегия или лошото й прилагане, или и двете. Когато анализират стратегията на предприятието, мениджърите трябва да се съсредоточат върху следните пет точки.

1. Ефективността на настоящата стратегия.Трябва да се опитате да определите:

o мястото на предприятието сред конкурентите;

o граници на конкуренцията (размер на пазара);

o потребителски групи, към които е насочено предприятието;

o функционални стратегии в областта на производството, маркетинга, финансите, персонала.

2. Силни и слаби страни, възможности и заплахи на предприятието.Както вече споменахме, най-удобният и доказан начин за оценка на стратегическата позиция на една компания е SWOT анализ . Сила на предприятието- това е, в което успява: умения, трудов опит, ресурси, постижения. Слабост- това е липсата на нещо важно във функционирането на компанията, нещо, което тя не успява в сравнение с другите. След като бъдат идентифицирани силните и слабите страни, те се изучават внимателно и оценяват. От гледна точка на формирането на стратегия, силните страни на предприятието могат да бъдат използвани като основа за антикризисна стратегия.

3. Конкурентоспособност на цените и разходите на предприятието.Трябва да се знае съотношението на цените и разходите на предприятието с цените и разходите на конкурентите. В този случай се използва стратегически анализ на разходите, като се използва методът на веригата на стойността, който отразява процеса на създаване на стойността на продукта и включва различни дейности и печалби. Връзките между тези дейности, създаващи стойност, могат да бъдат важен източник на предимство на предприятието.

4. Оценка на силата на конкурентната позиция на предприятието.Оценката на конкурентоспособността на разходите на едно предприятие е необходима, но не е достатъчна. Силата на позицията на предприятието по отношение на неговите основни конкуренти се оценява по такива важни показатели като качество на продукта, финансово състояние, технологични възможности и продължителност на продуктовия цикъл.

5. Идентифициране на проблеми, които са причинили криза в предприятието.Мениджърите изучават всички резултати, получени от проучване на състоянието на предприятието по време на кризата и определят върху какво да се съсредоточат.

Вторият етап от стратегическото антикризисно планиране е коригиране на мисията и системата от цели на предприятието.

Мениджърът, който координира политиката на предприятие, което се намира в кризисна ситуация, трябва да концентрира цялата информация, получена по време на стратегическия анализ, и да реши дали предприятието, в рамките на предишната си мисия, може да преодолее кризата и да постигне конкурентни предимства. Умно формулиран мисия, разбираемо и в което се вярва, може да бъде мощен стимул за промяна на стратегията и може да включва:

• прокламиране на вярвания и ценности;
• продуктите или услугите, които предприятието ще продава (или нуждите на клиента, които предприятието ще задоволи);
• пазари, на които компанията ще работи:
• начини за навлизане на пазара;
• технологии, които предприятието ще използва;
• политики за растеж и финансиране.

Ясно формулираната мисия вдъхновява служителите на компанията и ги мотивира за действие, като им дава възможност да поемат инициатива. Мисията формира основните предпоставки за успеха на предприятието при различни въздействия върху него от външната и вътрешната среда.

След това идва процесът на настройка на системата цели(желани резултати, които допринасят за преодоляване на икономическата криза). Мениджърът сравнява желаните резултати и резултатите от изследванията на външни и вътрешни фактори на околната среда, които ограничават постигането на желаните резултати, и прави промени в системата от цели.

Всяко предприятие има определена система от цели, които възникват като отражение на целите на различни групи:

• собственици на предприятието;
• служители на предприятието; купувачи;
• бизнес партньори;
• обществото като цяло.

Ако мисия- това е визия за това какво трябва да бъде предприятието в бъдеще, след това системата цели(дългосрочни и краткосрочни цели) са желаните резултати, които съответстват на разбирането за целта.

Целите са отправната точка на системата за стратегическо планиране, системата за мотивация и системата за контрол, използвани в предприятието. Целите са в основата на организационните отношения и оценката на резултатите от работата на отделните служители, отдели и организацията като цяло.

Във всяка организация има няколко нива на цели. цели по-високо нивоса широкообхватни и дългосрочно ориентирани; те позволяват на мениджърите да претеглят въздействието на днешните решения върху дългосрочното представяне. цели по-ниско нивоса насочени към краткосрочен и средносрочен план и са средство за постигане на цели на високо ниво. Краткосроченцелите обясняват подробно резултатите, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще, определят скоростта на развитие на предприятието и нивото на показателите за ефективност, които трябва да бъдат постигнати в близко бъдеще.

Концепцията за антикризисна стратегия

Антикризисни стратегии на предприятието

Въпроси за проверка на знанията

1. Формулирайте концепцията за глобализация и назовете факторите, които определят избора на международна стратегия за развитие.

2. Дайте методи за постигане на конкурентно предимство въз основа на международна стратегия.

3. Посочете възможните насоки за изпълнение на стратегията за международно развитие.

Антикризисната стратегия характеризира набор от действия в областта на планирането на управлението на персонала, финансите и др., Насочени към оптимизиране на поведението на предприятието в контекста на спад в индустрията, стабилен спад на основните финансови показатели на дейността на предприятието и заплахата от фалит.

Спадът в производствените, финансовите и други важни показатели, които определят ефективността на предприятието, е естествен.

Има външни и вътрешни фактори на упадъка.

Външни фактори:

· промени в технологиите;

· промени в социалните ценности или модата;

· насищане на пазара и спад в продажбите на индустрията;

· действия на конкуренти;

· промени в структурата на индустрията.

Вътрешни фактори:

· лошо управление;

· недостатъчен финансов контрол;

· недостатъчни маркетингови усилия;

· неуспешни придобивания, сливания и др.

Тези фактори водят до спад. Признаците за рецесия може да са уникални за всеки бизнес. Най-типичните включват: спад в рентабилността, който се отразява в намаляване на печалбата преди данъци; спад в конкретния обем продажби спрямо съществуващите в бранша; нарастващо ниво на финансова зависимост поради непрекъснато нарастващ дълг; намаляване на пазарния дял, което показва, че предприятието е неконкурентоспособно на този пазар.

По време на криза изборът е възможен стратегии за намаляване на разходите, или стратегии за обръщане.

Стратегия за намаляване на разходите(спестявания) включва прилагането на действия за подобряване на здравето, за да се спре спадът на печалбите. В условията на криза усилията трябва да се концентрират върху тези дейности, в които компанията има най-голям опит.

Съществуват следните стратегии за намаляване на разходите: организационни промени; промени във финансите; намаляване на разходите; намаляване на активите; мерки за създаване на печалба за кратко време.

Стратегия за обръщанесе основава на стратегия за спестяване и включва промени в търговската политика, ценообразуването, преориентиране към конкретни клиенти и конкретни продукти, разработване на нови продукти и промени в асортимента и др.

Кризисен бизнес реинженерингвключва радикална промяна в бизнес процесите с цел драстично подобряване на параметри като разходи, качество, организация на обслужването и ефективност.

При условия на заплаха от фалит се прилагат стратегии за изход.Минимизирането на щетите се постига чрез методи на оптимално продажба или изкупуване от мениджърите. Изтеглянето на инвестиции се извършва по следните начини: сключване на договор за франчайз, прехвърляне на договори, продажба на бизнес единици, размяна на активи и др.

Мениджърското изкупуване се извършва от мениджърския екип на бизнеса, който може да включва служители, организации, които осигуряват по-голямата част от собствения капитал, и банки и други институции, които отпускат пари на бизнеса. Изкупуването се финансира чрез комбинация от капитал, предоставен от мениджъри, институционални акционери и дълг.